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1、领导会讲故事胜过一叠统计数据在西方企业业管理界，斯斯蒂芬丹丹宁享有“故故事大王”的的美誉，他他不仅善于于讲故事，而而且极力推推崇领导者者应通过讲讲故事的方方法提高领领导力。在在其新作松松鼠公司中中，丹宁讲讲述了一个个松鼠公司司运用讲故故事而获得得成功的寓寓言。故事推动世世界银行改改革该书的主人人公是一只只名叫戴安安娜的松鼠鼠，她是松松鼠公司的的CEO。戴戴安娜从酒酒馆老板那那里学会了了编故事和和讲故事的的本领，于于是组织公公司主管在在公司内部部大讲特讲讲各自的故故事，调动动员工积极极性，激发发企业团队队精神，共共享最新信信息，从而而成功地使使松鼠公司司从传统的的松果埋藏藏企业转型型为松果储储存
2、企业。在从事企业业管理咨询询之前，丹丹宁曾任世世界银行知知识管理项项目部主任任。当时，他他致力于把把世行变成成一个知识识分享的组组织，为此此，他运用用幻灯、图图表、书面面报告等手手段，试图图让世行官官员接受他他的观念，但但这一切努努力都无济济于事。后后来，丹宁宁想到了讲讲故事的办办法。19995年66月，丹宁宁向世行官官员讲了这这样一个故故事：赞比比亚卡马那那市的一位位医生苦于于找不到治治疗疟疾的的方案，最最后登录美美国亚特兰兰大疾病控控制中心的的网站，在在很短的时时间内获得得了想要的的全部信息息。世行官官员听完这这个故事，很很快就汇集集起来讨论论知识管理理事务，并并向行长提提交了报告告。19
3、996年8月月，世行行行长在年度度会议上宣宣布，要把把世行变革革成一个知知识分享的的组织。基于自己的的亲身经历历，丹宁极极力推崇领领导者通过过讲故事来来提高领导导力，促进进企业改革革。在松松鼠公司中中，丹宁强强调的一点点就是，能能够在正确确的时间讲讲述正确的的故事，将将成为在新新世纪应对对挑战和获获得成功的的重要领导导技能。向好莱坞学学习讲故事事如今，丹宁宁的观点已已被美国企企业主管普普遍接受。高高级管理人人员对MBBA（工商商管理硕士士）的热情情在减退，对对学习如何何讲述故事事却兴趣盎盎然。为使管理人人员掌握绘绘声绘色讲讲故事的技技巧，IBBM管理开开发部专门门请来在好好莱坞有115年剧本本
4、写作和故故事编辑经经验的剧作作家担任顾顾问，向管管理人员介介绍好莱坞坞的故事经经验：运用用情节与角角色来制造造冲突。耐耐克公司在在多年前就就设立了正正式的“讲讲故事”计计划：每个个新员工要要听一小时时的公司故故事。如今今，听故事事仍然是新新员工受训训的头等大大事，因此此耐克的教教育总管通通常被称为为“首席故故事官”。越来越多的的企业还在在专家帮助助下开发有有利于企业业的故事。这这些企业故故事不仅能能够讲述公公司的历史史，增强员员工对公司司的认同感感，同时也也告诉员工工只要努力力付出就会会有回报。惠普公司在在创建500周年之际际，聘请专专家在公司司上下收集集了1000多个企业业故事，其其中“惠利
5、利特与门”流流传最广。惠惠利特是惠惠普公司的的创办人之之一，一天天他发现通通往储藏室室的门被锁锁上了，于于是惠利特特把锁撬开开，在门上上留下了一一张便条，上上面写着“此此门永远不不再上锁”。这这个故事告告诉所有惠惠普人：惠惠普是重视视互信的企企业。在IBM最最常听到的的是这样一一个故事：门卫露西西的任务是是检查人们们在进入安安全区时是是否佩戴了了身份标识识。一天，董董事长沃森森违反了这这条规定而而被露西拦拦在安全区区外，沃森森的陪同人人员表示不不满，但沃沃森却取来来了应该佩佩戴的标识识。这个故故事的精彩彩之处不仅仅在于刻画画了一个极极具戏剧冲冲突的画面面，更在于于传播了一一条重要信信息：即使使
6、是董事长长也必须遵遵守企业规规章。企业主管讲讲故事有讲讲究与趾高气扬扬地发号施施令相比，讲讲故事的方方式是最生生动和最有有说服力的的。可口可可乐的老总总郭思达就就风趣地提提醒员工，人人体每天需需要64盎盎司液体，而而可口可乐乐只提供了了2盎司，言言下之意就就是可口可可乐的市场场潜力仍然然很大。领领导发动机机的作者者迪奇指出出，领导实实际上就是是带领变革革，将大家家从现在带带向所期望望的未来。故故事有角色色、有情节节、有人情情味，是领领导者描述述未来、解解释环境快快速变化的的好工具。一一个能够涵涵盖重点事事实的故事事，其影响响力往往会会超过一叠叠厚厚的统统计数据。有些领导总总是习惯于于用第一点点
7、、第二点点的方式来来讲述未来来趋势。这这种方式看看似条理清清晰，对听听众来说却却是平淡无无味，基本本上是左耳耳进右耳出出。因此，作作为企业领领导人，在在提高管理理能力的同同时，也应应该学会讲讲故事的本本领。当然，企业业主管讲故故事是有讲讲究的。著著名企业管管理专家诺诺尔迪奇归归纳出企业业领导常用用的三种故故事类型：第一类故故事是“我我是谁”，即即讲述自己己感人的经经历和成功功的经验，用用个人的故故事来打动动人心，调调动员工的的积极性；第二类故故事是“我我们是谁”，即即在应对时时代变迁过过程中激发发团队协作作精神，促促使全体员员工心往一一处想，劲劲往一处使使；第三类类故事是“我我们向何处处去”，
8、即即描述、解解释企业在在未来要做做些什么以以及企业要要怎样走向向未来。这这类故事勾勾画现实和和理想的差差距，激发发公司员工工行动起来来实现理想想的热情。 你会讲故事事吗? 耐克有个“首首席故事官官”为了让管理理人员掌握握绘声绘色色讲故事的的技巧，IIBM在纽纽约阿莫克克的经理人人发展部门门，请来在在好莱坞有有15年剧剧本写作和和故事编辑辑经验的著著名编剧奥奥顿担任顾顾问，专门门训练经理理人如何讲讲故事。耐耐克公司在在多年前就就提出了“讲讲故事计划划”：每个个新员工要要听一小时时的公司故故事。如今今，听故事事仍然是新新员工受训训的头等大大事，耐克克的教育总总管也因此此被称为“首首席故事官官”。此
9、外外，可口可可乐公司、美美国西部电电话公司、壳壳牌石油公公司以及亚亚美泰公司司，也都聘聘请密歇根根大学商学学院教授诺诺尔迪奇奇，以类似似的方法来来培训经理理人。为何身居要要职的经理理人要从头头学习讲故故事呢？曾曾出版奇奇异传奇和和领导发发动机等等著作的诺诺尔迪奇奇指出，其其实领导就就是带领变变革，是将将大家从现现在带向所所期望的未未来，也就就是领导大大家从已知知走向未知知。而让未未知成为大大家心中共共同的期望望并朝着他他大步前进进的最好方方式，就是是讲故事，是是领导人描描述未来、解解释环境快快速变化的的好工具，也也是分享个个人观点、传传达个人经经验的好工工具。讲故故事的影响响力远远超超过其他的
10、的表达方式式。一般人都有有过这样的的经历，那那就是企业业领导总是是习惯用“第第一点、第第二点第一项、第第二项”的方式式来讲话。这这样的方式式虽然看上上去条理清清晰，但对对听众来说说却是平淡淡无味，令令人昏昏欲欲睡。基本本上是左耳耳进右耳出出，很难留留下什么深深刻的印象象。南加州州大学商学学院的康格格教授指出出，虽然企企业领导也也经常用市市场调查结结果、财务务预测等数数字来支持持自己的论论点，但数数字终究是是抽象的，人人们难以深深刻认识其其中的意义义。而讲故事的的效果就大大不一样了了。故事不不仅能增强强听众的注注意力、记记忆力，而而且能增加加对抽象道道理的理解解。故事就就像一个鱼鱼饵，吸引引听众
11、接收收信息，思思考故事中中传达的观观点。相信信每个儿时时都听过“龟龟兔赛跑”故故事的人都都能从中学学到“勤能能补拙”、“坚坚持就是胜胜利”的观观念，而且且会把它牢牢记一生。在企业中，故故事不仅是是领导人分分享、传达达观点的好好方式，同同时也是员员工凝聚感感情、创建建企业文化化的重要工工具。哈佛佛大学的历历史学家路路易斯指出出，故事不不仅是领导导的工具，也也是企业文文化的组成成部分，都都大家共同同的根。企企业成员从从故事中能能够学到企企业文化，也也能通过彼彼此风向故故事而使得得感情更加加融洽。讲故事已经经成为优秀秀领导者的的基本功斯蒂芬丹丹宁在西方方企业管理理界享有“故故事大王”的的美誉。他他不
12、但善于于讲故事，而而且激励推推崇领导者者通过讲故故事来提高高自己的领领导力。22004年年，斯蒂芬芬丹宁出版版了松鼠鼠公司一一书，里面面充满了智智慧的寓言言。他用独独特的手法法介绍了一一种具有魔魔力的领导导艺术再恰当的的时间讲恰恰当的故事事。寓言中中，女主人人公戴安娜娜是一支聪聪明的松鼠鼠，肩负“松松鼠公司”的的CEO的的重任。她她用许多生生动有趣的的故事激发发企业的团团队精神，终终于使公司司扭转危机机，走向成成功。如今，由于于惠普、IIBM、可可口可乐等等公司的成成功实践，美美国企业高高级管理人人员学习讲讲故事的兴兴趣越来越越高，而对对MBA的的热情却开开始出现了了下降的趋趋势。许多多企业开
13、始始在专家的的帮助下开开发有利于于企业的故故事，这些些故事不仅仅讲述公司司的历史用用以增强员员工对公司司的认同感感，同时也也告诉员工工应当怎样样对待公司司的今天和和明天。惠普在19989年过过50岁生生日时，就就请路易斯斯为其起草草创建公司司的历史文文献。路易易斯从一线线员工到高高层主管身身上搜集到到了一百多多个口耳相相传的惠普普故事。其其中最为员员工所熟悉悉的，就是是比尔 惠惠利特与门门的故事。比比尔 惠利利特是惠普普公司的创创始人之一一，一天，他他发现通往往储藏室的的门被锁上上了，当时时惠利特身身上没有钥钥匙，于是是他就用小小螺丝刀将将门锁撬开开，然后再再焖上留下下了一张便便条，上面面写着
14、：此此门永远不不再上锁。这这故事告诉诉全体员工工，惠普是是个非常重重视互信的的企业。IBM公司司广为流传传的一个故故事是：门门卫鲁西的的任务实检检查人们在在进入安全全区时是否否佩戴了身身份标识。一一天，董事事长沃森违违反了这条条规定而被被鲁西拦在在安全区外外。沃森的的陪同人员员表示不满满，但沃森森却自觉地地取来应该该佩戴的标标识。这个个故事传播播了一个重重要信息：即使是董董事长也必必须遵守企企业的规章章。讲故事有章章可循的确，与趾趾高气昂地地发号施令令相比，讲讲故事的方方式是最易易于接受、最最生动和最最有说服力力的。一个个好故事的的影响力，定定会超过一一篇又长又又臭的说教教。可口可可乐的一位位
15、老总就曾曾风趣地提提醒员工，人人体每天需需要64盎盎司液体，而而可口可乐乐只提供了了2盎司，言言下之意就就是可口可可口的市场场潜力仍然然很大。那么，领导导人到底该该奖什么样样的故事？诺尔迪迪奇归纳出出了经理人人常讲的三三类故事。第一类是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用自己的人生故事来打动员工的心；第二类是“我们是谁”，目的是引导员工建立共同的价值观和企业理念，培养团队的协作精神。这两类故事的运用，对于凝聚员工的情感以及传播企业文化大有裨益，同时也有益于员工对企业各项举措的理解；第三类是“我们要往哪里去”，也就是描述企业未来的目标以及实现这一目标的主要途径。这类故事应勾画出现
16、实和理想的差距，从而激发起员工实现理想的热情。斯蒂芬丹丹宁在松松鼠公司中中，提出了了讲故事应应遵循的九九个步骤。第一， 明确自己想想要传递的的信息，这这是故事的的中心思想想。第二， 找个恰当的的例子支持持你的观点点。第三， 注意讲故事事的角度，尽尽量使听众众产生认同同感。第四， 指出故事发发生的时间间和地点，增增强故事的的真实性；第五， 对故事进行行适当加工工，使之更更好地表达达中心思想想。第六， 要使听众明明白：违背背故事中心心思想的后后果是可悲悲的；第七， 去掉与中心心思想关系系不大的繁繁琐细节；第八， 确保故事有有个真实可可信的结局局；第九， 篇末点题，把把故事的中中心思想揭揭示出来。还
17、有一个问问题是，怎怎样讲故事事才会更精精彩？对此此，美国沟沟通学会副副秘书长莫莫瑞教授提提出了五项项建议。1. 故事要短而而有力，不不要随意拉拉长；2. 选择最能表表达中心思思想的故事事；3. 讲故事要融融进自己的的感情，用用感情吸引引听众；4. 要用鲜活、形形象的语言言，一开头头就要抓住住听众的注注意力；5. 在结尾时，要要使听众有有所领悟。其实，在国国内的企业业管理者中中，上汽集集团原总裁裁胡茂元就就是一位讲讲故事的高高手。他曾曾在不同的的场合，针针对不同的的问题，讲讲述恶劣不不少生动感感人的故事事，有人把把这些故事事誉为一部部具有丰富富思想内涵涵的“工作作哲理大典典”。讲故事培养养领导人
18、- 道格拉拉斯莱德德(Douuglass A . Reaady) 钟孟光编编译 生动的故事事在脑海中中形成一个个丰富的形形象，而一一个善于讲讲故事的人人则会将人人们带到很很强的真实实环境中。讲讲故事在很很多企业成成为指导领领导力发展展的有效方方式。最近几年，培培养下一代代领导者能将战战略转化为为结果与核核心价值的的人已已经成为CCEO及其其高管团队队面临的重重大挑战。然然而，绝大大多数高管管人员仍然然会在第一一时间承认认：他们的的努力都失失败了！ 近10年来来，我对全全球45家家面临领导导力培养挑挑战的企业业做了大量量的研究分分析，发现现这些企业业在构建领领导力能力力的有效性性方面有二二个基本
19、经经验。首先先，领导力力最容易在在实践中学学习。其次次，最为有有效的领导导力课程是是那些经理理人寄予信信任和尊重重的组织内内部的领导导者的言传传身教。这二个发现现都证明了了这样一个个观点：情情境指导是是有效构建建领导力的的一个非常常强大的方方法。在情情境模式下下，由企业业的高管人人员根据角角色模拟的的方式培养养候选领导导者，可达达到非常有有效的结果果，并帮助助企业在新新领导者刚刚接过权杖杖时，不会会出现岗位位工作的混混乱。讲故事有效效吗？生动的故事事在脑海中中形成一个个丰富的形形象，而一一个善于讲讲故事的人人则会将人人们带到很很强的真实实环境中。讲讲故事在很很多企业成成为指导领领导力发展展的有
20、效方方式绝不是是偶然的。上个世纪990年代中中期，世界界第四大轮轮胎公司德德国大陆的的高管团队队非常清楚楚，公司要要生存，就就必须构建建除轮胎生生产制造之之外的新的的核心能力力，并在国国内市场之之外求得发发展。无疑疑，大陆公公司面临巨巨大的挑战战。大陆公公司生产制制造轮胎的的历史已有有125年年，在全球球有着最为为先进的技技术与最高高的品质，形形成了自满满的企业文文化。要实实现新的战战略目标，高高管团队与与管理人员员不仅要克克服对新挑挑战的恐惧惧，还要改改变固有的的“其他企企业不可能能超越大陆陆公司的质质量标准”的的陈旧思维维。德国大陆公公司CEOO赫伯特格莱柏邀邀请了一批批精心挑选选的员工参
21、参与公司的的领导力课课程。他认认为，必须须让这些具具有潜力的的核心员工工接受大陆陆公司不能能持续发展展的现实。赫伯特格格莱柏没有有采取说教教的形式去去影响这些些核心员工工，而是给给他们讲了了一个在竞竞争激烈的的行业里大大陆公司变变革成功的的故事。赫赫伯特格格莱柏告诉诉他们，大大陆公司有有骄傲自大大的文化传传统，而恰恰恰是这个个阻止了自自己辨别那那些可以加加强大陆公公司竞争力力的合作者者。他说，他他已经改变变了，用更更为宽广的的思维去寻寻找合作伙伙伴。这些听课的的核心员工工从他身上上获得一个个非常关键键的信息：承袭过去去成就大陆陆公司辉煌煌的行为方方式与思维维，会成为为大陆公司司变革的最最大障碍
22、。这这些核心员员工转变了了思维，认认识到只有有帮助企业业整合新的的合作伙伴伴才能取得得成功。他他们成为变变革的推动动者：组成成项目团队队，与跨国国的供应商商、技术支支持商及其其他轮胎制制造商构建建新合作关关系。而这这成为大陆陆公司后来来得以在全全球竞争成成功的关键键。一般情况下下，人们都都会认为在在这个案例例中，讲故故事并不能能说明什么么。答案是是否定的。一一个CEOO在企业的的领导力课课程上首先先做了100分钟的发发言，欢迎迎和鼓励人人们“参与与”，但没没有要求任任何一位高高级管理人人员对企业业最重要的的战略选择择进行集体体讨论。当当这些高管管人员只是是一名忠实实的听众时时，很难集集中精神。
23、而而讲故事作作为一个相相对陌生的的方式，非非常悠闲却却哲理深刻刻。问题是，什什么样的故故事是有效效的？我的的研究发现现，一个能能有效构建建领导力的的有效的故故事，至少少包括下面面的5个关关键要素。故事细节明明确。早期期的研究发发现，领导导力培养的的方式与企企业面临的的战略挑战战相结合，效效果非常好好。这并不不是说高管管在指导新新领导者的的过程中，不不能讲述企企业环境之之外的故事事。但重要要的是，这这个经验要要与企业目目前面临的的挑战联系系起来。故事的情境境适当。故故事要求具具有启发意意义，讲故故事的人要要根据自身身的经验构构思好故事事，而且当当时所处的的职位最好好与听故事事的人的职职级处于同同
24、一层级。毕毕竟，一个个小城镇裁裁缝店的管管理人员关关心的是改改善运营效效率以对抗抗沃尔玛的的压力，而而不是如何何面对战略略转型的挑挑战。大多多数具有潜潜力的管理理人员，想想通过杰克克韦尔奇奇或郭士纳纳这些CEEO们在怎怎样改造企企业的演讲讲中学习到到东西是很很难的，因因为二者存存在着经验验上的差距距。因此，对对领导者的的教练来说说，构思故故事时一定定要使听故故事的人能能够想象得得到自己在在当时的环环境下，是是怎样解决决困难与挑挑战的。具有相关的的角色模拟拟。故事的的设计是用用于培养新新领导者，必必须在导师师与“学生生”之间确确立学习关关系。在这这一关系形形成之前，高高管人员必必须要信任任和尊重
25、那那些参与领领导力课程程的人员。同同时，高管管人员必须须生动地把把故事描述述出来，而而不是汇报报式讲述。具有一定的的戏剧性。在听故事的人眼里，一个吸引人的故事会更吸引他们的注意力。此外，故事的戏剧性要求是制造强烈的冲突，最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的情境冲突。具有很高的的学习价值值。有效的的故事能够够激励学习习，直至影影响行为的的改变。故故事可能全全面描绘了了领导力资资质或技巧巧的框架，但但故事也可可能分享了了价值观。最最有效的故故事是兼具具二者：帮帮助领导者者准确理解解企业战略略能力的同同时，也强强化了对组组织特质的的认同。皇家银行金金融集团的的案例皇家银行金金融集团(R
26、BG)是加拿大大历史最悠悠久、最让让人景仰的的银行之一一。RBGG有600000名雇雇员，在330多个国国家开展业业务。在22001年年，RBGG是加拿大大市值最高高的企业。上个世纪990年代中中期，RBBG尝试通通过兼并竞竞争对手加加拿大蒙特特利尔银行行。这两家家银行提出出一个想法法：建立北北美的一个个超级金融融服务集团团。但这个个建议被加加拿大反垄垄断部拒绝绝，担心合合并会在加加拿大形成成金融垄断断。RBG的领领导层做了了两个假定定：在激烈烈的市场竞竞争环境下下，银行以以不作为应应对竞争；另一个是是通过加拿拿大境内的的市场力量量到国外市市场发展。RRBG的董董事会及其其高管团队队一致选择择
27、了后者。CCEO清晰晰地界定了了公司的战战略：到22010年年，RBGG的发展重重点是美国国，通过开开拓北美市市场，进入入全球市场场。几年后后，RBGG在美国南南部、中西西部、西部部和东北部部发展迅速速，成为美美国金融市市场的新生生力量。从表面上看看，战略非非常顺利地地推进，但但CEO戈戈登尼克克松却非常常担心，他他认为公司司的快速发发展导致员员工对企业业的愿景、战战略与核心心价值观的的认识模糊糊不清。而而在此之前前，员工对对公司的战战略是非常常清楚。人力资源高高级副总裁裁伊利莎白白特比格格斯也在关关注这个问问题，她认认为企业应应该将RBBG的高管管层及其下下一代领导导者集中起起来开发领领导力
28、，在在RBG的的新战略方方向与领导导能力之间间建立一个个桥梁，以以推动战略略的执行。尼尼克松同意意了这个提提议，并表表示他将参参与到与RRBG继任任领导者之之间的广泛泛讨论中。比格斯和管管理委员会会(由五个个业务架构构的领导者者、RBGG主要职能能部门的领领导者和CCEO组成成)的每一一个成员都都进行了一一系列的讨讨论，取得得了他们对对企业领导导力发展挑挑战的理解解。同时她她和尼克松松会面，要要求他清晰晰地阐述对对RBG核核心价值观观的理解。最最后，管理理委员会确确定了RBBG有效领领导力的清清晰表述。管理委员会会面临的问问题是，找找出一个让让核心员工工接受并构构建有效领领导力风格格的方式。管
29、管理委员会会接受了比比格斯的观观点：这个个项目成败败的关键在在于设计和和执行一个个RBG风风格的领导导力培训课课程。比格格斯和战略略与领导力力高级副总总裁路易斯斯史密斯斯还说服了了管理委员员会的成员员：你们自自己就是最最好的领导导者教练，可可以让新领领导者了解解RBG的的领导力风风格。在管理顾问问的帮助下下，管理委委员会的成成员将自己己的经历构构建成故事事，用于帮帮助RBGG的下一代代领导者。董董事会副主主席兼个人人及商业银银行负责人人吉姆莱莱吉第一个个授课，他他负责的业业务占RBBG总营收收的60%，贡献的的利润占555%。在认真分析析、思考RRBG新的的领导力架架构后，莱莱吉给故事事确立了
30、一一个主题，并并精心修改改了5-66个星期。然然后，莱吉吉面对RBBG精心挑挑选的255个准备提提升到高层层管理人员员的高级经经理讲述了了他经历的的故事。莱吉提起，在在考虑通过过并购谋求求RBG在在美国发展展的战略时时，由于并并购开支会会给利润带带来很大的的压力，莱莱吉担心这这一压力会会引起分析析师反对任任何形式的的业务兼并并。因此，他他必须发挥挥自己的影影响力通过过员工推动动这个业务务过程，目目的是让外外界认为公公司的成本本控制得非非常好。莱吉及其管管理层实施施了一系列列的措施削削减成本，包包括裁减了了分公司数数百名员工工，削减了了10亿美美元的运营营成本。但但这给外界界留下了一一个RBGG
31、的文化是是兼具公平平和独裁的的坏印象。而而莱吉不能能退缩，因因为这些并并购是秘密密进行的，不不能拿出来来讨论，他他完全不能能披露削减减成本的真真实原因。在在做出这些些举措后，个个人及商业业银行在宣宣布并购美美国的Ceenturra银行时时赢得了分分析师的同同意。莱吉叙述了了他及其高高管团队在在并购过程程中面临的的诸多不确确定情况，他他强调了并并购对RBBG未来发发展的重要要性，但他他面临的选选择及可能能造成的结结果都需要要他做出艰艰难的决策策。故事在在战略与核核心价值之之间穿插，告告诉听众他他曾经努力力保持战略略发展与核核心价值观观的完整性性、信任与与公平之间间的平衡。莱莱吉非常动动情地回忆忆
32、说，曾经经有一段时时间，他在在公司内的的发言权一一度变低，经经历了悲喜喜两重天的的一段时间间。在完成成并购交易易时，他非非常开心，但但也很内疚疚，因为他他辞退了一一些对公司司非常忠诚诚、工作努努力的同事事，这些人人只是由于于不适合作作为新RBBG公司的的领导者而而被辞退。莱吉讲完故故事后，要要求听众思思考一下，如如果是他们们自己身处处其境，会会怎样处理理？会有什什么样的感感觉？ 莱莱吉的故事事只花了330分钟，但但对故事的的讨论却持持续了2天天。在这个个课程将近近结束时，每每一个组的的成员都制制定了行动动计划，并并将这个计计划提交给给他/她的的上司或领领导力教练练。吉姆莱吉吉的故事仅仅仅是RB
33、BG高管层层精心准备备的12个个故事之一一。对一些些高级经理理来说，这这也是他们们提取和表表达有效领领导力经验验的重要机机会，而且且参与对话话的人与讲讲故事的领领导者教练练加强了沟沟通，RBBG的领导导者在公司司内部的各各个层级都都推广了这这种方法。执行的六个个步骤讲故事固然然是培养领领导者的一一个非常有有效的方法法，但要取取得成功，需需要多方的的努力与贡贡献，企业业在执行过过程中可依依照下述几几个步骤：高管层积极极参与。对对下一代领领导者的培培养，高管管层的被动动式支持也也是不够的的，不能把把任务压给给高级管理理人员。如如果仅仅是是10个高高管成员中中的2个或或3个人参参与讲故事事，其重要要
34、性会大打打折扣。换换句话说，高高管层必须须在整个过过程中全力力参与。就有效领导导力确定统统一观点。高高管团队要要注意自己己的建议，因因为他们一一旦他们参参与指导领领导力，就就需要对企企业内的领领导力方式式进行深入入反思。考虑所有可可行方案。并并不是领导导力方面的的每一个教教训都要形形成故事进进行讨论、反反思，讲故故事并不是是培养领导导力的唯一一技巧与方方式。其他他技巧与方方式如如结构化指指导、商学学院课程甚甚至精心准准备的基础础课程都会有帮帮助，而且且可以和讲讲故事结合合在一起。挑选合适的的团队负责责。最好是是由高管团团队中对这这个计划持持有高度热热情的人负负责。热情情可以导致致成功，成成功是
35、具有有传染性的的。团队可可以包括HHR高管，由由他确定在在岗位上具具有发展潜潜力的人员员。此外，可可以考虑外外部咨询顾顾问的合作作与支持，他他们具有良良好的培训训技巧，对对高管人员员及演讲技技能的培训训非常有帮帮助。对讲故事的的人予以指指导，并确确定课程参参与者。具具有专业经经验的咨询询师会帮助助领导者教教练构建故故事，让故故事变得更更适合学习习，同时指指导高管进进行预讲，使使故事变得得冲突性更更强，更具具冲击力。此此外，精心心挑选课程程的参与者者，最好是是对领导力力面临的挑挑战有一定定的思考。让让他们详细细了解课程程的目的，明明确在对话话中所要承承担的责任任。在参与与课程之前前要接受3360度反反馈方法训训练。讲故事时要要注意对话话、思考与与行动。故故事情节在在这里并不不是重要的的，只是激激发讨论的的催化剂。故故事不宜太太长，最好好控制在330分钟之之内。故事事讲完后，一一起深入讨讨论故事情情境中的领领导力挑战战。接着，鼓鼓励参与者者结合之前前给定的问问题进行思思考，制定定一个执行行方案，以以强化他们们的学习，帮帮助他们成成为一个更更为有效的的领导者。但讲故事并并不是一个个万能药方方，如同其其他管理技技巧一样，它它可以帮助助构建组织织能力的重重要部分，如如果与其他他的管理工工具结合运运用，效果果会更好。