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1、 成本控制要要点应用指指南 (试 用用 本) 编编者按 我们将将公司成本本控制专题题的讨论成成果汇集起起来，编纂纂成这本公公司成本控控制要点应应用指南。其其中有三点点需要说明明： 第一：控制要点点是大家总总结公司历历史经验，按按权重筛选选出来的，不不可能涵盖盖所有的成成本控制内内容。 第二：成本控制制的详细方方法已体现现在相应的的规范里，我我们以控控制什么Whaat、怎样控制制Howw和谁谁来控制Whoo的编写写形式，仅仅提供一本本应用指南南。 第三：由于相应应的规范仍仍在编制中中，本指南南的内容将将在实践中中不断完善善。希望它它能在工作作中为大家家带来便利利。 总部人事事部培训基基地、200
2、00、66目 录目 录第一项.立项成本控控制要点应应用指南第二项.规划环节成成本控制要要点应用指指南第三项.招投标环节节成本控制制要点应用用指南第四项.施工环节成成本控制要要点应用指指南第五项.材料及设备备采购环节节成本控制制要点应用用指南第六项.销售环节成成本控制要要点应用指指南第七项.工程预决算算环节成本本控制要点点应用指南南第八项.期间费用的的成本控制制要点应用用指南第九项.物业管理成成本控制要要点应用指指南附件.北京公司规规范化管理理系列文件件29第一项立项成本控控制要点应应用指南立项环节的的成本控制制根据项目目开发方式式的不同而而有所区别别。该环节节由于有国国家多项法法规政策的的限制
3、，运运作时灵活活度较小，基基本原则是是在国家规规定范围内内最大限度度地控制企企业的费用用。项目部部在项目开开发前期起起主要作用用，因此，这这一环节成成本控制的的主要任务务由项目部部来承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式新征土地征地费用 少交或晚交交，力争减减免项目部负责责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二。拆迁安置费费用房产确权后后办理拆迁迁安置费用用项目部负责责大市政费用用自建部分按按照公司工工程体系走走；交政府府部分按有有关规定办办理工程部、设设计部和审审算部负责责自建部分分；工程部部负责交政政府部分。规划条件满足公司利利益最大
4、化化，合理提提高容积率率，降低土土地成本项目部、设设计部负责责买断项目买断内容明确买断内内容明细项目部负责责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二及买买断方式的的成本构成成付款总额为公司争取取最大利益益项目部负责责付款时间周期长、次次数多项目部负责责三通或七通通一平的标标准明确验收标标准明细工程部、项项目部负责责手续风险与项目付款款时间直接接挂钩。项目部负责责合作开发合作方式符合集团要要求，有利利于北京公公司；项目部负责责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二及合合作开发的的成本构成成分成比例双赢原则；项目部负责责
5、交房时间尽可能地延延后交房，工程部负责责交房标准不低于合同同中交房标标准项目部负责责付款总额付款时间选择有利于于公司利益益的方式项目部负责责项目部负责责第二项规划环节成成本控制要要点应用指指南规划环节的的成本控制制所占权重重最大，具具有“一锤定音音”的地位和和作用：在在规划环节节进行成本本控制是实实现事前控控制的关键键，可以最最大限度的的减少事后后变动带来来的成本。所所以该环节节控制要点点和控制内内容相当复复杂，基本本原则是，周周密规划，科科学讨论，严严格审批。设设计部和各各类评审委委员会在该该环节承担担主要的职职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件规划方案（1）可行行性规划设设计市场
6、信息搜搜集和分析析市政状况信信息分析规划要点确确立可行性研究究设计任务务书可行性性设计变更更设计部负责责，项目、审审算、销售售部配合暂缺相应可可操作参考考文件，以以下同（2）方案案评审组成可行性性规划评审审委员会，对对方案进行行评审、确确定。未通过的方方案进入可可行性设计计变更环节节，再重新新评审。由项目、设设计、工程程、审算、财财务、销售售等各部门门组成评审审委员会，总总经理负责责（3）设计计成果对可行性规规划设计根根据实际情情况进行细细节调整设备选型方方案提前确确定设计部负责责，工程部部配合根据提交的的设计成果果进行投资资估算审算部负责责，设计部部配合2、报批设设计（1）设计计方案根据项目
7、前前期运营的的情况和市市场分析制制订设计任任务书设计部负责责，项目部部、销售部部协作方案设计招招投标设计部方案设计评评审招投标评审审委员会（2）报批批注意市政设设计注意相关法法规，完善善自身报批批规范性，材材料完整项目部负责责，设计部部配合控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件3、扩初设设计（1）扩初初设计要求求对报批设计计进一步调调整设计要求内部审核设计部负责责，知会各各部门（2）成本本概算根据扩初设设计招投标标方案和设设备选型、实实体研究、环环境方案等等因素对总总成本作出出概算设计部与工工程部负责责制订经营指指导书审算部负责责（3）扩初初设计图根据扩初设设计要求招招标专家评审内部评审招投
8、标评审审委员会设计调整设计部负责责4、桩基设设计（1）地质质勘察搜集权威地地质资料自己专业人人员勘察设计部负责责，工程部部协助（2）设计计方案评审审桩基设计22种以上形形式由专家进行行桩基形式式和桩基结结构评审（3）桩基基施工图设计调整5、施工图图设计施工图设计计要求根据销售包包装设计、桩桩基设计、功功能设计及及配套设施施等因素，在在扩初图基基础上确立立施工图设设计要求建安施工图图中结构造造价、建筑筑造价和环环境设施费费等约占总总造价700%的部分分属于设计计方可控部部分，应严严格审核。设计部和工工程部负责责，其他部部门协助报建政府部门报报批费，按按政府有关关政策交纳纳。项目部报施图审图施工配
9、合互审互签，明明确修改意意见，设计计洽商设计部负责责，工程协协助，知会会销售部面积测算设计图纸测测算与实际际施工时检检验相结合合设计部负责责，工程部部协助6、销售包包装设计结合营销费费用控制施工招投标标7、装修方方案设计方案设计要要求根据扩初设设计图、经经营指导书书和实体研研究的结果果确定方案案设计要求求设计部负责责，销售部部协助材料设备选选型成本方方案市场信息调调研根据设计要要求确定装装修材料和和设备设计部负责责制订装修设设计目标成成本计划明明细表装饰综合价价格拆分分分析参见深圳公公司文件招投标制订设计任任务书设计部负责责，销售部部协助评审招投标评审审委员会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备
10、查文件8、功能设设计（1）小区区建筑物功功能的经济济评估市场调研销售部负责责有针对性扩扩充建筑物物功能设计部负责责，销售、工工程部协助助（2）市政政配套方案案市政状况调调研争取政府有有利条件项目部负责责（3）环境境方案设计计根据投资估估算和报批批标准确立立环境设计计方案目标标成本总额额设计部负责责，项目部部协助招投标招投标评审审委员会（4）智能能化设计市场现状分分析，智能能化必要性性分析智能化内容容控制销售部负责责招投标，寻寻找外部合合作，争取取双赢招投标小组组组织，总总经理负责责（5）销售售承诺保持各部门门与销售部部的信息畅畅通，保障障销售承诺诺与实际功功能的一致致性设计部负责责，工程部部协
11、助9、设计变变更（1）设计计调整费用用（2）设计计变更洽商商严格按照设设计变更洽洽商流程进进行设计部负责责，工程、销销售部协助助详见工程程现场变更更管理规范范10、材料料设备（1）选型型（2）方案案确定时间间在扩初图确确定前确定定材料设备备，使设计计在图纸阶阶段就考虑虑了材料设设备的安装装设计部负责责，工程部部协助（3）采购购招投标招投标评审审委员会详见设备备材料采购购规范其他费用物业管理完完善费限额设计审算部第三项招投标环节节成本控制制要点应用用指南招投标环节节的成本控控制涉及到到工程、设设计、审算算、销售等等多个部门门的实际运运作，在程程序上没有有太多变数数，但具体体内容特别别是招投标标评
12、审委员员的选择则则须有很强强的针对性性。这个环环节成本控控制的难点点在于标书书制订，重重点在于评评标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、投标单单位的选择择（1）资质质（2）管理理水平（3）技术术力量（4）历史史记录（5）资金金实力（6）合作作经历建立承建商商、工程监监理、材料料及设备供供货商名册册及资料库库。从公司认可可名册中的的承建商、供供货商、监监理公司中中选择投标标单位。主办部门推推荐五家投投标单位报报招投标工工作组。工程部负责责工程监理理招投标合合同；设计部负责责设计、环环境、装修修招投标合合同。审算部负责责材料设备备招投标合合同。销售部负责责营销、包包装招投标标合同。详见招
13、投标标管理规范范第8条至至15条和和招投标管管理程序招投标工作作 小组审审核、考察察、评估、筛筛选三家以以上投标单单位报招投投标评审委委员会及主主管领导 招投标评审审委员会审审核主管领导批批准。详见招投标标管理规范范第8条至至15条和和招投标管管理程序2、招投标标文件各类合同的的招投标书书内容应包包含：（1）工期期；（2）工程程造价或取取费标准；（3）质量量要求；（4）付款款方式；（5）招标标范围；（6）结算算方式；（7）验收收标准；（8）投标标注意事项项；（9）废标标条件（投投标书必须须加盖投标标单位法人人印章）；（10）接接标时间；（11）开开标时间；（12）定定标方法；（13）投投标单位
14、补补充意见；（14）标标准合同条条文；（15）图图纸、其他他要求等。主办部门起起草、制定定招投标标标准文本1、工程部部负责工程程监理招投投标合同；2、设计部部负责设计计、环境、装装修招投标标合同。3、审算部部负责材料料设备招投投标合同。4、销售部部负责营销销、包装招招投标合同同。详见招投标标管理规范范第6条、第第16条至至20条、和和招投标管管理程序招投标工作作组审核招投标评审审委员会审审核；主管领导批批准；详见招投标标管理规范范第6条、第第16条至至20条、和和招投标管管理程序控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件3、评标和和定标(1)技术术性评标和和定标(2)经济济性评标定定标优先顺序1
15、、技术评评标2、经济评评标3、合作经经历1、技术部部门负责技技术评标2、审算部部负责经济济标书的评评标3、财务部部负责审核核广告包装装费详见招投标标管理规范范第21条条至33条条、和招投投标管理程程序综合审核投投标单位；评定中标标单位招投标评审审委员会审审核、评定定。主管领导批批准详见招投标标管理规范范第21条条至33条条、和招投投标管理程程序第四项施工环节成成本控制要要点应用指指南施工环节的的成本控制制主要应注注意两大方方面，一个个是因各种种变更带来来的费用，另另一个是材材料、工程程款的支付付。由于市市场变化与与市场把握握的原因，施施工阶段不不可避免由由于各种情情况而要对对施工计划划和内容进
16、进行改动，而而在变更时时明确目的的和遵循程程序都是必必须的。这这一阶段进进行成本控控制时要注注意各部门门的及时沟沟通和良好好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变变更环节（1）变更更评估项目前期规规划、定位位要全面、准准确，尽量量避免在施施工中的重重大设计调调整。加强施工前前的审核工工作。全面面考虑工程程造价，对对可能发生生变更的地地方有预见见性，并予予以事先约约定。各部门全面面评估变更更带来的各各种变化，为为审批提供供参考依据据。审算部负责责计算变更更费用（含含可能引起起的索赔）。甲方项目代代表执行修修改的工期期评估。审算部成本本管理员负负责计算变变更后的成成本现状。详见工
17、程程变更管理理办法“工程程变更的控控制办法”？（2）变更更的审核签签认根据变更原原因将设计计变更分成成四类，不不同类别按按相应的审审核签认流流程进行。经办部门？详见工程程现场签证证管理规范范第二条条、第十三三条。设计变更通通知单。发生变更项项目的负责责人详见工程程现场签证证管理规范范第5到到第8条。变更必须有有设计单位位、设计部部、工程部部、监理单单位和施工工单位共同同签字后，才才能有效。经办部门详见工程程现场签证证管理规范范第九到到第十二条条。（3）变更更的审批主管总经理理审批后方方可进行变变更。主管总经理理详见工程程现场签证证管理规范范第十三三条。施工现场签签证（1）签证证的必要性性现场签
18、证的的确认应严严格按照合合同中所约约定的条款款执行。 经办部门门（设计部部或工程部部）（2）签证证的时限现场签证确确需发生，应应坚持当时时发生当时时签证的原原则。详见工程程现场签证证管理规范范第十条条。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件（续）2、施施工现场签签证（1）签证证的工程量量认真核对签签证的工程程量准确。签证的内容容、原因、工工程量应清清楚准确、无无涂改、编编号准、全全，并有监监理工程师师的签字确确认。经办部门（设设计部或工工程部）详见工程程变更管理理办法“工程程变更的控控制办法”？（2）签证证的审批施工洽商通通知单发生变更项项目的负责责人详见工程程现场签证证管理规范范第5到到第
19、8条。必须遵循“先洽后干干”的原则。在在确认签证证前，应按按相应审批批程序报审审，通过后后方可正式式签证。主管总经理理详见工程程现场签证证管理规范范第十四四条。（3）签证证的反馈对工程变更更应定期进进行分类汇汇总统计分分析，并根根据统计资资料对控制制工程变更更提出改进进意见。资料工程师师详见工程程现场签证证管理规范范第十八八、十九条条。3、审图（1）扩初初图会审（2）施工工图会审（3）分项项、分部图图会审（4）各专专业技术图图纸会审图纸多层次次会审会签签及审批制制度。各专业互审审互签制度度。力争在开工工前把图纸纸中的问题题修改完。甲方技术负负责人详见施工工环节成本本控制要点点三、“审图”4、总
20、分包包配合费（1）分包包方式（2）分包包内容（3）分包包的责任界界定通过投标确确定配合费费。应避免在施施工过程中中修改分包包方式、分分包内容、范范围而增加加工程成本本。甲方代表详见施工工环节成本本控制要点点四、“总分包配配合费”5、材料供供应（1）选型型（2）材料料供应方式式（3）材料料计划（4）预留留时间施工所用的的各项材料料的选型应应在材料招招标前确定定。设计部主要解决的的是材料供供应对施工工环节成本本的影响，详详见施工工环节成本本控制要点点五、“材料供应应”先确定材料料供应方式式，通过招招标确定相相关费用。审算部组织织工程部参加加限时编制材材料计划。材料计划签签认。甲方代表要考虑可能能出
21、现的问问题，留出出相应的时时间。经办部门6、工程款款的支付（5）付款款进度（6）工程程进度按合同约定定执行付款款。按进度付款款。多层次多角角度审核工工程进度。甲方代表与与监理工程程师审核完完成的形象象部位预算人员审审核工程价价值量详见付款款审批程序序规范附附件2：“工程款付付款流程”（1）付款款的审批根据情况由由不同级别别人员最终终审批。主管副总或或总经理第五项材料及设备备采购环节节成本控制制要点应用用指南材料及设备备采购环节节成本控制制的核心要要素是计划划和信息，通通过明确而而科学的流流程，就可可以最大限限度的减少少在该环节节出现损失失的概率，达达到成本控控制的目的的。控制要点控制什么怎么控
22、制谁来控制参考文件1、材料进进场计划采购招投标标及订立合合同时间暂缺工程部招投标规范范中未提及及生产周期与工程进度度相配合具体参照标标准暂缺运输周期具体与采购购点远近相相对应安装、验收收周期与工程进度度相配合交叉作业时时间与工序安排排相联系2、材料的的性能价格格比市场信息日常搜集市市场信息，建建立材料市市场信息库库。审算部技术参数材料设备的的技术参数数由设计部部确定或封封样。设计部招投标必须招投标标的材料设设备要制定定招投标计计划。不需需招投标的的材料设备备，采用三三家以上厂厂家报价选选择。审算部详见招投投标管理规规范第六六、七条和和设备材材料采购规规范第四四条3、材料款款支付材料款支付付方式
23、材料款支付付进度保修款预付款限额额控制首次验收后后付款总额额进度控制制。保修款一般般不低于合合同总价的的5%。依据合同中中约定付款款。经办部门（工工程部或设设计部）详见付款款审批程序序规范附附件3“甲供材料料付款流程程”和附件77“采购类付付款流程”4、材料验验收数量验收几方共同确确认货到现现场数量甲方工地代代表或专业业工程师负负责监控验验收详见设备备材料采购购规范第第八条质量验收外观质量的的验收安装后质量量的验收工程部投入使用后后的质量验验收物业公司5、材料保保管与保修修材料保管在合同中明明确货物的的卸货和保保管的责任任承担者工程部详见设备备材料采购购规范第第九条、第第十三到十十六条材料保修
24、用合同的方方式明确保保修责任和和保修期第六项销售环节成成本控制要要点应用指指南销售环节的的成本一般般是按比例例控制，但但一旦制订订了费用目目标总额，具具体的单项项支出就必必须严格控控制。由于于销售涉及及的部门比比较多，所所以各部门门乃至总经经理都需要要分工负责责这部分的的控制职能能。此外，由由于销售环环节的一些些操作会对对入住和物物业管理产产生重要的的影响，所所以这个环环节的成本本控制也必必须有长线线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、营销方方案（1）费用用总额确定费用目目标总额项目部详见营销销费用管理理规范（2）市场场信息收集集（3）营销销计划（4）营销销预算根据各种相相关因素
25、确确定具体计计划和费用用销售部（5）营销销方案审批批征求各方面面意见，按按审批流程程操作主管总经理理详见营销销操作流程程规范2、营销现现场费用（1）现场场销售人工工费用销售人数控控制销售工作进进度控制奖励办法控控制销售部部门门经理（2）现场场销售器具具费（3）卖场场、现场包包装费（4）销售售模型费用用（5）宣传传资料及礼礼品费（6）展销销费销售部专业业经理和部部门经理详见营销销包装操作作规范（7）计划划额度控制制额度内调剂剂和超额审审批制度主管总经理理详见营销销费用管理理规范3、媒体选选择（1）媒体体及广告代代理公司信信息收集和和分析专人负责销售部详见营销销包装操作作规范（2）招投投标先评后选
26、的的原则销售部详见营销销包装操作作规范内部评审销售部详见招投投标管理规规范招投标评审委员会会4、样板房房装修（1）设计计、装修市场信息收收集制订装修目目标成本总总额设计部、销销售部详见营销销包装操作作规范和和设计规规划管理规规范（2）材料料采购信息搜集材料、设备备选型设计部详见设备备、材料采采购规范（3）信息息采集及招招投标招投标招投标评审审小组详见招投投标管理规规范（4）样板板房维护委托物业代代管协议物业公司、销销售部祥见物业业管理规范范（5）材料料回收、保保管和再利利用建立材料设设备清单使用登记闲置品评估估和处理设计部负责责，物业、销销售部配合合详见营销销包装操作作规范控制要点控制什么怎么
27、控制谁来控制备查文件5、销售回回款（1）销售售折扣点待定销售前台负负责待制订相关关管理办法法（2）回款款周期待定销售前台负负责，财务务监督详见回款款管理规范范6、销售补补充条款及及承诺承诺的给出出制作楼书承诺分类营销部负责责，设计、工工程监督待制订相关关管理办法法（2）设计计变更与承承诺变更审批与与知会制度度承诺变更设计部负责责，销售、工工程协助7、客户交交房（1）交房房日期（2）保修修期（3）质量量补偿晚交房原因因分类处理理与施工队洽洽商延长保保修期交房验收协协议客户服务中中心负责，销销售前台、物物业公司协协作详见补偿偿管理规范范8、其他（1）中介介费待定销售部（2）与销销售相关的的其他费用
28、用（如因销销售要求而而发生的设设计洽商变变更费）严格按相关关流程进行行主管副总详见工程程现场变更更管理规范范等第七项工程预决算算环节成本本控制要点点应用指南南工程预决算算环节的成成本控制难难点在于有有关监控信信息的及时时和准确性性。这些信信息可以来来自合作方方、第三方方，和自己己的调研，不不论哪种方方式都应该该注意严格格按程序走走，防止出出现不规范范或不负责责的实际操操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、乙方预预算（1）乙方方预算内容容的审查先由造价比比例大的项项目看（地地面、墙面面、部分家家具），缩缩小及调整整面积。注意报价拆拆分、施工工方法、报报价及招标标方法不同同会影响成成本
29、的问题题审算部负责责，设计部部协助参见深圳公公司有关文文件2、钢筋用用量的核实实（1）施工工图中的钢钢筋用量（2）洽商商、变更的的钢筋用量量选择并委托托现场管理理经验丰富富、职业道道德良好、工工作认真负负责工程造造价咨询公公司进行钢钢筋量计算算工作财务部、审审算部与主主管副总负负责确定工工程造价咨咨询公司。详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范审算部专人人负责抽查查与核实工工程造价咨咨询公司的的钢筋用量量计算工作作工程造价咨咨询公司与与审算部相相关人员必必须下现场场了解乙方方绑扎钢筋筋情况审算部经理理监督3、价差的的调整（1）材料料价差（2）人工工价差（3）费用用价差严格执行合合同中价差差调整
30、办法法及时跟踪价价格（材料料、人工、费费用）变化化情况当价格出现现异常波动动时，应立立即与相关关单位商量量对策审算部材料料组与预算算工程师负负责详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范4、洽商、变变更的费用用控制（1）图纸纸审核（2）因市市场因素甲甲方对图纸纸的修改（3）现场场签证工程部项目目部负责组组织各专业业共同审图图，实行专专业负责制制监理公司审审图施工单位审审图甲方对图纸纸做出重大大修改之前前，应进行行方案经济济比较现场签证中中，应明确确发生费用用的原因和和责任设计部负责责建筑专业业图纸质量量的审核工程部负责责其他专业业图纸的审审核工程项目部部负责现场场签证的监监控审算部负责责审核洽商商
31、、变更的的合理性、完完整性（负负洽商）及及经济性详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、违约与与索赔（1）工期期（2）质量量甲方履行自自己的合同同义务甲方督促乙乙方履行合合同义务工期与质量量重视过程程中控制1、工程项项目部负责责施工合同同中技术条条款的监控控2、审算部部负责施工工合同中合合同条款经经济部分的的监控详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范（3）配合合管理工程部项目目经理负责责各施工方方的配合问问题工程项目部部负责施工工过程中协协调、配合合（4）停工工、窝工当造成重大大停、窝工工时，工程程部与审算算部及时进进行停、窝窝工费用计计算审算部负责责
32、违约费用用的核实第八项期间费用的的成本控制制要点应用用指南期间费用主主要有财务务、人工、行行政三块费费用组成。由由于地产业业务的周期期变化，期期间费用的的灵活性很很高，更需需要加强对对期间费用用的计划控控制。财务务部在这一一环节除了了承担主要要的控制任任务外，还还有义务指指导监督其其他部门的的有关费用用支出情况况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、财务费费用（1）公司司开发速度度、规模与与贷款计划划制定年度资资金计划资金占压费费用估算与与控制1、财务部部负责年度度资金计划划2、财务部部与审算部部配合控制制占压资金金量详见付款审审批程序规规范中工程款付付款流程、营营销费用付付款流程（2
33、）地价价款的支付付制定项目总总体开发计计划项目部负责责项目总体体开发计划划（3）工程程款的支付付制定工程年年度付款计计划工程部负责责工程年度度付款计划划（4）销售售回款的管管理制定年度销销售计划销售部负责责年度销售售计划2、人工费费用（1）薪金金（2）岗位位津贴（3）出差差补助（4）加班班补助及其其他费用（5）奖金金（含即时时奖金）依据总部人人事部有关关规定确定定北京公司司工资总额额依据国家和和公司有关关规定确定定加班补助助及其他费费用与出差差补助依据北京公公司奖优惩惩劣的政策策确定奖金金额财务部负责责详见费用报报销规范第第15条至至第19条条、第266至第299条。3、行政管管理费用（1）通
34、讯讯费用通讯费用实实行限额报报销总办与财务务部负责详见费用报报销规范第第1条至第第14条、第第20至225条（2）交际际费用交际费用实实行定额报报销（3）车辆辆交通费车辆交通费费实行油料料归口管理理；过路费费、过桥费费、停车费费、养路费费实报实销销管理；维维修费、保保养费事前前审批；部部门经理以以上私家车车限额报销销（4）其他他办公用品品费第九项物业管理成成本控制要要点应用指指南地产公司需需要在物业业管理方面面支出的费费用主要是是委托管理理、委托经经营和亏损损补贴三个个方面。客客户服务中中心担负着着这一环节节的主要控控制工作，控控制原则是是以明文的的法律合同同形式界定定地产公司司与物业公公司的
35、权责责关系，防防止因权责责不清带来来的额外成成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、委托物物业管理（1）未销销售的商品品房（2）地产产公司办公公室（3）职工工宿舍（4）样板板间制定委托管管理邀约并并致物业公公司物业公司就就邀约项目目提交物业业管理方案案经同北京公公司客户服服务中心达达成一致意意见后签订订委托管理理协议北京公司客客户服务中中心负责与与物业公司司签定委托托管理协议议详见物业管管理成本控控制规范中中第8条2、资产委委托经营（1）康乐乐中心（2）幼儿儿园（3）班车车制定委托经经营合同物业公司就就委托经营营合同提交交委托经营营方案经同北京公公司客户服服务中心达达成一致意意见后签订订委托管理理协议北京公司客客户服务中中心负责与与物业公司司签定委托托经营合同同详见物业管管理成本控控制规范中中第6条3、物业亏亏损或补贴贴（1）物业业管理费亏亏损（含环环境维护费费）（2）取暖暖费亏损（3）水电电费亏损（含含差额部分分）暂缺暂缺现阶段集团团内物业公公司正在筹筹建万科物物业集团公公司，如何何处理物业业亏损或补补贴将出台台相应政策策。