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1、*集团三年人力资本发展纲要目 录一、目的11二、过去的的经验与教教训回顾总总结11、经验112、教训11三、我们面面临的形势势及主要问问题21、面临的的形势22、人力资资本战略因因素SWOOT分析23、主要问问题3四、指导思思想与核心心理念、任任务41、指导思思想42、核心理理念43、五个用用人标准和和一票否决决54、人力资资本管理的的任务5五、人力资资本管理目目标6（一）人力力资本战略略目标6（二）人力力资本战略略管理能力力提升要点点7（三）总目目标7（四）子目目标81、建立结结构优化的的人才队伍伍，支撑集集团业务的的发展82、建立适适合国情和和集团文化化的激励奖奖惩管理体体系93、建立人人
2、力资本培培育、开发发、储备管管理体系1104、建立良良好的企业业文化，促促进策略目目标的实现现10六、措施与与工作内容容101、建立结结构优化的的人才队伍伍，支撑集集团业务的的发展1002、建立适适合国情和和集团文化化的激励奖奖惩管理体体系113、建立人人力资本培培育、开发发、储备管管理体系1114、建立良良好的企业业文化，促促进策略目目标的实现现135、人力资资源管理工工具建设1136、人力资资本管理系系统自身建建设14七、结束语语141 一、目的为建设一支支高素质的的人才队伍伍，适应当当前和未来来激烈的市市场竞争，保保证人力资资本能满足足集团业务务快速发展展的需要，根根据集团战战略和三年年
3、策略目标标，制定本本纲要。 二、过去的的经验与教教训回顾总总结1、经验集团15年年的发展历历程，在人人力资本开开发和管理理方面积累累了一定的的有益经验验：l 核心价值观观 集集团以三创创精神为企企业核心价价值观，提提出了人力力资本管理理的四个核核心理念，成成为人力资资本管理的的工作指引引；l 管理模式 总结并并积累了跨跨地域管理理的经验；l 人才培养有一批勇于于创业、吃吃苦耐劳、具具有三创精精神的员工工；l 人力资本管管理体系建建设 初初步建立了了人力资本本管理基础础体系，并并逐步发挥挥效能。2、教训l 领导干部的的心智模型型 平时的工作作行为和工工作方法导导致梯队成成长速度慢慢，队伍老老化；
4、 过于关注短短期业务发发展； 大多数领导导干部未能能充分重视视人力资本本管理工作作；l 人力资本整整体结构还还不合理 职业经理人人队伍还未未形成； 专业度不够够，人才储储备和行业业标杆水平平差距较大大；l 部分员工的的行为与集集团倡导的的企业文化化理念有差差距，企业业文化没有有完全落地地。三、我们面面临的形势势及主要问问题1、面临的的形势（1）集团团管理重点点：l 集团管控模模式变化，组组织机构、管管理流程进进行了调整整；l 集团管理办办法变革，促促进人员素素质、专业业能力与企企业文化往往良性方向向发展；l 集团强调绩绩效、文化化管理理念念，提高执执行力,保保持竞争优优势。（2）业务务发展方向
5、向：l 集团启动三三年发展策策略；l 五大区域的的区域化经经营；l 每区域多项项目运作模模式；l 企业进入转转型期攻坚坚阶段。2、人力资资本战略因因素SWOOT分析（1）优势势（S）： (影响响人力资本本战略的因因素)l 集团战略架架构与目标标非常明确确；l 人力资本管管理基础体体系基本搭搭建形成；l 集团开工面面积的增大大，市场占占有率逐步步增大；l 集团高层关关注、重视视人力资本本管理。（2）劣势势（W）：l 员工的素质质、专业能能力离实现现战略目标标还有较大大差距。l 人才结构严严重不合理理，专业人人才相当缺缺乏；l 缺乏人才培培养氛围与与机制；l 一部分经理理缺乏人力力资本管理理理念与
6、技技能。（3）机会会（O）：l 行业前景良良好，房地地产市场需需求稳定增增长；l 集团业务发发展和品牌牌知名度提提升成为吸吸引人才的的机会；l 集团业务的的增长为人人才成长提提供良好的的发展空间间。（4）威胁胁（T）：l 市场竞争压压力加大； l 与目标、环环境相适应应的专业能能力与专业业员工队伍伍尚未形成成；l 行业进入高高速成长期期，人才争争夺激烈；l 企业文化在在未来很可可能成为决决定企业兴兴衰的因素素。3、主要问问题（1）企业业文化还需需培育，学学习型和开开放的企业业文化还须须进一步建建设，主要要表现在：l 部分员工的的行为与公公司倡导的的企业文化化有差距；l 人力资源管管理制度对对企
7、业文化化的导向性性继续加强强；l 与同行交流流较少，不不能充分了了解标杆企企业的状态态，以及我我们的差距距在哪里。（2）集团团人力资本本有效供给给不足，不不能满足集集团策略目目标的实现现。主要表表现在：l 各级干部没没有重视人人力资本管管理工作，地地区对人才才引进、培培养、激励励的重视程程度不够；l 专业人才欠欠缺，现有有人才的专专业能力欠欠缺；l 缺乏人才培培养、储备备机制；l 内部晋升和和淘汰机制制还未系统统形成或执执行；l 整体人力资资源结构还还不合理。（3）人力力资本开发发、管理能能力不足，停停留在人事事管理的阶阶段。主要要表现在：l 对集团管理理思想和制制度理解不不够，导致致执行有偏
8、偏差；l 地区、各部部门（总部部、地区）一一把手对人人力资源管管理工作重重视不够；l 地区人力资资源部专业业能力急需需提升，人人手不足，近近期大量工工作难以保保质保量；l 在集团HRR整体框架架下难以依依据本地区区实际情况况，深入展展开工作。（4）人力力资本管理理政策、制制度开发还还须进一步步系统化和和完善，主主要表现在在：l 各模块间的的联系还不不够紧密，绩绩效管理制制度与薪酬酬、晋升等等联系；l 专业政策、工工具开发还还需系统化化（缺乏任任职资格管管理、员工工素质模型型运用）。四、指导思思想与核心心理念、任任务1、指导思思想（1）运用用现代管理理理念，结结合中国国国情，制定定人力资本本管理
9、策略略；（2）用一一流的激励励措施，聘聘用一流的的人才，成成就一流的的事业；（3）要基基本形成职职业经理人人队伍。2、核心理理念（1）人力力资本管理理的理念人力资本管管理是企业业的战略核核心组成部部分，人力力资本管理理工作是各各公司第一一负责人及及各级管理理干部的任任务。（2）以人人为本的管管理理念尊重个人价价值，体现现专业精神神，为员工工提供良好好的工作环环境和充分分的发展空空间是集团团人力资本本管理的核核心之一。人人才是企业业最重要的的资本，是是企业可持持续发展的的核心竞争争力之一。（3）内部部顾客理念念有满意的员员工，才会会有满意的的顾客；有有满意的顾顾客，才会会有顾客价价值和股东东价值
10、最大大化。员工工是我们的的内部顾客客，我们尊尊重员工的的个人价值值，使员工工满意，赢赢得员工的的全力以赴赴，实现员员工与企业业的共同成成长。（4）相互互拥有的理理念企业与员工工相互依存存，共同发发展，具有有共同的价价值观。相相互拥有是是指企业与与员工对企企业的成就就相互拥有有，对企业业利益相互互拥有，对对企业风险险相互拥有有，对企业业价值观相相互拥有。（5）双向向首选理念念我们为员工工创造和谐谐、富有激激情的工作作氛围和环环境，使员员工能为在在本企业工工作而自豪豪，员工也也通过自身身的努力使使自已成为为企业的首首选员工，为为企业创造造应有的价价值，形成成企业与员员工之间双双向首选的的格局。3、
11、五个用用人标准和和一票否决决（1）五个个用人标准准l 具有一致并并持续以顾顾客价值出出发的行为为；l 大处着眼，小小处着手，具具有系统或或专业能力力完成任务务；l 主动响应集集团策略，令令行禁止；l 勤奋工作、学学习，追求求上进，敢敢于创新、勇勇挑责任；l 德能兼备，既既有优秀的的专业能力力，又有良良好的职业业道德。（2）一票票否决贪污、损公公肥私者一一票否决。4、人力资资本管理的的任务赢得员工的的承诺与投投入，建立立全力以赴赴的员工队队伍。通过战略性性的人力资资本管理举举措，支撑撑公司战略略目标的实实现。五、人力资资本管理目目标（一）人力力资本战略略目标TOWS人人力资本战战略矩阵分分析内部
12、战略因因素外部战略因因素优势（S）人力资本管管理基础体体系基本搭搭建形成；集团高层关关注、重视视人力资本本管理。劣势（W）人才结构严严重不合理理，专业人人才相当缺缺乏；一部分经理理缺乏人力力资本管理理理念与技技能。机会（0）集团业务发发展和品牌牌知名度提提升成为吸吸引人才的的机会；集集团业务的的增长为人人才成长提提供良好的的发展空间间。SO战略招聘一流人人才，适当当储备，特特别是关键键岗位；WO战略加大对各级级经理的HHRM与管管理技能培培训；投资于有潜潜力的员工工，增加轮轮岗机会；威胁（T）市场竞争压压力；人才争夺激激烈；企业文化在在未来很可可能成为决决定企业兴兴衰的因素素；ST战略责任下发
13、，扩扩展职责；找出业绩能能力差的员员工，快速速淘汰；WT战略改变员工的的价值定位位以吸引与与保留更多多人才；说明：SO战略是是通过思考考利用公司司优势，抓抓住机会的的途径产生生；WO战略力力图通过克克服劣势、利利用机会；ST战略是是考虑利用用公司优势势，躲避威威胁的途径径；WT战略主主要是使劣劣势最小化化以躲避威威胁。人力资本战战略目标：（公司的的战略和文文化决定HHR战略）SO战略：招聘一流人人才，适当当储备，特特别是关键键岗位；WO战略：加大对各级级经理的HHRM与管管理技能培培训；对有发展潜潜力的员工工投资、培培养，增加加轮岗机会会；ST战略：责任下放，扩扩展职责；找出业绩能能力差的员员
14、工，快速速淘汰；WT战略：改变员工的的价值定位位及文化以以吸引与保保留更多人人才。（二）人力力资本战略略管理能力力提升要点点1.各级一一把手与经经营管理团团队的人力力资源战略略意识与思思维（人力力资源管理理的第一责责任人是CCEO）；2. 研究究和制定具具有操作性性的战略性性人力资源源规划（人人力资源愿愿景与战略略目标，实实现愿景与与目标的策策略、行动动计划等）3.构建具具有战略意意义的人力力资源组织织体系；4.基于组组织治理结结构的人力力资源决策策机制与程程序；5.全面提提升公司人人力资源专专业职能部部门的人力力资源战略略方案制定定能力（人人力资源管管理者的战战略伙伴角角色与战略略管理能力力
15、建设）；6.战略性性人力资本本管理责任任与能力体体系的构建建（目标责责任、核心心人才队伍伍、专业人才结结构优化）；7.战略性性人力资本本规划的监监控系统与与绩效评估估体系（人人力资本战战略的制度度保障）。（三）总目目标人力资本发发展的总目目标是：调调整人才结结构，加强强人才培育育和储备，形形成专业管管理梯队，建建立良好的的企业文化化，促进集集团三年策策略目标的的达成。（四）子目目标1、建立结结构优化的的人才队伍伍，支撑集集团业务的的发展（1）数量量指标：全集团6550人，其其中：l 总部1500人l 区域5000人，每个区区域1000人左右。 （2）结构构指标l 专业人员、管管理人员、其其他人
16、员的的比例为665：255：10；l 高层、中层层、基层的的比例为220：300：50；l 男女员工的的比例为660：400；注： 高层：总经经理/副总经理理/ 总监 中层：高经经/高级主任任专业师/高级专业业师 基层：专业业师/助理理专业师/普通员工工 专业：总部部高经/高高级主任专专业师/高高级专业师师/专业师师/助理专专业师 管理：执行行总裁/总总经理/副副总经理/地区部门门高经 总部的高经经为专业人人员，地区区的高经为为管理人员员（3）素质质指标l 集团全体平平均年龄为为32岁，干干部队伍（副副总经理以以上）平均均年龄400岁；l 硕士以上：本科：专专业及以下下为35%：55%：10%
17、 ；l C级（含）以以上人员硕硕士及以上上占45%，本科550%，大大专5%；（4）其他他指标l 5-10%的主动淘淘汰率；l 内部晋升：外部聘用用为5：55；（5）经济济指标人工成本指指标*年*年*年人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部126198813521321502368地区420514545068955009993合计54671335859027650123611经济指标指标*年*年*年人均利润（万万元/人）316092人力资本回回报指数2.43.94.9人均人工成成本（万元元/人）1315192、建立适适合国情和和集团文化化的激励奖奖惩管理体体系（1）建立立具有市场场竞争力的的
18、薪酬体系系：l *-*年实行基基于宽带的的、岗位薪薪金依据层层级定位为为市场的550%-885%分位位；l *年年全集团平平均岗位薪薪金保持市市场的755%分位；（2）建立立促进业务务发展的奖奖惩体系：l 依据绩效考考核结果进进行奖惩治治管理；l 通过长期激激励与及时时激励相结结合的方式式进行奖惩惩管理；l 物质激励与与精神激励励相结合；（3）建立立适应公司司管理结构构、业务发发展的绩效效管理体系系：l 建立以关键键业绩为导导向的绩效效管理方法法；l 建立一套促促进集团策策略目标实实现的KPPI指标库库；l 建立集团各各部门、各各地区公司司、个人的的绩效管理理方案；3、建立人人力资本培培育、开
19、发发、储备管管理体系l *-*年度内完完成地区领领导班子建建设配备；l 集团三年内内：吸纳、培培养5-110名地产产行业内知知名人士；l 培养和储备备地区副总总经理以上上人员5-10名；l 总部和地区区培养高级级经理155名；l 建立起系统统的培训体体系，人均均培训学时时100小小时/年；l 高级经理以以上员工在在职培训学学时40小小时/年；4、建立良良好的企业业文化，促促进策略目目标的实现现l 90%的员员工认知企企业价值观观；l 80%的员员工认同企企业价值观观；l 员工的敬业业度达到880%；l 80%员工工能将理念念转为自觉觉地行动，和和谐、简单单并充满激激情的工作作氛围基本本形成。六
20、、措施与与工作内容容1、建立结结构优化的的人才队伍伍，支撑集集团业务的的发展l 根据本纲要要确定的政政策和原则则，由集团团人力资本本经营部制制定全集团团三年人力力资本规划划。l 依据集团三三年人力资资本规划调调整人员结结构、比例例、数量、素素质，按各各年度完成成总部、各各地区的招招聘、培养养、储备计计划。l 与各大知名名高校合作作，为集团团、各公司司吸引新动动力，为将将来的人才才培训、储储备和梯队队管理打好好基础。l 集团总部适适当储备部部分专业与与管理人员员，总部作作为人才储储备培养基基地，以满满足各地区区业务发展展需要。l 利用各类社社会资源、媒媒介，拓展展招聘渠道道；指导地地区使用人人才
21、测评工工具，确保保引进人才才的人岗匹匹配。2、建立适适合国情和和集团文化化的激励奖奖惩管理体体系l 优化薪酬管管理制度。确确保集团整整体薪酬水水平在行业业内具有竞竞争力，用用一流的激激励吸引一一流的人才才。l 报酬总额与与经营业绩绩挂钩，确确保单位人人力资本投投入产出比比达到行业业标杆水平平。l 完善职业管管理体系，开开展岗位价价值评估体体系，使员员工收入水水平与岗位位价值密切切相关。l 以长期激励励和及时激激励为政策策导向，根根据集团策策略目标和和业务发展展不断完善善奖惩机制制。制定以以经营业绩绩为核心的的多元奖惩惩体系。l 高级管理人人员的收入入与企业效效益密切挂挂钩，员工工奖励与工工作绩
22、效密密切挂钩。l 制定长期激激励计划，完完善股权与与期权制度度，使高级级管理人员员与企业成成为利益共共同体。l 建立一套引引导地区立立足长远，兼兼顾中短期期业绩为导导向的绩效效管理方法法。l 建立一套促促进集团策策略目标实实现的KPPI指标库库。l 不断完善集集团各部门门、各地区区公司、个个人的绩效效管理方案案。3、建立人人力资本培培育、开发发、储备管管理体系l 在全集团建建立起内部部晋升、淘淘汰机制。为为提供优秀秀人才成长长提供一个个有利的平平台。l 制定内部晋晋升体系，通通过内部竞竞聘、提拔拔等多种方方式为员工工提供发展展的机会。l 制定并执行行末位淘汰汰制度，各各年度各地地区公司、总总部
23、各部门门通过绩效效管理优胜胜劣汰。l 干部培养提提拔的情况况按以下比比例配置： 年度外聘内部提拔*60%40%*50%50%l 重点培养职职业经理人人队伍。创创造有利于于职业经理理成长的环环境，造就就2-3名名具有三创创价值观的的职业化的的业内著名名的职业经经理。l 加强人才储储备，重点点加强关键键岗位的人人才引进。及及时引进对对于业务发发展急需的的高层次专专业人员、管管理人员。l 继续启动“精英”计划，继继续猎取行行业内优秀秀人才加盟盟集团。l 建立关键部部门、关键键岗位的副副职制度，各各地区配备备专职副总总。l 建立导师制制度，岗位位轮岗制度度。l 实施职员职职业生涯规规划制度。帮帮助员工
24、分分析需要改改进的方面面，根据员员工的具体体情况制定定个性化的的培训计划划；并通过过内部轮岗岗帮助员工工充分发掘掘自身潜能能，更好地地认识自我我，寻求职职业生涯发发展的更多多可能。l 建立领导和和胜任力模模型、员工工素质模型型，根据领领导力能力力、员工素素质模型对对不同层级级管理人员员、员工提提出相适应应的能力要要求，明确确公司管理理、专业人人员任用、晋晋升的制度度和流程，以以制度和流流程保证员员工任用、晋晋升的规范范性和科学学性，实现现“人岗匹配配”。l 进一步加大大潜力员工工培训的投投入力度，继继续推动“入职引导导人”制度，使使每位新员员工都有导导师，在工工作、生活活上的问题题给予帮助助、
25、指导，使使新员工尽尽快融入企企业。l 加强管理与与专业培训训开发设计计。加强管管理技能类类的培训，使使管理干部部掌握职业业经理人必必备的管理理知识；继继续加强专专业类的培培训，集团团各专业职职能部负责责将总结、深深化的专业业知识有效效地传播到到各地区专专业部门。l 推进集团网网上学习系系统（E-Learrningg sysstem)建设。通通过统一系系统平台，使使员工能够够进行不同同类型的培培训。l 丰富培训方方式，提升升培训实效效。依据培培训需求，采采取多种培培训形式：课堂讲授授、专题调调研、现场场实习、团团队互动、网网上培训、读读书报告、案案例分析等等。注重内内部经验的的传递。l 继续强化
26、和和完善具有有*特色的育育根培训。l 师资资源建建设。建立立一支熟悉悉*情况、了了解房地产产行业、相相对稳定的的内部师资资队伍，集集团将组织织和选拔优优秀人员，建建立集团内内部讲师队队伍；积极极引进外部部培训力量量。 l 结合绩效管管理体系，制制定员工能能力培训发发展计划，提提升员工综综合素质。4、建立良良好的企业业文化，促促进策略目目标的实现现l 制定集团企企业文化三三年塑造规规划，为集集团企业文文化的再造造提供政策策指导。l 通过人力资资源机制与与制度的变变革与创新新，驱动企企业文化建建设。l 加强企业文文化的宣传传与推广。通通过培训、宣宣传、企业业文化活动动等各种手手段，提高高员工对企企
27、业文化认认知和认同同。l 将企业文化化与公司的的用人标准准相结合。通通过开发合合适的测评评工具，保保证录用与与企业文化化要求契合合的人才，培培养与企业业文化契合合度高的员员工。l 进一步加强强激励体系系与企业文文化建设的的契合度。完完善职业化化行为考核核，通过鼓鼓励或反对对某种行为为，达到诠诠释公司核核心价值观观的目的，并并与奖惩相相结合，推推进执行力力文化建设设。l 建立更加开开放的文化化，与同行行加强交流流，了解差差距、加强强学习。l 加强员工的的职业行为为规范建设设。制定职职员职务行行为规范和和高级管管理人员职职务行为规规范，规规范员工的的职务行为为。l 提倡全员沟沟通管理，建建立企业与
28、与员工之间间良好的沟沟通机制。通通过各种灵灵活务实的的沟通机制制，使核心心价值观达达到上下理理解一致，从从而在员工工心目中真真正形成认认同感。l 加强员工关关系管理，推推行员工关关系专员制制度，关心心员工，营营造和谐的的工作氛围围。5、人力资资源管理工工具建设l 完善现有流流程、制度度和工具。通通过*年人力力资源管理理状况数据据整理、分分析，提出出目前制度度执行中主主要的问题题，针对问问题进行调调整和完善善。l 加强相关工工具模型的的开发和细细化。结合合组织结构构的调整,完善绩效效考核体系系和岗位研研判，建立立员工任职职资格管理理制度、建建立员工素素质模型。l 完成人力资资本信息化化管理工具具
29、（E-HHR）开发发，提高工工作效率，优优化工作流流程。6、人力资资本管理系系统自身建建设l 提高人力资资源管理队队伍的素质质，调整、优优化人员队队伍。进行行专业考评评，重新审审查地区人人事高经的的任职资格格。l 发挥集团人人力资本经经营部的蓄蓄水池功能能，成为人人才储备基基地。l 提高专业能能力。通过过加强人员员培训，引引进外部专专业咨询作作为策略联联盟，提高高人力资源源管理专业业水平。 l 促进地区人人力资源部部的职能转转变。通过过架构调整整、职能优优化、专业业能力提升升等各项措措施，使地地区人力资资源部从单单纯的人事事管理向人人力资本管管理转变。l 加强对地区区的工作指指导，定期期进行人员员培训，定定期组织专专业研讨。l 加强知识管管理，提倡倡经验和知知识共享，建建立集团内内部人力资资源管理知知识库。七、结束语语l 各级干部要要从战略高高度认识人人力资本工工作的重要要性，总部部各部门及及地区总经经理是本部部门、公司司人力资本本工作和本本纲要落实实的第一责责任人，将将作为年度度考核的重重要指标。l 建立人力资资本发展纲纲要评价指指标体系，每每年度末，对对本纲要的的实施情况况进行评估估；*年末，对对本纲要的的总体实施施情况进行行评价。