《房地产集团成本管理制度13622.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产集团成本管理制度13622.docx（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、世纪城成本管理制度这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。广东世纪城城集团有有限公司司成本管理制制度目录第一节节 总则2第二节 项项目成本本监察7第三节 开开发成本的的控制9一、前期环环节的成成本控制制9二、规划设设计环节节的成本本控制10三、施工招招标环
2、节节的成本本控制11四、施工过过程的成成本控制制12五、工程材材料及设设备管理理14六、竣工交交付环节节的成本本控制15七、工程结结算管理理16八、其他开开发环节节的成本本控制17第四节 营营销成本本的控制17第五节 管管理成本本的控制制18第六节节 财务成成本的控控制19第七节 纳纳税筹划划19第八节 经经营成本本和物业业管理成成本的控控制20第九节 附附则21第一节 总总则第一条 为了增强成成本控制制力度，降降低成本本费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法规规政策，结结合广东东世纪城城集团有有限公司司（以下下简称“集团公公司”）财务务管理制制度的要要求，总总结公司司成本管管理的经经
3、验教训训，制定定本制度度。第二条 世纪城集团团成本管管理的职职责分工工为：1. 集团团资金及及财务管管理中心心受集团团主管副副总裁的的领导，全全面负责责集团公公司所有有项目的的全生命命周期的的成本管管理，包包括投资资市场研研究和可可行性研研究费用用、获取取土地费费用、开开发成本本、销售售费用、管管理费用用、财务务费用、税税费等。2. 财务务费用、税税费筹划划由资金金及财务务管理中中心直接接负责，其其他成本本费用通通过本制制度及相相关相关关制度要要求，资资金及财财务管理理中心进进行全面面监督；资金及及财务管管理中心心通过目目标动态态成本管管理体系系与各部部门建立立联动的的成本管管理体系系进行项项
4、目成本本管理。3. 成本本管理部部负责开开发成本本的统管管。其中中开发部部负责前前期阶段段费用的的直接管管理；设计部部负责设设计阶段段的成本本直接管管理；工程部部负责现现场工程程管理，负负责工程程签证、变变更的直直接管理理等；成本部部负责采采购成本本管理和和全部开开发成本本的审核核和统筹筹。4. 营销销策划部部负责销销售费用用的管理理。5. 行政政及人力力资源等等部门负负责管理理费用的的管理。第三条 成本管理应应以市场场需求为为导向，保保证质量量为前提提，过程程控制为为环节，规规范操作作为手段段，提高高经济效效益为目目的。第四条 成本监控的的任务是是：遵守守国家有有关法规规政策，落落实成本本岗
5、位责责任制，完完善成本本管理体体系，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提提高经济济效益。第五条 成本控制的的主要工工作是：建立成成本的事事前预测测、优化化，事中中动态控控制和事事后分析析、评价价的动态态循环系系统，使使公司在在项目生生命周期期的任何何时候都都可以对对项目的的发生有有总体的的把控，并并最终提提高集团团公司投投资的效效价比，实实现公司司投资的的目的。第六条 成本控制的的原则，集集团公司司对成本本控制坚坚持以下下几点原原则：1效益优优先原则则。世纪纪城集团团强调价价值成本本的理念念，成本本控制不不能仅限限于降低低成本，而而应追求求效益最最大化为为目的。成成本控制制的各
6、种种举措均均应以是是否增加加效益为为原则，成成本控制制有时是是减少支支出，有有时为了了提高效效益反而而会增加加支出。2全员成成本管理理原则。公公司所有有部门和和人员，都都有成本本管理的的责任，都都要具有有成本意意识。3重要性性原则。财财务和成成本管理理部门不不能“眉毛胡胡子一把把抓”，要磷磷选出成成本管理理的关键键控制点点，对成成本比重重大的项项目和对对成本构构成影响响大的项项目要重重点控制制，将重重要的成成本项目目分解成成本细项项进行严严格控制制。不重重要的项项目则可可以只作一般控控制，但但要注意意一般控控制不是是不控制制，一般般控制也也要坚持持适度原原则。4坚持底底线原则则。降低低成本，但
7、但不能降降低产品品或服务务的质量量、品质质、品位位。更不不能违背背道德和和法律。5责权结结合原则则。集团团公司成成本管理理责任和和权利的的结合，各各部门之之间的权权利和责责任必须须明确，不不能出现现相互推推诿和扯扯皮。成成本管理理部门应应该制各各种控制制标准，对对违反标标准的单单位和人人员，并并赋予控控制人员员监督、检检查和处处罚的权权利。6风险可可控原则则。成本本管理人人员要树树立任何何控制成成本的措措施均有有风险的的意识。要要多多试试验、多多论证，以以便掌控控各种风风险，配配备防范范风险的的措施，以以便可以以处理紧紧急情况况。7精细化化管理原原则。成成本管理理部门要要想尽办办法，逐逐步对所
8、所有的成成本控制制要素均均进行量量化，建建立标准准和定额额，建立立控制模模型，利利用信息息化手段段，进行行了精细细化控制制，逐步步将根据据重要性性原则未未纳入重重点管理理的项目目也进行行有效管管理。8持续改改进原则则。要在在全公司司树立持持续改进进的观点点，只有有更好，没没有最好好，任何何时候成成本都可可以控制制，不要要否定可可能存在在的更好好的方法法。任何何时候都都将“尽善尽尽美，止止于至善善”作为追追求的目目标。成本管管理坚持持谁花花钱谁预预算、 “谁花钱钱谁控制制”、 “谁花钱钱考核谁谁”的原则则。第七条 集团成本管管控思路路为：对对成本管管理流程程进行了了持续优优化，利利用信息息化系统
9、统进行过过程监控控和预警警，将过过程监控控与纯净净考核相相结合，使使成本管管理的责责任及时时落实到到人，成成本管理理的好坏坏体现到到责任的的薪酬待待遇上成本管管理部门门必须建建立成本本测算模模型、采采购分判判模式和和合约规规划及模模板三者者的统一一体系，为为集团公公司对每每一项目目的土地地评估、概概念设计计、初步步设计、施施工图等等阶段的的目标动动态成本本测算、细细化和审审批提供供基础。第八条 成本控制的的基本方方法目标动动态成本本管理。成本管理部部要研究究分析历历史项目目、进行行充分的的市场调调研，建建立经验验数据库库。为机机关报项项目的全全生命周周期成本本预测和和控制提提供依据据，并以以P
10、DCCA循环环过程进进行动态态控制。第九条 集团资金及及财务管管理中心心的成本本管理职职责1建立房房地产项项目开发发成本管管理体系系（1）与成成本管理理部共同同建立和和完善集集团房地地产项目目开发成成本控制制体系，制制定和修修正集团团成本管管理制度度，督促促、指导导各子公公司建立立完善本本单位成成本管理理制度；（2）利用用信息化化工具建建立集团团房地产产项目开开发成本本监控预预警机制制，进行行持续的的跟踪、检检查，及及时反馈馈执行情情况，并并进行有有效控制制。2成本信信息库管管理(1)与成成本管理理部共同同建立成成本信息息库和成本信信息监控控中心，及及时收集集各项目目成本动动态资料料，为集集团
11、管理理层提供供充分、有有效的决决策依据据，并按按要求将将有关意意见反馈馈给各子子公司。(2)根据据管理需需要进行行房地产产市场调调研，对对不同地地区房地地产市场场的成本本情况作作出分析析、判断断，及时时提供给给集团及及子公司司管理层层参考。（集团成本部）3项目拓拓展阶段段的成本本管理(1) 组组织各方方面专业业人士对对拟建项项目进行行实地考考察、立立项听证证，按立立项审批批程序审审查投资资估算，把把握投资资决策，合合理配置置资源，帮帮助子公公司做好好项目前前期策划划中的成成本控制制。（开开发、投投资）(2) 负负责房地地产开发发项目成成本估算算的审查查；审查的的重点包包括： 立项资资料是否否齐
12、全、规规范； 市场定定位是否否明确、恰恰当；（营营销） 投资成成本估算算是否经经济、合合理； 投资回回报是否否符合集集团利润润目标要要求； 投资风风险能否否有效控控制。(3) 负负责协调调各部门门编制新新开发区区域项目目分项成本本估算，并并汇总编制制目标成成本预测测表。(4) 负负责编制制可行性性研究报报告。（开开发）4项目开开发成本本管理和和监控(1) 项项目启动动后督促促成本管管理部编编制项目目目标标成本指指导书，审核成本管理部编制的房地产开发成本概算；(2)负责责进行项项目开发发成本监监控。跟跟踪、落落实各项项目成本本计划及及其执行行情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集
13、团团项目成本本报表；分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各子公公司做好好项目操操作过程程中的成成本控制制工作。(3)项目目工程款款结算和支支付管理理工作，财财务以资资金计划划的形式式动态控控制工程程款的审审核和支支付。5采购及及供应商商管理(1)参与与建立供供应商的的评价流流程和评价工作作；建立和和维护合合格供应应商数据据库；对不合格格供应商商的信息息进行反反馈和督督促整改改。（开开发）(2)协助助成本管管理部组组织集团团战略采采购；参参与采购购招标各各项工作作。6成本审审计根据管理的的需要，与审计监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、
14、成本管理的规范性提出审计意见。7项目成成本评估估与分析析(1)监督督成本管管理部组组织开展展房地产产项目开开发成本本后评估估工作，各各部门应应自觉接接受监督督。(2)组织织对项目目全成本本进行全全面的分分析总结结，结合合项目收收益情况况，考核核项目的的成本降降低率、投投入产出出率、投投资回报报率等指指标，形形成分析析报告汇汇报集团团领导，并并反馈回回各子公公司，将将经验和和教训在在集团内内分享和和学习。第十条 集团成本管管理部的的职责集团成本管管理部是是开发成成本的统统筹管理理部门，负负责根据据本制度度要求建建立目标标动态成成本管理理制度，并并督促开开发部、设设计部、工工程部等等进行开开发成本
15、本管理和和控制，负负责采购购招标相相关工作作，协助助工程部部对施工工单位进进行管理理。1项目拓拓展阶段段的成本本管理负责编制项项目拓展展阶段的的开发成本本估算；协助财务部部门编制制项目可可行性研研究报告告。2目标动动态成本本编制和和控制负责项目的的合同规规划的编编制；负责编制方方案设计计阶段的的工程概算算、施工工设计阶阶段的预预算；参加对建筑筑方案设设计、初初步设计计的经济济性评审审，按要要求编制制目标标成本指指导书；配合施工图图的经济济评审，确确保符合合限额设设计的要要求；编制工程类类招标经经济标书书，并对对各投标标单位的的经济标标书进行行评价。4工程成成本动态态管理负责外判分分包工程程的签
16、证证审核；负责外判工工程签证证信息的的收集，审审核超出出目标成成本部分分的成本本变更；负责对设计计变更的的经济评评审；与财务部共共同建立立目标动态态成本信信息台帐帐，负责责项目动动态成本本的录入入与分析析，定期期对项目目成本进进行监控控，编制制项目成成本月报报表并进进行分析析，超出出预期成本本变动范范围的情情况启动动预警程程序；负责项目工工程进度度付款的的实质条条件审核核。对增减项目目、签订订变更、进进度付款款审核乖乖，成本本管理部部必须到到工地现现场检查查项目进进度情况况，查看看进度是是否符合合合同要要求，付付款申请请是否与与现场进进度一致致。5项目结结算管理理参与项目工工程验收收，督促促工
17、程部部和施工工队完善善验收手手续和编编制验收收资料；工程完工后后，负责责项目结结算工作作，对验验收未完成，验验收资料料不合格格的不予予办理结结算。单个项目结结算完成成后，负负责对项项目执行行情况进进行全面面分析，向向公司提提交分析析报告。项目工工程成本本后评估估负责已完成成项目的的工程成成本分析析，积累累经验型型数据，完完善公司司成本信信息库；负责具体组组织项目目后成本本分析评评估，项项目概预预算超支支分析形形成工程程造价后后评估报报告。协助财务部部门完成成项目的的全成本本分析评评价报告告。7工程合合同管理理根据合同规规划起草草各类工工程合同同文本，建建立标准准合同库库；参加合同的的谈判，负责
18、各各类工程程合同的的审核、管管理；对工程合同同履约情情况进行行跟踪检检查；项目完结后后将工程程合同整整理移交交归档。招标采采购管理理根据合同规规划，负负责公司司立项的的项目招招标标底底的编制制；负责组织权权限内的的采购工工作。采购实实施负责根据签签订的采采购合同同按计划划实施采采购；参与重要材材料的现现场验收收；负责不合格格材料退退货的管管理工作作。供应应商管理理（开发发）负责供应商商信息的的收集整整理，包包括对供供应商的的评价信信息，建建立供应应商信息息库并录录入ERRP系统统；建立供应商商的评价价流程，并并定期组组织评价价；对不合格供供应商的的信息进进行反馈馈和督促促整改。11成本本管理意
19、意识培养养组织集团成成本管理理的信息息交流，通通过培训训、双向向交流、研研修会等等方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻寻求降低低成本的的有效途途径，促促进集团团成本管管理水平平的提高高。第二节节 项目目成本监监察第十一条 成本监控系系统设置置。1. 根据据集团的的管理体体制，世世纪城集集团建立立资金及及财务管管理中心心、成本管管理部和和审计监监察中心心以管理理监控为为中心，各项目公司(包括项目部)以操作监控为中心的房地产成本监控系统；实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2. 各监监控中心心应树立立全员成成本意识识，对房房地产成成本
20、实行行全过程程监控。3. 各项项目公司司应根据据管理需需要和项项目实际际情况，设设置成本本部、工工程部、财财务部等等成本管管理职能能部门或或岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行。第十二条 成本监控的的制度建建设。1. 根据据管理的的需要，各子公司（项目公司）应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： 成本管管理责任任制及监监控程序序； 计划管管理制度度(包括指指标、定定额、考考核管理理办法)； 招、投投标管理理制度； 合同管管理制度度； 工程(质量、进进度、监监理、现现场、工工程盘点点、竣工工验收移移交)管理制制度；（工工程部） 预决算算(包括概概算、设设计变更更、
21、现场场签证、结结算、款款项拨付付)管理制制度； 费用控控制制度度； 材料设设备管理理制度。 以上制度，由成本管理部综合制定，各子公司可直接参照执行，并制定更详细的工作细则。2. 集团团总部应应不断总总结各子子公司成成本控制制经验，在在此基础础上，逐逐步健全全、完善善集团成成本管理理制度。第十三条 成本监控的的计划管管理。1. 各子子公司应应根据项项目开发发的节奏奏，及时时编制成成本计划划，并跟跟踪、检检查、考考核计划划的执行行情况： 开发产产品成本本计划； 期间费费用计划划； 降低成成本技术术组织措措施计划划。 2. 成本本计划以以设计概概算、施施工图预预算、成成本预测测和决策策为依据据，综合
22、合考虑各各种因素素进行编编制，做做到目标标明确、先先进、可可行，尽尽量数据据化、图图表化。3. 各子子公司应应完善成成本考核核办法，确确立成本本降低率率、费用用节约额额、项目目投资回回报率等等成本考考核指标标。第十四条 成本监控的的分析检检查。1. 各子子公司在在成本控控制过程程中，应应定期、按按开发阶阶段对房房地产成成本的结结构、差差异及其其原因、控控制措施施及其效效果进行行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及及其执行行情况； 实际成成本与目目标成本本、计划划成本对对比差异异及其原原因； 分析期期内控制制措施、效效果、存存在问题题及改进进意见、对对策；评
23、价、结结论与提提示。2. 集团团总部根根据管理理需要，应应按项目目就成本本控制情情况进行行分析检检查。第十五条 成本监控的的信息交交流。1各子公公司应报报集团总总部的常常规性成成本资料料主要包包括以下下项目基基本情况况； 按会计计制度规规定应编编报的成成本核算算报表； 目标动动态成本本变动情况况及其分分析资料料； 当地政政策性收收费项目目、内容容、标准准、依据据及政策策的适用用期限、收收费部门门。2按例外外管理原原则，对对下列事项项造成的的成本异常常偏差及及其处置置办法，应应随时报报集团总总部： 当地有有关法规规政策的的重大调调整； 成本节节超率占占单项工工程成本本总额55%以上、占占其本身身
24、预算成成本或计计划成本本20%以上上的的项项目、事事件(包括停停工、严严重窝工工、重大大设计变变更、计计划外增增减项目目、现场场签证、工工程质量量事故等等因素影影响造成成的成本本增、减减项目、事事件)； 合作条条件更改改； 补交地地价款、闲闲置处罚罚等。3各子公公司应按集团公公司要求求建立成成本信息息库，互互相交流流成本控控制的经经验教训训。第三节节 开发成成本的控控制一、前期环环节的成成本控制制第十六条 在房地产开开发风险险和成本本控制中中，项目目的筛选选是最重重要的一一环。投投资项目目小组应应进行广泛泛市场调调研，对对市场走走势做出出分析、判判断，并并及时提提供、反反馈给集集团公司司管理层
25、层作决策策参考。定位是是关键。(1) 搞搞好市场场预测，通通过市场场行为来来选择在在未来市场场上占有有一定席席位的开开发项目目；(2) 选选择定价价目标，定定价目标标是整个个价格策策划的灵灵魂，从从会计的的角度，利利润最大大化是开开发的最最终目的的。但从从资金及及财务管管理角度度，利润润最大化化的目标标可能并并不适合合，有时时候可能能是近期期的现金金流量更更重要，财财务应该该根据公公司财务务战略的的要求给给出建议议供领导导决策。由于土土地价格格在开发发成本中中所占比比例大，因因此土地地获取的的方式和价价格对于于开发商商能否达达到预期期的回报报率至关关重要，财财务应在在可行性性研究报报告中预预测
26、土地地增值税税对项目目利润的的影响。第十七条 项目小组根根据集团团公司业业务发展展规划、开开发能力力和面临临的市场场情况，确确定项目目开发计计划；组组织各方方面专业业人士对对拟建项项目进行行实地考考察，进进行立项项调研、选选址和前前期策划划，提出出立项建建议和开开发设想想。第十八条 新项目立项项时，项目小小组应向集团团公司提提交详细细的可可行性研研究报告告，并并经集团团公司立立项听证证会讨论论通过。可可行性研研究报告告除应应具备地地块基础础资料、周周边环境境及其发发展趋势势、合作作方背景景、合作作方式及及条件、初初步规划划设计方方案、开开发节奏奏及市场场定位等等基础内内容外，还还须包括括以下内
27、内容：1成本费费用估算算、控制制目标及及措施；2投资及及效益的的测算、利利润的体体现及安安排；3税费环环境及其其影响；4开发计计划和资资金计划划；5竞投投方案（仅仅限招标标、拍卖卖项目）；6投资风风险评估估及相应应的对策策；7. 项目目SWOOT分析析；8项目综综合评价价意见。9. 详细细按投资资管理制制度要求求执行。第十九条 若项目立项项后，合合作条件件或招标标、拍卖卖条件等等关键因因素发生生变化，并并将对我我方构成成重大不不利影响响时，应应重新立立项和评评估。第二十条 招标或拍卖卖项目的的竞价不不得突破破集团公公司批准准的最高高限价；合作建建房项目目要充分分考虑地地价款的的支付方方式、相应
28、的的资金成成本及税税务影响响。第二十一条 招标、拍卖卖合同或或合作开开发合同同应经集集团公司司合同和和法律管理理部门审审核后正正式签署署。二、规规划设计计环节的的成本控控制第二十二条 规划设计单单位的选选择由集集团规划划设计部部统一负负责，同同时遵循循以下原原则：1. 能由由集团内内部完成成的规划划设计工工作，应应由集团团内部自自行完成成；2. 需委委托设计计院进行行的规划划设计工工作，原原则上应应采取招招标方式式，择优优确定；第二十三条 总体规划设设计方案案（必须须包括建建造成本本控制总总体目标标），应应首先上上报“规规划设计计方案听听证会”审审查，获获通过后后方可进进入下一一设计阶阶段（如
29、如初步设设计、扩扩初设计计、施工工图设计计）。每每一阶段段都必须须要求设设计单位位出具设设计概（预预）算，并并在与上上一阶段段的概（预预）算进进行认真真分析、比比较的基基础上，编编制项目目的建建造成本本概（预预）算，确确定各成成本单项项的控制制目标，并并以此控控制下一一阶段的的设计。第二十四条 施工图设计计合同应应具备有有关钢筋筋、混凝凝土等建建材用量量要求的的条款，并并载明：设计单单位的施施工图预预算原原则上不不得突破破我方编编制的建建造成本本预算。第二十五条 设计单位在在设计时时，若无无特殊技技术要求求，不得得指定施施工或材材料供应应单位。第二十六条 设计、工程程、成本本、物业业人员应应会
30、同监监理人员员组成联联合小组组，对施施工图的的技术性性、安全全性、周周密性、经经济性（包包括建成成后的物物业管理理成本）等等进行会会审，提提出明确确的书面面审查意意见，并并督促设设计单位位进行修修正，避避免或减减少设计计不合理理甚至失失误所造造成的投投资损失失浪费。三、施施工招标标环节的的成本控控制第二十七条 除垄断性质质的工程程项目外外，其他他工程的的施工或或作业单单位，不不得指定定。第二十八条 主体施工单单位的选选择，必必须采取取公开或或邀请招招标方式式进行。第二十九条 应组织设计计、工程程、成本本预算、财务等等专业人人员联合合组成招招标工作作小组，就就招标范范围、招招标内容容、招标标条件
31、等等进行详详细、具具体的策策划，拟拟订标书书，开展展招标活活动；对对投标单单位应就就其资质质、经济济实力、技技术力量量、以往往施工项项目和施施工管理理水平等等进行现现场考察察，提出出书面考考察意见见；对投投标情况况进行评评估，提提出书面面评估意意见。第三十条 同等条件下下，应尽尽量选择择企业类类别或工工程类别别高而取取费较低低的单位位。第三十一条 零星工程应应当在两两个以上上的施工工单位中中，综合合考察其其技术力力量、报报价等进进行择优优选择。第三十二条 为防止投标标过程中中个别投投标单位位串标，集集团监察察部门，有有权酌情情否决个个别单位位参与投投标；为为保证投投标过程程中充分分体现市市场竞
32、争争，集团团成本管管理部门门（资金金及财务务管理中中心和成成本管理理部）有有权推荐荐一家符符合投标标资格要要求的单单位参与与投标。第三十三条 垄断性质的的工程项项目（如如水、电电、气等等）应尽尽力进行行公关协协调，最最大程度度降低造造价。第三十四条 施工合同谈谈判人员员至少应应包括工工程、造造价预算算两方面面的专业业人员，合合同条件件必须符符合招标标条件，合合同条款款及内容容概念应应清晰，不不得因工工程紧而而不签合合同就开开工。第三十五条 集团成本部部应建立立健全施施工队伍伍档案库库，跟踪踪评估其其资信、技技术力量量。对于于没有通通过跟踪踪评估的的施工队队伍，在在后续工工程项目目中不得得列入候
33、候选队伍伍。（开开发）第三十六条 子公司对于于投资金金额超过过5000万元的的工程项项目，应应选用公公开招标标或邀请请招标的的方式；如果采采用邀请请招标，应应详细记记录招标标、评标标等工作作，事后后向集团团公司提提交书面面报告。第三十七条 出包工程应应严禁擅擅自转包包。四、施施工过程程的成本本控制第三十八条 现场签证管管理1.现场签签证要反反复对照照合同及及有关文文件规定定慎重处处理。2.现场签签证必须须列清事事由、工工程实物物量及其其价值量量，并由由甲方主主管工程程师和预预算人员员以及现现场监理理人员共共同签名名，其中中甲方预预算人员员必须对对工程量量、单价价、用工工量负责责把关，预预算人员
34、员必须进进行现场场的检查查测量。现现场签证证的具体体审批程程序与权权限，由由集团成成本管理理部统一一制定。3.现场签签证必须须按当时时发生当当时签证证的原则则，在事事后五日日内办理理完毕，超过期限的一律不予承认。签证增加的费用在签证办理完成后的下一次工程付款中支付。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。合同管理部门应将该条款内容列入标准合同。4.凡实行行造价大大包干的的工程项项目，取取费系数数中已计计取预算算包干费费或不可可预见费费的工程程项目，在在施工过过程中不不得办理理任何签签证。5.需要变变更设计计的，应应填写设设计变更更审批表表并编编制预算算，经设设
35、计、监监理和甲甲方有关关负责人人批准后后，方可可办理，办办理过程程中必须须对照有有关设计计、施工工或售楼楼合同，明明确经济济责任，杜杜绝盲目目签证。有有关设计计变更的的审批权权限由集集团公司司设计管管理部统统一制定定。第三十九条 工程质量与与监理1项目若若确需要要委托监监理单位位的，应应通过招招标方式式择优选选择具有有合法资资格与有有效资质质等级的的监理单单位。监监理单位位应与所所监理工工程的施施工单位位和供货货商无利利益关系系。2工程质质量监控控人员应应要求监监理单位位密切配配合，严严格把关关。一旦旦发现质质量事故故，必须须组织有有关部门门详细调调查、分分析事故故原因，提提交事故故情况报报告
36、及防防止再发发生事故故的措施施，明确确事故责责任并督督促责任任单位，按按照集团团公司认认可的书书面处理理方案予予以落实实。事故故报告与与处理方方案应一一并存档档备案。3应特别别重视隐隐蔽工程程的监理理和验收收。隐蔽蔽工程的的验收，必必须由工工程、预预算人员员联合施施工单位位、质检检部门共共同参加加并办理理书面手手续。凡凡未经验验收签证证的，应应要求施施工单位位不得隐隐蔽和进进入下道道工序施施工。隐隐蔽工程程验收记记录按顺顺序进行行整理，存存入工程程技术档档案。4工程部部和成本本管理部部对隐蔽蔽工程的的验收负负有直接接责任，没没有办理理验收工工作的，验验收了但但没有提提交合格格验收资资料的，不不
37、得批准准工程进进度款。对对需要进进行隐蔽蔽工程验验收的项项目，工工程部和和成本部部要加注注验收工工程的审审查意见见，财务务部对需需要加注注意见的的工程进进度款而而没有加加注通过过验收意意见的，可可不予支支付进度度款。5工程款款支付之之后的任任何时候候发现隐隐蔽工程程没有进进行验收收或者没没有完善善验收资资料的，考考核部门门首先要要对责任任部门负负责人和和直接工工程师进进行处罚罚并限定定责任部部门在合合理期限限内采取取补救措措施，供供应商管管理部门门应将施施工队、监监理部门门合同执执行情况况进行记记录，并并扣分。第四十条 工程进度款款1原则上上不向施施工单位位支付备备料款。确确需支付付者，应应不
38、超过过工程造造价的115%，并并在工程程进度款款支付到到工程造造价500%时开开始抵扣扣预付备备料款。2工程进进度款的的拨付应应当按下下列程序序办理：（1）施工工单位按按月报送送施工进进度计划划和工程程进度完完成月报报表；（2）工程程、成本本部门会会同监理理人员，对对照施工工合同及及进度计计划，审审核工程程进度内内容和完完工部位位（主体体结构及及隐蔽工工程部分分须提供供照片）、工工程质量量证明等等资料，成本管管理部整整理复核核工程价价值量；（3）工程程部应根根据项目目开发计计划、工工程合同同及现场场施工情情况等编编制至少少涵盖三三个月的的滚动施施工计划划和工程程进度款款支付需需求计划划，成本本
39、管理部部应复核核工程部部的计划划，并将将甲供采采购等资资金需求求计划一一并报财财务部门门，财务务部将工工程、营营销等付付款需求求计划与与公司资资金情况况结合编编制滚动动资金计计划报公公司领导导批准；资金计计划一旦旦编写，应应严格执执行，对对于计划划外需求求原则上上不予支支付，对对于计划划内资金金没有支支付的，工工程、成成本部门门应提交交书面报报告分析析原因；（4）财务务部门按按集团公公司有关关资金支支出审批批制度规规定的程程序批准准后予以以付款并并登记付付款台帐帐，各相关关部门应应将付款款情况录录入ERRP信息息管理系系统；3对于项项目金额额较大的的工程，应要求施工单位在我方开户银行开具结算账
40、户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利；4工程进进度款支支付达到到工程造造价855%时，原原则上应应停止付付款，预预留至少少10%工程尾尾款和55%保修修款，以以便掌握握最终结结算主动动权。5.工程款款支付相相关事宜宜应严格格按工程程款付款款指引等等财务制制度要求求进行。五、工工程材料料及设备备管理第四十一条 项目开工前前，设计计或工程程管理部部门应及及时列出出所需材材料及设设备清单单，一般般按照下下列原则则决定甲甲供、甲甲定乙供供和乙供供，并在在工程施施工承包包合同中中加以明明确：1.甲方能能找到一一级建材材市场的的、有进进口免税税计划指指标的、有有特殊质质量要求求和价格格浮
41、动幅幅度较大大的材料料和设备备，应实实行甲供供或甲定定乙供，其其余材料料和设备备实行乙乙供；2.实行甲甲供或甲甲定乙供供的材料料和设备备应尽量量不支付付采购保保管费。第四十二条 甲供材料应应按工程程实际进进度合理理安排采采购数量量和具体体进货时时间，防防止积压压或造成成窝工现现象。第四十三条 甲供材料、设设备的采采购必须须进行广广泛询价价，货比比三家，也也可在主主要设备备和大宗宗建材采采购上采采用招标标方式。在在质量、价价格、供供货时间间均能满满足要求求的前提提下，应应比照下下列条件件择优确确定供货货单位：（1）能够够实行赊赊销或定定金较低低的供货货商；（2）愿意意以房屋屋抵材料料款，且且接受
42、正正常楼价价的供货货商；（3）能够够到现场场安装，接接受验收收合格后后再付款款的供货货商；（4）在过过往合作作中，售售后服务务和信誉誉良好的的供货商商。第四十四条 工程管理部部门对到到货的甲甲供材料料和设备备的数量量、质量量及规格格，要当当场检查查验收并并出具检检验报告告，办理理验收手手续，妥妥善保管管。对不不符合要要求的，应应及时退退货并通通知财务务部拒绝绝付款。第四十五条 采购合同同中必必须载明明：因供供货商供供货不及及时或质质量、数数量等问问题对工工程进度度、工程程质量造造成影响响和损失失的，供供货商必必须承担担赔偿责任任。第四十六条 由成本管理理部门建建立健全全材料的的询价、定定价、签
43、签约、进进货和验验收保管管相分离离的内部部牵制制制度，保保证材料料采购过过程的公公正、公公开。第四十七条 对于乙供材材料和设设备，我我方必须须按认定定的质量量及选型型，在预预算人员员控制的的价格上上限范围围内抽取取样板，进进行封样样，并尽尽量采取取我方限限价的措措施。同同时在材材料和设设备进场场时应要要求出具具检验合合格证。第四十八条 材料的代用用应由工工程管理理部门书书面提出出，设计计单位和和监理单单位通过过，成本本部门同同意，领领导批准准。第四十九条 甲供材料、设设备的结结算必须须凭供货货合同、供供货厂家家或商检检部门的的检验合合格证、我我方工程程管理部部门的验验收检验验证明、结结算清单单
44、，经预预算、财财务部门门审核无无误后，方方能办理理结算。六、竣竣工交付付环节的的成本控控制第五十条 单项工程和和项目竣竣工应经经过自检检、复查查、验收收三个环环节才能能移交。第五十一条 设计、工程程、预算算、销售售和物业业管理公公司必须须参加工工程结构构验收、装装修验收收及总体体验收等等，“移移交证明明书”应应由施工工单位、监监理单位位和物业业公司同同时签署署。第五十二条 凡有影响使使用功能能和安全全及不合合设计要要求的结结构部位位、安装装部位、装装饰部位位和设备备、设施施，均应应限期整整改直到到复验合合格。因因施工单单位原因因延误工工程移交交，给我我方造成成经济损损失的，要要按合同同追究其其
45、责任。第五十三条 工程移交后后，应按按施工合合同有关关条款和和物业管管理规定定及时与与施工单单位签订订保修修协议书书，以以明确施施工单位位的保修修范围、保保修责任任(包括括验收后后出现的的质量问问题的保保修责任任的约定定)及处处罚措施施等。在在保修协协议中尽尽量建立立我方物物业公司司与施工工单位一一直接沟沟通机制制，以便便按质量量保证书书要求最最快的速速度完成成售后保保修工作作。第五十四条 采取一次性性扣留保保修金、自自行保修修的工程程项目，应应对保修修事项及及其费用用有充分分的预计计，留足足保修费费用。第五十五条 甲方按租售售承诺先先行垫付付的属保保修范围围内的费费用，应应在工程程承包合合同
46、中明明确由乙乙方承担担，并及及时取得得乙方的的确认签签章。七、工工程结算算管理第五十六条 工程竣工结结算应具具备以下下基本条条件：（1）符符合合同同（协议议）有关关结算条条款的规规定；（2）具具备完整整有效的的质量评评定结果果和符合合规范要要求的竣竣工验收收资料；（3）项项目设计计变更、现现场签证证及其他他有关结结算的原原始资料料齐备；（4）工工程遗留留问题已已处理完完毕；（5）施工工单位结结算书按按要求编编制，所所附资料料齐全；（6）已取取得政府府相关部门门规定的的检测报报告、验验收文件件、合格格证书等等资料。第五十七条 工程结算要要以甲方方掌握的的设计变变更和现现场签证证为准，对对于施工工
47、单位提提供的设设计变更更和现场场签证，在在复核无无误基础础上也可可作为参参考。第五十八条 “点工”必必须按照照定额价价计取、结结算，集集团成本本管理部部门另行行有规定定的按规规定执行行。第五十九条 成本管理部部应详细细核对工工程量，审审定价格格、取费费标准，计计算工程程总造价价，做到到资料完完整，有有根有据据，数据据准确，也可聘请咨询公司或国家有关部门进行复审。第六十条 编制的预、结结算书，应应当有工工费、材材料、设设备和有有关经济济指标的的计算过过程及详详细的编编制说明明，扣清清甲供材材料款项项等。第六十一条 成本管理部部应对主主体工程程成本进进行跟踪踪分析管管理，进进行“三三算”对对比，找找出工程程成本超超、降的的因素，并并提出改改进措施施和意见见。第六十二条 在成本管理理部提供供的结算算资料基基础上，财财务中心心应当结结合预付付备料款款、代垫垫款项费费用等债债权、债债务，对对照合同同审核并并决算。八、其其他开发发环节的的成本控控制第六十三条 在项目开发发经营计计划的基基础上，应应注意加加快项目目开发节节奏