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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.抚顺特殊钢钢股份有限限公司全面预算管管理制度北大纵横管管理咨询公公司二零零三三年十月抚顺特殊钢股份有限公司全面预算管理制度目 录第一章 总总则2第二章 全全面预算的的组织体系系4第三章 全全面预算期期与全面预预算编制期期11第四章 全全面预算的的编制12第五章 全全面预算的的执行、控控制与分析析21第六章 全全面预算的的调整28第七章 全全面预算考考核评价30第八章 附附则33附件：334附表一、抚抚顺特钢全全面预算组组织结构图图34附表二、抚抚顺特钢责责任
2、中心图图34附表三、抚抚顺特钢年年度全面预预算编制流流程35附表四、抚抚顺特钢季度度滚动全面面预算编制制流程36附表五、抚抚顺特钢由由下而上的的全面预算算调整流程程36附表六、抚抚顺特钢全全面预算执执行情况分分析报告流流程38附表七、抚抚顺特钢全全面预算执执行信息反反馈流程39附表八、抚抚顺特钢全全面预算指指新信息反反馈表单频频度表39附表九、抚抚顺特钢xxx全面预预算执行反反馈周报40附表十、抚抚顺特钢xxx全面预预算执行反反馈月报40附表十一、抚抚顺特钢xxx全面预预算执行反反馈季报41附表十二、抚抚顺特钢xxx全面预预算执行反反馈年报41第一章 总则第一条 全面预算管管理的目的的为推动全
3、面面预算管理理的顺利实实施，提升升公司管理理水平，强强化内部控控制，防范范经营风险险，实现公公司经营目目标，根据据抚顺特殊殊钢铁股份份有限公司司（以下简简称抚顺特特钢）的实实际情况及及辽宁特殊殊钢集团有有限责任公公司的管理理要求，特特制定本管管理制度。第二条 全面预算管管理的任务务全面预算管管理贯穿于于公司经营营管理活动动的各个环环节，是提提高公司整整体绩效和和管理水平平的重要途途径，其主主要任务是是：（一） 实现人本管管理，将全全面预算作作为一种理理念在企业业内部推行行，使各级级部门、各各级员工认认同公司的的经营理念念、价值观观，真正做做到自我激激励与自我我约束相结结合。（二）实现现长期规划
4、划和短期计计划相结合合，使公司司的长期发发展战略体体现在全面面预算管理理之中。（三）协调调各部门的的目标和活活动，规范范企业各环环节、各方方面运行秩秩序，约束束经营管理理的行为，通过全员员、全方位位、全过程程参与管理理，实现对对公司经营营活动事前前规划，事事中控制，事事后分析反反馈，增强强公司对经经营活动的的控制能力力。第三条 全面预算管管理的范围围公司所有涉涉及价值形形式的业务务经营活动动，都应纳纳入全面预预算管理，实实行控制。第四条 全面预算管管理体系的的设计思想想根据企业的的实际经营营条件和管管理特点，抚抚顺特钢采采取以目标标利润为核核心，以成成本控制为为重点的全全面预算管管理思想，以以
5、销定产、以以产促销，提提升企业内内部管理水水平，提高高企业核心心竞争力，推推动企业各各项目标的的完成，保保证目标利利润的实现现。 第五条 全面预算管管理体制抚顺特钢实实行统一规规划、逐级级管理的全全面预算管管理体制：（一） 公司的全面面预算目标标实行统一一规划、逐逐级分解的的管理原则则。（二） 经下达的全全面预算指指标由公司司各级部门门负责落实实。（三） 由公司统一一对全面预预算执行情情况分析考考核。第六条 全面预算的的编制方法法体系为了促进公公司在预算算年度能够够及时按照照实际经营营状况的变变化情况，实实施动态预预算管理，采采取年度全全面预算编编制与季度度滚动全面面预算编制制相结合的的方式，
6、两两者相辅相相成，共同同构成抚顺顺特钢全面面预算编制制方法体系系。第二章 全面预算算的组织体体系第七条 全面预算管管理的组织织体系全面预算管管理的组织织机构包括括：董事会会、全面预预算管理委委员会、全全面预算管管理办公室室及全面预预算执行部部门。第八条 董事会董事会是全全面预算管管理的决策策机构，董董事会依据据公司的发发展战略，结结合股东的的期望收益益、经营环环境、经营营计划等因因素审议、批批准全面预预算管理委委员会上报报的公司年年度全面预预算方案及及其调整方方案，并授授权全面预预算管理委委员会下达达正式年度度全面预算算方案及其其调整方案案。第九条 全面预算管管理委员会会全面预算管管理委员会会
7、是公司全全面预算的的最高管理理机构，为为非常设机机构。抚顺特钢全全面预算管管理委员会会构成：委委员会主任任由公司总总经理担任任，委员会会副主任由由总经理办办公会成员员、财务总总监担任。全全面预算管管理委员会会成员由各各职能部门门部长、各各分厂厂长长组成。全面预算管管理委员会会在总经理理的授权下下行使以下下职责：（一） 组织拟订公公司年度全全面预算基基本假设、全全面预算目目标、全面面预算编制制方针、全全面预算编编制程序、全全面预算执执行的监控控方法，报报董事会批批准。（二） 审核全面预预算管理办办公室提交交的公司全全面预算草草案和各部部门年度预预算草案，上上报董事会会，经董事事长签批后后正式下达
8、达全面预算算方案。（三） 审核全面预预算管理办办公室提交交的全面预预算调整草草案，报董董事会批准准，经批准准后正式下下达全面预预算调整方方案。（四） 审批全面预预算管理办办公室提交交的公司季季度滚动全全面预算草草案和各部部门季度滚滚动预算草草案。（五） 协调、裁定定公司全面面预算重大大冲突。（六） 审议与全面面预算执行行情况挂钩钩的考核及及奖惩办法法。（七） 组织监控全全面预算执执行情况。第十条 全面预算管管理办公室室全面预算管管理办公室室是全面预预算管理委委员领导下下的执行执行行机构。在全面预算算管理委员员会直接领领导下：（一） 负责全面预预算管理文文件的编撰撰。（二） 全面预算指指标的测定
9、定。（三） 全面预算任任务的下达达。（四） 全面预算的的组织和汇总总编制。（五） 全面预算执执行的监督督。（六） 价格的监督督。（七） 全面预算执执行结果的的分析评价价等工作。全面预算管管理办公室室下设预算算小组、价价格小组。第十一条 全面预算管管理办公室室预算小组组的职责（一） 根据年度经经营计划，将将全面预算管管理委员会会提出的全全面预算总总目标进行行分解、下下达。（二） 拟定和修改改全面预算算编制手册册（编制说说明、编制制表格）。（三） 组织公司各各部门编制制预算草案案，综合平平衡、汇总总编制公司司全面预算算草案，上上报全面预算管管理委员会会。（四） 向公司各部部门下达经经批准的全全面预
10、算方方案。（五） 监督全面预预算执行情情况，并组组织进行分分析评价和和反馈，在在规定的权权责范围内内处理相关关问题，协协调全面预算冲冲突。（六） 根据年度经经营情况，对对有关部门门提出的全全面预算调调整方案作作出初步判判断并提出出意见。（七） 向公司各部部门下达经经批准的全全面预算调调整方案。（八） 定期进行全全面预算执执行总结。（九） 全面预算年年度结束后后，配合相相关部门进进行全面预算评评价，向全全面预算管管理委员会会提交本预预算年度全全面预算管管理工作的的分析报告告。（十） 拟定公司全全面预算管管理办法及及相关制度度，报全面面预算管理理委员会审审批。（十一） 组织全面预预算的培训训工作。
11、（十二） 向公司各部部门提供专专业支持。（十三） 提出改进全全面预算工工作的意见见。第十二条 全面预算管管理办公室室价格小组组的职责价格小组是是具体负责责产成品销销售价格、原原材料、辅辅助材料、备备品备件等等价格管理理和审核的的机构。价格小组的的职责：（一） 收集特钢行行业产成品品、原材料料、辅助材材料、备品品备件等市市场价格信信息，建立立价格数据据库。（二） 分析价格信信息，对未未来价格走走势进行预预测，为企企业决策提提供依据。（三） 适当参与销销售价格、采采购价格的的谈判或招招投标工作作。（四） 组织会同相相关专业部部门对销售售价格、采采购价格进进行审核。（五） 组织会同相相关专业部部门制
12、定各各生产分厂厂之间成品品、半成品品、服务和和劳务的内内部结算价价格。（六） 进行内部价价格仲裁。（七） 与集团公司司协商向集集团公司其其他子公司司转入与转转出的产品品的价格。（八） 修改公司成成本定额。第十三条 全面预算执执行部门全面预算执执行部门是是各级预算算执行主体体，即责任任中心，它它是组织内内部具有一一定权限，并并能承担相相应经济责责任的各级级部门。责任中心负负责本部门门及分管业业务预算编编制、执行行、分析和和控制等工工作，并配配合全面预预算管理办办公室完成成公司总预预算的综合合平衡。第十四条 责任中心的的划分责任中心可可分为以下下几类：利利润中心、收收入中心、成成本中心、费费用中心
13、。（一） 利润中心利润中心为为负有利润润责任的公公司/分厂厂，其决策策能够决定定本责任中中心的利润润、收入、成成本费用等等主要因素素，控制目目标是特定定预算年度度的利润及及其相关指指标。责任中心分分类表11单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标抚顺特钢公公司利润中心总经理01公司利润第一炼钢厂厂内部利润中中心第一炼钢厂厂厂长011第一炼钢厂厂毛利、生生产成本第二炼钢厂厂内部利润中中心第二炼钢厂厂厂长012第二炼钢厂厂毛利、生生产成本第三炼钢厂厂内部利润中中心第三炼钢厂厂厂长013第三炼钢厂厂毛利、生生产成本初轧分厂内部利润中中心初轧分厂厂厂长014初轧分厂毛毛利、生产产成本精轧分
14、厂内部利润中中心精轧分厂厂厂长015精轧分厂毛毛利、生产产成本连轧分厂内部利润中中心连轧分厂厂厂长016连轧分厂毛毛利、生产产成本锻造分厂内部利润中中心锻造分厂厂厂长017锻造分厂毛毛利、生产产成本动力厂内部利润中中心动力厂厂长长018动力厂毛利利、生产成成本计控部内部利润中中心计控部部长长计控部毛利利（二） 收入中心收入中心为为负有销售收收入、销售售费用、既既定成本水水平下的利利润等责任任的销售公公司/销售售部门，控控制目标是是特定预算算年度的销销售收入、销销售回款和和销售费用用、既定成成本水平下下的利润等等指标。抚顺特钢收收入中心为为公司营销销部。责任中心分分类表22单位责任中心类类别管理
15、责任人人责任中心编编码控制目标营 销 处处收入中心营销处处长长02公司销售收收入、销售售回款、销销售费用、既既定成本水水平下的利利润（三） 费用中心费用中心为为负有期间费费用责任的部门门，控制目目标是特定定预算年度度的各明细细费用指标标。抚顺特钢各各职能部门门分别对本本部门发生生的费用（如如办公费、招招待费、差差旅费、会会议费等）负负责，其他他无法归集集至责任部部门的费用用（如水电电费、长期期资产摊销销等）直接接进入利润润中心的利利润表。（注：已作作为其他类类型责任中中心管理的的，不再在在费用中心心单独体现现，但相关关的费用指指标要进入入这些责任中中心的综合合考核项目目。）责任中心标标准表33
16、单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标人事部费用中心人事部部长长0301公司培训费费、招聘费费、本部门门管理费用用企划部费用中心企划部部长长0302公司业务招招待费、印印刷费、本本部门管理理费用财务部费用中心财务部部长长0303公司财务费费用、本部部门管理费费用技术部费用中心技术部部长长0304本部门管理理费用装备部费用中心装备部部长长0306公司技改技技措费用、大大中修费用用、零修费费用、本部部门管理费费用质保部费用中心质保部部长长0307公司质量损损失、质保保技改技措措费用、大大中修费用用、零修费费用、本部部门管理费用生产部费用中心生产部部长长0309公司生产成成本、本部部门
17、管理费用安环部费用中心安环部部长长0310公司绿化费费、劳保费费、排污费费、本部门门管理费用保安部费用中心保安部部长长0311公司警消费费、本部门门管理费用发运科费用中心发运处处长长0312本部门管理理费用（四） 成本中心成本中心为为负有采购成成本和可控控产品生产产成本、以以及部分管管理费用责责任的公司司/分厂/部门，其其控制目标标是特定预预算年度的的物资采购购成本、可可控的产品品生产成本本、涉及的的费用明细细指标。责任中心标标准表44单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标物供部成本中心物供部部长长041采购成本及及费用物供部原料料厂成本中心原料厂厂长长043原料厂生产产成本及费
18、费用物供部仓储储中心成本中心仓储中心主主任043仓储中心成成本及费用用第三章 全面预算算期与全面面预算编制制期第十五条 全面预算期期全面预算期期指全面预预算编制覆覆盖的经营营期间。预算年度是是指与会计计年度相一一致的全面面预算期，为每年的1月1日至12月31日。公司采用季季度滚动的的预算编制制方法，除除年度全面面预算编制制外，其季季度滚动预预算编制实实际的全面面预算期始始终保持112个月，每每执行完一一季度，相相应往后顺顺延编制一个季季度的滚动动预算。第十六条 全面预算编编制期全面预算编编制期指全全面预算实实际编制的的时间。公司在每年年10月（暂暂定）开始始着手编制制下一预算算年度的年年度全面
19、预预算。公司的季度度滚动预算算应在每季季度末月的的15日（暂暂定）开始始着手编制制下一季度度滚动预算算。第四章 全面预算算的编制第十七条 全面预算编编制的基本本原则（一） 公司采用经经营计划和和全面预算算统一编制制的原则，全全面预算必必须以年度度经营目标标及其分解解结果为依依据，与经经营计划相相匹配。（二） 先进性原则则，指各种种预算目标标的确定必必须代表本本行业或本本企业的先先进水平。（三） 务实原则，指指预算目标标的确定要要实事求是是，具有实实现的可能能性。（四） 可控性原则则，指各责责任中心预预算管理的的重点是可可控项目。（五） 责、权、利利匹配原则则，指各预预算项目谁谁控制、谁谁预算，
20、谁谁受益，谁谁承担。第十八条 全面预算编编制方针（一） 公司目标利利润规划方方针：公司目标利利润的总额额由公司董董事会制定定，公司目目标利润的的分解依据据公司年度度经营计划划。（二） 公司销售收收入预算编编制方针：销售收入预预算采用固固定预算；销售费用用根据不同同的项目采采用弹性预预算、固定定预算或零零基预算。（三） 公司生产成成本预算编编制方针：生产成本预预算采用固固定预算；制造费用用根据不同同的项目采采用零基预预算或固定定预算。（四） 公司各部门门费用预算算编制方针针：对于日常费费用及专项项事务产生生的费用，采用零基预算，重新审核各项费用的必要性、合理性。（五） 投资与开发发费用预算算编制
21、方针针：采用零基预预算。（六） 投融资预算算编制方针针:在既定的财财务风险和和资本结构构限制条件件下，以零零基方法进进行全面预预算。第十九条 全面预算编编制的基本本方式全面预算编编制要在董董事会批准准的编制方方针指导下下进行，采采取自上而而下下达全全面预算编编制目标及及方针、自自下而上编编制全面预预算、由全全面预算管管理办公室室平衡、汇汇总的全面面预算编制制方式。第二十条 全面预算的的编制方法法体系 图一 全面面预算编制制方法体系系抚顺特钢采采用季度滚滚动的编制制方法体系系，即每过过1个季，立立即在期末末增列1个个季的预算算，逐期往往后滚动，使使预算期永永远保持112个月：（一） 上年末（11
22、0月112月）编编制预算年年度全年预预算，同时时将第一季季度预算细细化分解至至13月月的月度预预算，并编编制以季度度为单位的的二、三、四四季度预算算。（二） 预算年度第第一季度预预算执行结结束前（33月15日日前）编制制二季度滚滚动预算，并并细化分解解至466月月度预预算，同时时调整以季季度为单位位的三、四四季度的预预算，估算算滚动顺延延到下一预预算年度的的第一季度度预算。（三） 第二季度结结束前（66月15日日前）制定定第三季度度滚动预算算，并细化化分解至779月月月度预算，同同时调整以以季度为单单位的第四四季度预算算、下一预预算年度的的第一季度度预算，估估算滚动顺顺延到下一一预算年度度的第
23、二季季度预算。（四） 第三季度结结束前（99月15日日前）编制制第四季度度滚动预算算，并细化化分解至110122月月度预预算，同时时调整预算算年度的下下一年度第第一、二季季度预算，估估算滚动顺顺延到下一一预算年度度的第三季季度预算。（五） 第四季度结结束前（110月1日日）开始编编制下一预预算年度全全面预算，同同时将下一一预算年度度第一季度度预算细化化分解至113月的的月度预算算，并编制制以季度为为单位的二二、三、四四季度预算算。以此类类推。第二十一条 年度全面预预算的编制程序序（一） 全面预算编编制准备在编制下一一预算年度度的年度全全面预算之之前，全面面预算管理理委员会组组织公司全全面预算管
24、管理办公室室、各部门门做好各项项准备工作作，包括收收集信息，总总结本预算算年度经营营计划及全全面预算的的执行情况况，测算有有关指标数数据，分析析研究下一一预算年度度的发展趋趋势，预测测下一预算算年度全面面预算的总总体情况，拟拟定全面预预算假设。（二） 年度全面预预算编制程程序（附表表三）1. 每年10月月1日前，全全面预算管管理委员会会根据董事事会批准、总总经理办公公会确定的的抚顺特钢钢年度目标标确定下一一预算年度度的全面预预算目标。2. 根据下一预预算年度全面预预算目标和和公司初步步分解的经经营计划目目标，全面面预算管理理办公室负负责具体分分解全面预预算目标。3. 公司全面预预算管理办办公室
25、制定定详细的全全面预算指指导文件，在在10月115日之前前下发到各各部门。全面预算指指导文件具具体包括：公司全面面预算目标标下达文件件，编制手手册（含全全面预算假假设、表格格、编制说说明）和编编制进度要要求。4. 公司各部门门在全面分分析以前年年度、预计计预算年度度各项业务务情况的基基础上，根根据预算年年度经营环环境的变化化、年度经经营目标、全全面预算目目标、全面面预算指导导文件的要要求及部门门计划，编编制预算年年度的预算算草案，交交主管领导导初审，由由主管领导导提出意见见并进行修修改。5. 11月200日之前，公公司各部门门将审核后后的全面预预算草案上上报公司全全面预算管管理办公室室。公司全
26、面面预算管理理办公室审审议公司各各部门上报报的预算草草案。审核核其是否符符合公司总总体的方针针、目标，讨讨论通过各各部门、分分厂全面预预算草案或或返回重编编。在全面预算算管理委员员会的统一一领导下，公公司全面预预算管理办办公室负责责对讨论通通过的各部部门预算草草案汇总平平衡，编制制公司全面面预算草案案，包括预预计资产负负债表、预预计损益表表、预计现现金流量表表及其他有有关资料，提提交全面预预算委员会会审议。6. 11月300日前由全全面预算管管理委员会会组织召开开年度全面面预算编制制质询会，审审议各部门门及公司整整体全面预预算草案。7. 12月5日日前由全面面预算管理理办公室组组织各部门门，根
27、据年年度全面预预算质询会会的审议，修修改各部门门及公司整整体全面预预算草案，并并报全面预预算管理委委员会审核核。 8. 12月155日前全面预预算管理委委员会将通通过审核的的全面预算算草案报董董事会审批批，批准后后的全面预预算方案，正正式下达给给各部门执执行。第二十二条 年度全面预预算编制质质询会会议议细则（一） 全面预算编编制质询会会的目的：审议各部部门及公司司整体全面面预算草案案。（二） 会前准备：公司全面面预算管理理办公室提提前两周下下达公司总总体目标期期望值、会会议议程、规规则和材料料要求；各各单位提前前1周准备备好有关材材料。（三） 参加人员：全面预算算管理委员员会成员、公公司各部门
28、门负责人、全全面预算管管理办公室室有关人员员，公司各各部门全面面预算有关关人员视情情况参加。（四） 召开时间： 月 日。（五） 会期为：一一到两天。（六） 主要议程：1. 总经理介绍绍公司的总总体经营目目标和全面面预算目标标及各责任任中心的分分解目标。2. 各部门汇报报各自预算算草案，接接受与会人人员质询，明明确修改方方向。3. 总经理总结结发言，明明确各单位位预算修改改完成时间间。4. 总经理宣布布闭会。（七） 会议规则：1. 各部门的报报告采用标标准格式。2. 质询以及对对质询的回回答应以事事实和数据据为基础。3. 质询对事，不不针对人。4. 与会人员对对各部门预预算有质询询权，总经经理对
29、修改改要求有最最终决定权权。5. 全面预算会会议必须形形成明确的的全面预算算修改意见见，并形成成会议记录录，与会人人员签字认认可。（八） 会后事项：1. 全面预算管管理办公室室分发全面面预算质询询会议对于于各部门预预算草案修修改的要求求和时间表表。2. 全面预算管管理办公室室跟踪全面面预算的修修改，重新新汇总，直直至与公司司的要求达达成一致。3. 将重新汇总总编制的全全面预算草草案报全面面预算管理理委员会审审核、董事事会批准。第二十三条 季度滚动全全面预算的的编制程序序（附表四四）1. 每每季度末月15日日前，全面面预算管理理办公室围围绕公司年年度目标的的实现，根根据本预算算年度前几几季的实际
30、际执行情况况，分析未未来趋势，经经营环境若若无重大变变化，按年年度预算确确定的目标标，组织各各部门开始始编制下季季度滚动预预算。2. 若经营环境境发生重大大变化， 按全面预预算的调整整权限和流流程调整本本预算年度度公司目标标，并按照照调整后的的目标，组组织各部门门开始编制制季度滚动动预算。3. 公司各部门门在全面分分析以前季季度、预计计未来各项项业务情况况的基础上上，编制预预算年度剩剩余各季预预算，将下下一季度预预算细化到到月度，并并估算逐期期往后滚动动的下一预预算年度各各季的预算算，制定出出季度滚动动预算草案案，交主管管领导初审审，由主管管领导提出出意见并进进行修改。4. 每季度末月月23日
31、之之前，公司司各部门将将审核后的的预算草案案上报公司司全面预算算管理办公公室。公司司全面预算算管理办公公室审议公公司各部门门上报的季季度滚动预预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编。5. 在全面预算算管理委员员会的统一一领导下，公公司全面预预算管理办办公室负责责对讨论通通过的各部部门季度滚滚动预算草案汇总平平衡，编制制公司季度度滚动全面面预算草案案，提交全全面预算委委员会审议议。6. 每季度末月月25日前由由全面预算算管理委员员会组织召召开季度滚滚动全面预预算质询会会（季度滚滚动全面预预算质询会会会议细则则参照年度度全面预算算编制质询询会会议细细则）
32、，审审议各部门门及公司整整体季度滚滚动预算草草案。7. 每季度末月月28日前由由全面预算算管理办公公室组织各各部门，根根据季度滚滚动预算质质询会的审审议，修改改各部门及及公司整体体季度滚动动预算草案案，并报全全面预算管管理委员会会审批，并并报董事会会备案。8. 每季度末末月30日前全全面预算管管理办公室室将经全面面预算管理理委员会审审批后的下下季度滚动预预算方案下下发执行。第二十四条 全面预算编编制的主要要内容及各各部门编制制职责：（一） 经营预算1. 销售预算营销部、出出口处编制制本部门销销售预算表表。2. 生产成本预预算1） 生产成本预预算由各生生产分厂负负责，全面面预算办公公室、生产产部
33、配合编编制。2） 大中修预算算由装备部部负责编制制。3） 零修预算由由装备部负负责编制。3. 采购成本预预算采购成本、采采购费用预预算由物供供部负责，生生产部配合合编制。4. 费用预算1） 销售费用由由营销部负负责编制预预算。2） 管理费用预预算编制A 业务招待费费、印刷费费，由企划划部根据年年度预计发发生情况编编制预算，核核定各部门门额度，并并统一控制制。B 电话费、网网络及相关关设备的维维护费等，由由计控部根根据年度预预计发生情情况编制预预算，核定定各部门额额度，并统统一控制。C 警消费，由由安环部根根据年度预预计发生情情况编制预预算，并统统一控制。D 办公设备折折旧费、租租金、水电电费、
34、物业业管理费、房房屋装修费费等，由财财务部统一一编制预算算。E 人力资源费费用（包括括员工工资资、福利保保险、培训训、招聘等等费用）由由人事部统统一编制预预算。F 其它各项管管理费用由由各部门根根据本部门门年度预计计发生情况况进行编制制。3） 财务费用、税税金、营业业外收支预预算、其它它业务利润润预算由财财务部负责责编制。（二） 资本性预算算1. 资本性收入入预算是对对预算期内内可用于资资本性投资资活动的资资金来源的的财务安排排，主要包包括内部资资金来源预预算和融资资预算。1） 内部资金来来源预算是是对预算期期内税后利利润、折旧旧的财务安安排，由财财务部负责责。2） 融资预算是是在预算期期内需
35、新借借入的长短短期借款、经经批准发行行的债券等等的财务安安排，由财财务部负责责。1. 资本性支出出预算是对对预算期内内进行资本本性投资活活动预计产产生的现金金支付的财财务安排，包包括固定资资产投资预预算、权益益性投资预预算、前期期费用预算算、还本付付息预算、其其它资本性性收支预算算。1） 固定资产投投资预算包包括技术改改造项目预预算、生产产性固定资资产购置预预算和管理理类固定资资产购置预预算，由企企划部、装装备部负责责。2） 权益性投资资预算管理理包括股权权投资预算算、债权投投资预算，由由财务部负负责。3） 前期费用预预算是指对对公司投资资项目开展展前期工作作所需要的的费用安排排，由企划划部负
36、责。4） 借款和债券券的还本付付息预算由由财务部负负责。5） 其他资本性性支出主要要包括处理理重大事故故、自然灾灾害所需的的恢复性投投入，根据据国家政策策给予的援援助性资本本投入等，由由相应责任任中心负责责。2. 若在全面预预算编制期期无法预测测发生的新新投资项目目，在项目目确定时编编制专项投投资全面预预算，包括括和此项投投资相关的的所有收入入、成本、费费用，并据据此调整资资金预算、筹筹资计划和和预计财务务报表。专专项投资全全面预算的的编制需要要各相关部部门配合共共同完成，全面预算管理办公室平衡、汇总。专项投资预算必须经全面预算管理委员会、投资委员会审核、总经理/董事会/股东大会批准。（三）
37、专项预算1. 技术开发费费预算管理理技术开发费费预算由技技术中心提提出，连同同年度技术术开发项目目批准文件件、技术开开发项目计计划、技术术开发预算算表，送全全面预算管管理办公室室，经全面面预算管理理委员会审审批后，由由财务部、技技术中心向向税务部门门办理申请请报批工作作，税务部部门正式批批复前，一一般项目不不拨经费，特特殊项目，急急需经费，由由技术中心心申请，财财务部调剂剂解决。2. 专项基金预预算1） 专项基金根根据国家下下达的收入入和支出计计划编制，并并按照专款款专用、收收支平衡的的原则使用用。2） 财务部负责责编制专项项基金收支支预算。3） 使用专项基基金的各单单位提出专专项工程资资金支
38、出预预算建议，财财务部提出出资金来源源安排意见见，由全面面预算管理理办公室汇汇总后，报报全面预算算管理委员员会审查。使使用专项基基金的各单单位根据国国家审定的的工程概算算、公司年年度预算、季季度用款计计划，按合合同及工程程进度向财财务部提出出资金支出出申请，由由财务部拨拨付；财务务部负责专专项基金的的财务管理理，并负责责向财政部部办理基金金的请款手手续；专项项基金的预预算执行情情况由各使使用单位按按季度编制制，由财务务部审核后后报国家有有关部门。（四） 财务预算报报表的编制制公司全面预预算管理办办公室编制制公司损益益预算表、资资产负债预预算表、现现金流量预预算表。第二十五条 全面预算预预备费全
39、面预算编编制时，公公司预留一一定的预备备费作为不不可预见的的支出准备备，预备费费总额为公公司年度成成本费用总总额的一定定比例。每年编制年年度预算时时，根据全全面预算编编制和执行行经验、对对全面预算算年度基本本假设的信信赖和争议议程度、全全面预算年年度重大经经营政策环环境的变化化，以及其其他不确定定因素等，由由全面预算算管理办公公室建议年年度全面预预算预备费费的提留比比例，经全全面预算管管理委员会会审批通过过。在公司全面面预算工作作执行有一一定积累、全全面预算数数据较准确确的前提下下，或者当当预测全面面预算年度度经营环境境比较稳定定时，全面面预算预备备费提留比比例可以略略低；当预预测到全面面预算
40、年度度经营环境境将发生剧剧烈变化时时，全面预预算预备费费提留比例例可以适度度提高。第五章 全面预算算的执行、控控制与分析析第二十六条 全面预算方方案的指令令性要求公司年度全全面预算方方案和季度度滚动全面面预算方案案一经批准准下达，即即具有指令令性，各责责任中心必必须按照预预算方案的的要求，认认真组织实实施，以确确保预算目目标的实现现。第二十七条 全面预算的的执行部门门1 各责任中心心是全面预预算的执行行机构。2 预算执行的的直接责任任人1） 主管具体业业务和部门门的公司副副总经理对对于其负责责的责任中中心的预算算执行负有有主要责任任；2） 责任中心的的第一负责责人是责任任中心预算算执行的直直接
41、责任人人。 第二十八条 全面预算的的执行控制制体系1 责任中心第第一负责人人：各责任中心心的第一负负责人根据据本责任中中心的预算算目标，负负责本责任任中心具体体业务活动动的领导和和监督，按按照预算目目标控制资资金及成本本的支出，完完成指定的的工作目标标。2 公司财务部部：公司财财务部依据据预算目标标对责任中中心的各种种经济行为为实施事中中审核，确确保预算执执行部门在在预算目标标框架下运运营。3 公司总经理理：总经理理在董事会会授权的额额度范围内内对各责任任中心的预预算外行为为进行审批批控制。第二十九条 全面预算资资金控制（一） 预算内资金金控制：1 全面预算内内支出，根根据不同的的审批权限限由
42、公司各各责任中心心第一负责责人、主管管副总经理理、总经理理审批；2 需要资金使使用的预算算责任中心心填写资资金支出申申请表，并并附相关文文件、合同同或资料，按按公司授权权审批权限限审批后，送送财务部审审核，财务务部根据资资金的周转转情况和资资金需求情情况，办理理拨付手续续。财务部部对于不符符合预算的的一概不予予报帐。3 财务部建立立预算资金金拨付台帐帐制度，各各预算责任任中心建立立预算执行行台帐，每每季度末与与财务部核核对。4 各责任中心心根据业务务的实际需需要，提出出资金使用用申请，经经主管副总总经理审批批，向总经经理提交申申请。总经经理判定是是否需要动动用全面预预算预备费费，并综合合平衡各
43、个个申请，决决定全面预预算预备费费的实际使使用。总经经理应将预预备费的实实际使用情情况通知全全面预算管管理办公室室。批准的的全面预算算预备费的的使用由财财务部统一一管理，预预备费使用用的考核与与预算内费费用的考核核相同。（二） 预算外资金金控制：1 全面预算外外资金申请请，需由责责任中心填填写申请，该该申请应该该包括使用用目的、使使用的责任任中心和责责任人、使使用目标、使使用方式等等内容。总总经理在董董事会授权权范围内对对各责任中中心的预算算外行为进进行审批控控制，在董董事会授权权范围外需需向董事会会专项申请请，由董事事会审批。2 预算外资金金的实际使使用应在其其影响的当当期及后期期的预算表表
44、中作出清清晰的标志志，预算外外资金的使使用由财务务部统一管管理，预算算外资金使使用的考核核按照申请请中明确的的使用目标标单独进行行。第三十条 全面预算执执行信息反反馈表单 全全面预算执执行信息反反馈表单由由各级责任任部门定期期填制、并并逐级汇总总上报的一一系列表单单，用来全全面、系统统地报告每每个责任中中心及整个个公司预算算执行的进进度和结果果。第三十一条 预算反馈报报告预算执行情情况报告采采用两种形形式：全面面预算执行行分析报告告和专题反反馈报告。全面预算执执行分析报报告是定期期编制的报报告，用来来全面、系系统地报告告每个责任任中心及整整个公司的的预算执行行的进度和和结果。专题报告是是对重大
45、预预算差异的的调研报告告，不定期期编制。第三十二条 公司总经理理、全面预预算管理委委员会及各各级管理人人员应定期期地收到预预算执行情情况的反馈馈报告，以以了解和掌掌握预算执执行的进程程。当预算算执行差异异过大时，相相关责任部部门要报上上专项反馈馈报告。第三十三条 全面预算管管理委员会会会议（一） 全面预算管管理委员会会根据全面面预算管理理办公室报报请的审议议内容，定定期、不定定期召开会会议。（二） 全面预算管管理委员会会会议由全全面预算管管理委员会会主任或副副主任为召召集人，确确定会议议议程，并主主持议事。（三） 全面预算管管理委员会会会议应当当由四分之之三以上的的委员出席席方可举行行。（四）
46、 全面预算管管理委员会会做出的决决议，必须须经全体委委员三分之之二以上表表决通过方方为有效。全全面预算管管理委员会会主任具有有一票否决决权。第三十四条 全面预算管管理的例会会制度公司通过全全面预算管管理的例会会制度保证证全面预算算与考核的的衔接。（一） 全面预算管管理的例会会分月度/季度/年年度例会，目目的是对前前一月/季季/年各部部门的全面面预算目标标完成情况况进行分析析、评价、考考核，及时时发现和解解决经营中中的潜在问问题，确定定改进措施施，明确下下阶段的工工作重点，确确保全面预预算的完成成，或者必必要时修正正全面预算算，以适应应外部环境境的变化。对对完成或超超额完成全全面预算指指标的各部部门，由公公司根据有有关规定对对该部门及及其负责人人给予表彰彰和奖励；对完不成成年度全面面预算指标标的公司各各部门，根根据不同情情节，对该该部门及其其主要负责责人给予相相应的处罚罚，追究其其经济或行行政责任。（二） 全面预算管管理的例会会细则： 1. 会议准备：全面预算算管理办公公室在每月月/季/年年初填制上上一月/季季/年全面面预算完成成情