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1、管理信息系统开发项目管理一、管理信息系统开发项目管理流程管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。1、项项目管理理的概念念项目管管理是指指在一定定资源如如时间、资资金、人人力、设设备、材材料、能能源、动动力等约约束条件件下，为为了高效效率地实实现项目目的既定定目标（即即到项目目竣工时时计划达达到的质质量、投投资、进进度），按按照项目目的内在在规律和和程序，对
2、对项目的的全过程程进行有有效的计计划、组组织、协协调、领领导和控控制的系系统管理理活动。项项目是具具有明确确目标的的一次性性任务，具具有明显显的生命命周期，阶阶段性强强。项目目管理是是面向所所有工程程项目的的管理，是是运用系系统科学学的原理理对工程程项目进进行计划划、组织织与控制制的系统统管理方方法。项项目管理理要解决决的基本本问题就就是如何何按所选选择的研研制方法法，对开开发项目目进行有有效的计计划、组组织、协协调、领领导、控控制。项目的的管理是是“一把把手”工工程，领领导参与与是关键键。项目目经理必必须合理理配置项项目参加加人员，制制定项目目建设的的有关规规范，及及时产生生详尽的的报表，正
3、正确评价价项目的的进展情情况。近年来来，世界界各国都都开始对对信息系系统的建建设实施施项目管管理，不不少软件件开发商商还提供供了项目目管理软软件，如如美国微微软公司司的Prrojeect220000、美国国Priimavveraa公司的的ProojecctPllannnerPP3和OOS/223.00、我国国北京梦梦龙公司司的PEERT33.0等等。这些些软件主主要用于于编排项项目的进进度计划划，通过过资源的的分析和和成本管管理，合合理配置置资源使使计划进进度更为为合理，同同时按计计划来安安排工程程进度，并并对进度度进行动动态跟踪踪与控制制等。2、加加强信息息系统开开发项目目管理的的重要意意义
4、已经在在国民经经济诸多多领域中中成功运运用的项项目管理理方法，也也完全可可以用于于信息系系统开发发项目的的管理。管管理信息息系统开开发是一一项长期期的任务务，必须须根据企企业组织织的改革革、发展展的需要要和可能能，分成成若干项项目，分分步进行行开发。信信息系统统的“开开发项目目”包含含信息系系统分析析、设计计和实施施的整个个过程。它它由项目目负责人人（项目目经理）负负责，利利用可获获得的资资源为用用户组织织系统的的建设。根根据系统统科学的的观点，小小项目可可以构成成一个大大项目，一一个大项项目可以以分解成成若干个个小项目目。项目目管理实实质上是是保证整整个系统统开发项项目顺利利、高效效地完成成
5、的一种种过程管管理技术术，贯穿穿于系统统开发的的整个生生命周期期。信息息系统开开发也是是一项系系统工程程项目如同其其他工程程项目一一样，研研制开发发一个信信息系统统也需要要在给定定的时间间内计划划、协调调和合理理使用配配置各种种资源，对对信息系系统进行行项目管管理的重重要性有有以下四四点：（1）可可以进行行系统的的思考，进进行切合合实际的的全局性性安排；（2）可可为项目目人力资资源的需需求提供供确切的的依据；（3）通通过合理理的计划划安排对对项目进进行最优优化控制制；（4）能能够提供供准确、一一致、标标准的文文档数据据。3.管管理信息息系统开开发项目目管理的的工作流流程管理信信息系统统开发项项
6、目管理理的工作作流程与与信息系系统开发发过程的的阶段划划分有关关。典型型的管理理信息系系统开发发过程的的阶段划划分如表表l所示示。阶段主主要活动动一、 系统规规划1、战战略规划划根据组组织的目目标与发发展战略略确定信信息系统统的发展展战略2、组组织信息息，需求求分析对对组织的的信息需需求进行行总体分分析，确确定信息息系统的的总体结结构方案案，划分分建设项项目3、资资源分配配对系统统建设所所需各类类资源进进行估计计与安排排二、系系统分析析1、系系统初步步调查，开开发项目目的可行行性研究究，现行行系统的的详细调调查，新新系统逻逻辑方案案的提出出统开发发2、系系统设计计系统总总体结构构设计，数数据存
7、储储设计，输输入、输输出设计计，处理理过程设设计，计计算机与与网络系系统方案案的选择择3、系系统实施施软件编编程与软软件包的的购置，计计算机与与网络设设备的安安装与调调试，系系统测试试，新旧旧系统的的转换三、系系统运行行与维护护系统运运行的组组织与管管理，系系统评价价，系统统的纠错错性维护护，适应应性维护护，完善善性维护护，预防防性维护护四、系系统更新新现行系系统问题题分析，新新系统建建设的启启动管理信息系系统开发发的项目目管理阶阶段划分分管理信信息系统统开发的的项目管管理可分分为两个个阶段，即即：立项项与可行行性论证证阶段、项项目实施施管理阶阶段。（1）立立项与可可行性研研究对于管管理信息息
8、系统的的项目开开发前期期，一般般分为两两步：第第一步为为初步可可行性研研究，即即进行初初步调查查，提出出项目建建议书；第二步步为可行行性研究究，即正正式研究究阶段。第第一步的的项目建建议书被被项目主主管部门门批准后后，项目目就被列列入计划划，也就就是项目目立项。接接下来就就可以开开始正式式的可行行性研究究，项目目是否正正式实施施还有待待可行性性究报告告是否被被审查批批准。对对一些小小项目，上上述过程程可以从从简。可行性性研究是是在项目目开发前前期对项项目的一一种考察察和鉴定定，对拟拟议中的的项目进进行全面面的、综综合的调调查研究究，其目目的是要要判断项项目可行行与否。信信息系统统技术可可行性研
9、研究要从从系统开开发的计计划出发发，论述述系统开开发力量量的可行行性，同同时论证证系统方方案中所所采取的的各种技技术手段段上是否否可以实实现。信信息系统统经济可可行性研研究主要要是对项项目进行行经济评评价，分分析系统统建设投投资的可可能性以以及评价价系统运运行之后后给组织织带来的的效益。信信息系统统营运可可行性研研究要给给出的方方案是否否可以从从人力、物物力、组组织工作作等方面面保证项项目按计计划完成成实施，还还要说明明项目开开发后在在经济、技技术和环环境等方方面能否否保证系系统正常常运行。（2）项项目实施施管理信息系系统的项项目被批批准实施施之后，就就应开始始项目实实施的管管理工作作。项目目
10、实施管管理的目目的是通通过计划划、检查查、控制制等一系系列措施施，使系系统开发发人员能能够按项项目的目目标有计计划地进进行工作作，以便便成功地地完成项项目。项项目组的的人员组组成应面面向项目目而不是是按专业业进行组组织，一一般由项项目负责责人领导导，项目目组内可可按任务务进行再再分组。当当大型的的信息系系统项目目分为多多个子项项目进行行开发时时，需要要有一个个总的项项目管理理组负责责对各个个子项目目的公共共部分作作出指导导、协调调和管理理，各个个子项目目相应有有各自的的项目管管理小组组。项目目实施管管理的主主要内容容包括：开发管管理、测测试管理理、运行行管理和和项目后后评价管管理。开开发管理理
11、的主要要内容有有：制定定文档；预计需需要的资资源；费费用估算算；安排排工作任任务和日日程；定定期做评评审；质质量保证证管理；开发总总结报告告；处理理意外情情况等。测测试管理理的主要要内容有有：制定定测试计计划；测测试分析析并报告告；编制制用户手手册。运运行管理理的主要要内容有有：人员员的组织织与管理理；设备备和资料料管理；财政预预算与支支出管理理；作业业时间管管理。项项目后评评价管理理的主要要内容有有：技术术水平与与先进性性评价；经济与与社会效效益分析析；系统统的内在在质量评评价；系系统的推推广使用用价值评评价；系系统的不不足之处处与改进进意见等等。项目实实施管理理贯穿于于系统分分析、系系统设
12、计计、系统统实施、系系统维护护和评价价的整个个系统开开发过程程。项目管管理的工工作程序序和组织织界限是是非常重重要，有有必要建建立项目目管理的的总体框框架，以以引导人人们成功功的建设设信息系系统。步步骤如下下：问题题分析。初初始调查查要由拥拥有经验验的人员员而不是是新手去去做，对对项目应应当认真真研究和和估价其其变革的的程度、项项目的内内涵和最最终实现现的成本本。那些些变革程程度大、需需要与用用户人员员紧密结结合的项项目，通通常需要要较高的的管理经经验。那那些较小小型的、涉涉及人员员少、可可由一个个小组完完成的项项目，则则管理就就简单得得多。选择择正确的的项目。在在选择项项目时，应应注意首首先
13、开始始的项目目要限制制规模，以以保证成成功率一一般应在在一年内内能看到到成果。大大项目可可以分成成子项目目，以表表明完成成的进度度。选任任项目负负责人。项项目负责责人（项项目经理理或项目目组长）负负责项目目日常事事务，并并且负责责按给定定的时间间、成本本和质量量，去实实现项目目目标。其其任务包包括编制制项目计计划，建建立和培培训项目目队伍，以以及分配配和协调调项目任任务。具体体指明责责任。用用户负责责人应主主持决定定整个项项目中用用户参与与程度。项项目负责责人要直直接向用用户负责责人汇报报工作。建立立项目计计划和确确定工作作标准。在在信息系系统的项项目管理理过程中中，涉及及到多方方面的因因素，
14、有有时问题题变得十十分复杂杂，如果果有一个个周密具具体的项项目计划划，就会会消除风风险。项项目计划划包括组组织计划划、工程程计划、会会议计划划、环境境设施计计划、成成本计划划等内容容。目前前常用的的计划方方法有甘甘特图法法、计划划评审法法（PEERT）等等。要确确定工作作标准，工工作标准准是对计计划执行行程度的的度量，标标准应简简单明确确、易于于衡量、能能够实现现，并且且带有强强制性。限定定任务，具具体指明明任务细细节。在在编制项项目计划划中，项项目负责责人必须须决定要要完成哪哪些任务务，如何何去完成成，哪些些资源能能用，谁谁采完成成和用多多长时间间完成。二、企业业信息系系统开发发项目管管理的
15、组组织机构构要想保保证信息息系统开开发工作作的顺利利启动，首首先要建建立项目目的组织织机构项目目组。项项目组可可以由负负责项目目管理和和开发的的不同方方面的人人员组成成，项目目组由项项目组长长或项目目经理来来领导。一一般来说说可以根根据项目目经费的的多少和和系统的的大小来来确定相相应的项项目组。项项目组根根据工作作需要可可设若干干小组，小小组的数数目和每每个小组组的任务务可以根根据项目目规模、复复杂程度度和周期期长短来来确定，可可以设立立的小组组有：过过程管理理小组、项项目支持持小组、质质量保证证小组、系系统工程程小组、系系统开发发与测试试小组、系系统集成成与测试试小组等等等。一一个好的的项目
16、组组不一定定能保证证项目的的成功，但但一个差差的管理理组将肯肯定会导导致项目目的失败败。因此此，在建建立项目目组时要要充分利利用项目目组每个个成员的的特长，坚坚持将正正确的开开发方法法贯穿始始终。1、项项目经理理（项目目组长）项目经经理（项项目组长长）是整整个项目目的领导导者，共共任务是是保证整整个开发发项目的的顺利进进行，负负责协调调开发人人员之间间、各级级最终用用户之间间、开发发人员和和广大用用户之间间的关系系。同时时他拥有有资金的的支配权权，可以以把资金金作为强强有力的的工具来来进行项项目管理理，对项项目经理理的资金金运用情情况可采采用定期期向上级级汇报等等方法进进行合理理监督。项目经经
17、理在实实施项目目领导工工作时，要要时刻注注意所开开发的系系统是否否符合最最初制定定的目标标；在开开发工作作中是否否运用了了预先选选择的正正确的开开发方法法；哪些些人适合合于做哪哪些工作作等。只只有目的的明确、技技术手段段适合、用用人得当当，才能能保证系系统开发发的顺利利进行。对于小小型项目目，项目目经理可可以独立立进行工工作，直直接管理理各类开开发技术术人员，必必要时可可以求得得外部机机构的支支持；对对于中型型项目，应应划分出出各个任任务的界界限，由由不同的的人去管管理，项项目经理理通过这这些人来来实施各各项管理理工作；对于大大型项目目，应有有专门的的管理机机构进行行辅助管管理，项项目经理理应
18、能保保证其思思想的实实施，并并通过管管理机构构对开发发技术人人员的工工作实施施管理，同同时注意意对其产产品的审审核。2.过过程管理理小组过程管管理小组组的任务务是负责责整个项项目的成成本及进进度控制制、进行行配置管管理、安安装调试试、技术术报告的的出版、培培训支持持等项任任务，这这是一个个综合性性的机构构，用以以保证整整个开发发项目的的顺利进进行。3、项项目支持持小组项目支支持小组组的任务务是保障障后勤支支持，它它要及时时提供系系统开发发所需要要的设备备、材料料；负责责进行项项目开发发的成本本核算；负责合合同管理理、安全全保证等等，特别别是对大大型项目目而言，由由于其涉涉及的资资金巨大大、开发
19、发人员众众多、材材料消耗耗也多，尤尤其要进进行科学学的管理理。4.质质量保证证小组质量保保证小组组的任务务是及时时发现影影响系统统开发质质量的问问题并给给予解决决。问题题发现越越早，对对整个项项目的影影响越小小，项目目成功的的把握就就越大。5.系系统工程程小组由于信信息系统统开发是是一项系系统工程程，因此此可以按按照工程程的一般般特性，用用系统的的观点制制定出系系统开发发各个阶阶段的任任务，这这是系统统工程小小组的工工作职责责，即将将整个开开发过程程按阶段段划分出出若干个个任务，规规定好每每个任务务的负责责人、任任务的目目标、检检验标准准、完成成任务的的时间等等。只有有明确每每一项任任务的责责
20、、权、利利，才能能使得开开发工作作顺利进进行。6.开开发与测测试小组组开发与与测试小小组的任任务是充充分利用用系统开开发的一一些关键键技术、开开发模型型以及一一些成熟熟的商品品软件从从事各子子系统的的开发与与集成，并并对各于于系统进进行测试试。这是是整个开开发项目目的关键键，因此此要组织织好该小小组的成成员，并并采用统统一的方方法和标标准进行行工作。7.系系统集成成与安装装调试小小组系统集集成是对对整个信信息系统统进行综综合的过过程，该该小组成成员在充充分注意意软件、硬硬件产品品与所开开发的信信息系统统之间的的结合、注注意最大大限度地地保证系系统可靠靠性及发发挥系统统的最高高效率的的前提下下完
21、成信信息系统统的软件件、硬件件等各方方面的集集成，并并做好整整个系统统的测试试与安装装调试工工作。三、管理理信息系系统开发发项目管管理的基基本内容容与步骤骤在具体体实施管管理信息息系统开开发项目目管理时时，可按按下面55个步骤骤来进行行：1.任任务分解解（WBBS）任务分分解（WWorkkBreeakddownnStrructturee），又又叫任务务划分或或工作分分解结构构，是把把整个信信息系统统的开发发工作定定义为一一组任务务的集合合，这组组任务又又可以进进一步划划分成若若干个子子任务，进进而形成成具有层层次结构构的任务务群。使使任务责责任到人人，落实实到位，运运行高效效。任务务划分是是实
22、现项项目管理理科学化化的基础础，虽然然进行任任务划分分要花费费一定的的时间和和精力，但但是在整整个系统统开发过过程中将将会越来来越显示示出它的的优越性性。任务划划分包括括的内容容有：任任务设置置；资金金划分；任务计计划时间间表；协协同过程程与保证证完成任任务的条条件。任务设设置是在在统一文文档格式式的基础础上详细细说明每每项任务务的内容容、应该该完成的的文档资资料、任任务的检检验标准准等；资资金划分分是根据据任务的的大小、复复杂程度度，所需需的硬件件、软件件、技术术等多种种因素确确定完成成这项任任务所需需的资金金及分配配情况；任务计计划时间间表是根根据所设设置的任任务确定定完成的的时间；协同过
23、过程与保保证完成成任务的的条件是是指在任任务划分分时要考考虑为了了完成该该项任务务所需要要的外部部和内部部条件，即即哪些人人需要协协助、参参与该项项任务，保保证任务务按时完完成的人人员、设设备、技技术支持持、后勤勤支持是是什么等等。在进进行了任任务划分分之后，将将这些任任务落实实到具体体的人，并并建立一一张任务务划分表表，在这这张表中中标明任任务编号号、任务务名称、完完成任务务的责任任人，其其中任务务编号是是按照任任务的层层次对任任务进行行编码，最最高度的的任务为为1，22，3，对对任务11的分解解为1.1，11.2，11.3，对对任务22的分解解为2.1，22.2，22.3，以以此类推推。任
24、务分分解的主主要方法法有以下下三种：按系系统开发发项目的的结构和和功能进进行划分分。即可可以将整整个开发发系统分分为硬件件系统、系系统软件件、应用用软件系系统。硬硬件系统统可分为为服务器器、工作作站、计计算机网网络环境境等，考考虑这些些硬件的的选型方方案、购购置计划划、购置置管理、检检验标准准、安装装调试计计划等内内容，制制定相应应的任务务；系统统软件可可划分为为网络操操作系统统软件、后后台数据据库管理理系统、前前台开发发平台等等，考虑虑这些软软件的选选型、配配件、购购置、安安装调试试等内容容并制定定相应的的任务；对于应应用软件件可将其其划分为为输入、显显示、查查询、打打印、处处理等功功能，考
25、考虑对系系统进行行需求分分析、总总体设计计、详细细设计、编编程、测测试、检检验标准准、质量量保证、审审查等内内容并制制定相应应的任务务。按系系统开发发阶段进进行划分分。即按按照系统统开发中中的系统统分析、系系统设计计、系统统实施及及系统实实施中的的编程、系系统测试试、系统统安装调调试、系系统试运运行、系系统运行行等各个个阶段划划分出每每个阶段段应该完完成的任任务、技技术要求求、软硬硬件系统统的支持持、完成成的标准准、人员员的组织织及责任任、质量量保证、检检验及审审查等项项内容，同同时还可可根据完完成各阶阶段任务务所需的的步骤将将这些任任务进行行更细一一级的划划分。将结合合起来进进行划分分。采用
26、用这种方方法主要要是从实实际应用用考虑，兼兼顾两种种方法的的不同特特点而进进行。在进行行任务划划分过程程中应特特别注意意以下两两点。一是划划分任务务的数量量不易过过多，但但也不能能过少。过过多会引引起项目目管理的的复杂性性与系统统集成的的难度；过少会会对项目目组成员员，特别别是任务务负责人人有较高高的要求求，而影影响整个个开发。因因此应该该注意任任务划分分的恰当当性。二是在在任务划划分后应应该对任任务负责责人赋予予一定的的职权，明明确责任任人的任任务、界界限、对对其他任任务的依依赖程度度、确定定约束机机制和管管理规则则。2.计计划安排排依据任任务划分分即可制制定出整整个开发发及项目目管理计计划
27、，并并产生任任务时间间计划表表。开发发计划可可以划分分为配置置计划、应应用软件件开发计计划、测测试和评评估计划划、验收收计划、质质量保证证计划、系系统工程程管理计计划和项项目管理理计划等等。计算机机硬件系系统、系系统软件件配置计计划包括括：（1）建建立系统统基准；（2）配配置、选选型、购购置、安安装调试试过程；（3）在在变化的的情况下下如何保保持系统统基准的的稳定；（4）最最终产品品的文档档。应用软软件开发发计划包包括：（1）将将用户需需求转化化为相应应的项目目；（2）软软件开发发过程；（3）集集成软件件的过程程；（4）测测试软件件的过程程。测试和和评估计计划包括括：（1）整整个系统统的集成成
28、；（2）整整个系统统的测试试；（3）给给用户展展示系统统的工作作情况；（4）准准备给用用户使用用系统。验收计计划包括括：（1）准准备验收收文档；（2）如如何将最最终系统统提供给给用户。质量保保证计划划包括：（1）验验证开发发质量；（2）确确定外部部产品质质量。系统工工程管理理计划包包括：（1）管管理全部部系统开开发任务务；（2）跟跟踪用户户对系统统开发的的需求。项目管管理计划划包括：（1）何何时及如如何完成成任务；（2）建建立完成成的策略略和标准准；（3）各各种计划划的协调调。计划安安排还包包括培训训计划、安安装计划划、安全全性保证证计划等等。当这这些计划划制定出出采后，可可以画出出任务时时间
29、计划划表，表表明任务务的开始始时间、结结束时间间，表明明任务之之间的相相互依赖赖程度。这这个任务务时间计计划表可可以按照照任务的的层次形形成多张张表，系系统开发发的主任任务可以以形成一一张表，它它是所有有子任务务时间计计划表建建立的基基础。这这些表是是所有报报告的基基础，同同时还可可以帮助助对整个个计划实实施监控控。任务务时间计计划表的的建立可可以有多多种方法法，它可可以采用用表格形形式，也也可以使使用图形形来表达达，也可可以使用用软件工工具，其其表达方方式取决决于实际际的应用用需求。3.项项目经费费管理项目经经费管理理是信息息系统开开发项目目管理的的关键因因素，项项目经理理可以运运用经济济杠
30、杆来来有效控控制整个个开发工工作，达达到事半半功倍的的效果。在在项目管管理中，赋赋予任务务负责人人一定职职责的同同时，还还要赋予予其相应应的支配配权，也也要对其其进行适适当的控控制。在经费费管理中中要制订订两个重重要的计计划，即即经费开开支计划划和预测测计划。经费开开支计划划包括：（1）完完成任务务所需的的资金分分配；（2）确确认任务务的责权权和考虑虑可能的的超支情情况；（3）系系统开发发时间表表及相应应的经费费开支；（4）如如果需要要变动，及及早通知知项目经经理。预测开开支计划划包括：（1）估估计在不不同的时时间所需需的经费费情况；（2）了了解项目目完成的的百分比比；（3）与与经费开开支计划
31、划相比较较；（4）允允许项目目经理做做有计划划的经费费调整。4.项项目审计计与控制制项目审审计与控控制是整整个项目目管理的的重要部部分，它它对于整整个系统统开发能能否在预预算的范范围内按按照任务务时间表表来完成成相应的的任务起起着关键键的作用用。相应应的管理理内容和和步骤如如下：（1）制制定系统统开发的的工作制制度。按按照所采采用的开开发方法法，针对对每一类类开发人人员制定定出其工工作过程程中的责责任、义义务、完完成任务务的质量量标准等等。（2）制制定审计计计划。按按照总体体目标和和工作标标准制定定出进行行审计的的计划。（3）分分析审计计结果。按按计划对对每项任任务进行行审计，分分析执行行任务
32、计计划表和和经费的的变化情情况，确确定需要要调整、变变化的部部分。（4）控控制。即即根据任任务时间间计划表表和审计计结果，掌掌握项目目进展情情况，及及时处理理开发过过程中出出现的问问题，及及时修正正开发工工作中出出现的偏偏差，保保证系统统开发工工作的顺顺利进行行。对于系系统开发发中出现现的变化化情况，项项目经理理要及时时与用户户和主管管部门联联系，取取得他们们的理解解和支持持，及时时针对变变化情况况采取相相应的对对策。5.项项目风险险管理信息系系统开发发项目实实施过程程中，尽尽管经过过前期的的可行性性研究以以及一系系列管理理措施的的控制，但但其效果果一般来来说还不不能过旱旱地确定定，它与与风险
33、联联系着，可可能达不不到预期期的效果果，费用用可能比比计划的的高，实实现时间间可能比比预期的的长，而而且，硬硬件和软软件的性性能可能能比预期期的低，等等等。因因此，任任何一个个系统开开发项目目都应具具有风险险管理，这这样才能能充分体体现出成成本分析析的优点点，在风风险管理理中应注注意的是是：（1）技技术方面面必须满满足需求求，应尽尽量采用用商品化化技术，这这样可以以降低系系统开发发的风险险。（2）开开销应尽尽量控制制在预算算范围之之内。（3）开开发进度度应尽量量控制在在计划之之内。（4）应应尽量与与用户沟沟通，不不要做用用户不知知道的事事情。（5）充充分估计计到可能能出现的的风险，注注意倾听听
34、其他开开发人员员的意见见。（6）及及时采纳纳减少风风险的建建议。总之，风风险管理理也是项项目管理理的重要要内容，是是项目经经理的特特别职责责。风险管管理过程程可以划划分为以以下几个个步骤：第一步步，风险险辨识。首首先列出出一个潜潜在问题题表，然然后再考考虑其中中有哪些些问题会会出现风风险。风风险的确确定应听听取技术术专家和和广大用用户的意意见。潜潜在的风风险源包包括：（1）在在总体规规划和系系统分析析阶段所所进行的的需求分分析不完完全、不不清楚、不不稳定、不不可行，最最终影响响软件集集成和系系统集成成。设计计结果的的可用性性、可实实施性、可可测试性性较差，影影响系统统的后续续开发工工作。（3）
35、在在程序设设计过程程中，可可能出现现的非一一致性或或系统的的支持较较差。（4）在在整个开开发过程程中，遇遇到困难难和问题题时，开开发人员员可能出出现的矛矛盾和不不协调性性将影响响系统开开发的质质量和开开发进度度。（5）在在实施项项目管理理过程中中，计划划的准确确性、可可监控性性、经费费运用及及分配情情况等都都将对整整个开发发工作产产生影响响。第二步步，风险险分析。对对辨识出出的风险险进行进进一步的的确认后后分析风风险概况况，即假假设某一一风险出出现后，分分析是否否会有其其他风险险出现，或或是假设设这一风风险不出出现，分分析它将将会产生生什么情情况，然然后确定定主要风风险出现现最坏情情况后，如如
36、何将此此风险的的影响降降低到最最小，同同时确定定主要风风险出现现的个数数及时间间。第三步步，风险险缓和。通通过对风风险的分分析确定定出风险险的等级级，对高高级的风风险要制制定出相相应的对对策，采采取特殊殊的措施施予以处处理，并并指定专专人负责责重要风风险项目目的实施施，同时时在风险险管理计计划中进进行专门门的说明明。第四步步，风险险跟踪。对对辨识后后的风险险在系统统设计开开发过程程中进行行跟踪管管理，确确定还会会有哪些些变化，以以便及时时修正计计划。具具体内容容包括：（1）实实施对重重要风险险的跟踪踪；（2）每每月对风风险进行行一次跟跟踪；（3）风风险跟踪踪应与项项目管理理中的整整体跟踪踪管理
37、相相一致；（4）风风险的内内容和对对项目开开发的影影响应随随着时间间的不同同而相应应地变化化。因此，在在项目实实施管理理过程中中，随时时研究项项目的风风险并作作出相应应的对策策是管理理工作不不可映少少的。通通常影响响项目内内在风险险的因素素有三个个：项目目的规模模、业务务的结构构化程度度以及项项目的技技术难度度。把这这三种因因素的高高低（或或大小）组组合起来来，所可可能产生生的8种种项目风风险估计计见表22。表2项项目风险险估计表表项目管管理中风风险管理理方法，是是根据项项目风险险水平进进行组织织和管理理。为了了搞好项项目，管管理，可可采用四四种措施施和技术术：（1）项项目组与与用户结结合的外
38、外部结合合措施和和技术。如如，用户户项目管管理组织织、用户户参加的的项目小小组和用用户指导导委员会会。（2）项项目组协协调工作作的内部部结合措措施和技技术。如如，项目目评审会会、备忘忘录和项项目组参参与决策策。（3）任任务结构构化、条条理化的的规范的的计划措措施和技技术。如如，关键键路线图图、抓重重大事件件以及项项目审批批程序等等。（4）估估计项目目进程的的规范化化控制措措施和技技术。如如，具有有差异分分析的一一系列正正式的状状态报告告。通常，任任务的结结构化程程度越低低，越需需要外部部与用户户的高度度结合。采采用难度度大的高高技术项项目通常常借助于于高度的的内部项项目结合合和规范范化很低低的
39、计划划和控制制。规范范化高的的计划和和控制对对技术难难度低而而规模大大的项目目最为有有用。项项目风险险的管理理对策见见表3。表3项项目风险险的管理理对策表表显见，如如果一个个风险高高的项目目获得成成功，将将能得到到最大的的期望效效益。当当冒着某某种风险险去实现现规模大大、非结结构化的的高技术术项目时时，把具具有不同同风险和和不同项项目组织织管理的的一些项项目结合合起采，可可以使企企业获得得令人满满意的结结果。对信息息系统的的建设来来说，项项目管理理中风险险管理十十分重要要，因其其涉及到到方方面面面的开开发人员员和广大大的最终终用户。为为了保证证系统开开发的顺顺利进行行，除了了要建立立一整套套的管理理职责和和规范，坚坚持将一一种正确确的开发发方法贯贯穿始终终外，还还要做好好各类人人员的思思想沟通通，“使使开发项项目组的的全体人人员自始始至终都都能保持持一个声声音说话话”。