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1、中国技术进出口总公司 组织诊断报告引言2000年年11月2日，中技技总公司成成立中国人人民大学-中技公司司联合课题题组，专门门研究中技技公司战略略转型与组组织管理问问题。经过过一个月的的紧张工作作，联合课课题组提出出了本项组组织诊断报报告，供公公司领导与与中技全体体员工参考考，并希望望获得来自自各方面的的意见反馈馈，以便更更好地把握握中技的问问题和优势势，从而为为战略调整整的实施奠奠定基础。 （一）、课课题研究的的背景和缘缘由中技公司的的业务大幅幅滑坡和人人才大量流流失引起公公司上下的的极度关注注，公司新新任领导受受命于危难难之际，决决心通过机机制调整实实现中技公公司的变革革，对中技技公司向市
2、市场化的转转变夯实管管理基础。 （二二）、本项项报告的主主要任务理清中技当当前生存与与发展的挑挑战与问题题，解析中中技公司的的管理运行行机制，揭揭示中技公公司可持续续发展的关关键点，分分析中技公公司组织变变革的内外外部条件与与变革着眼眼点。（三）、本本项报告的的基本逻辑辑结构：问题与挑战如何归集？根源中技公司面临者哪些问题与挑战？中技公司需要变革正向因素中技公司变革的切入点中技在哪些方面需要变革？ 负向因素 （四四）、课题题研究的意意义透析中技公公司的现状状，提出中中技公司生生存与可持持续发展的的基本命题题，引入中中技变革与与发展的理理念，为中中技管理层层的决策提提供参考意意见；对中中技公司中
3、中高层管理理人员进行行集思考、文文化、知识识于一体的的培训；激激发中技公公司全体员员工对一些些重大原则则性问题的的思考和讨讨论，力求求增进公司司内部的共共识程度。 （五五）、数据据来源：1. 问卷卷调查：对中技公司司近4000人的组织织问卷调查查分析结果果（详见“中技公司司组织诊断断问卷”统计分析析报告）；2. 深度度汇谈：对中技公司司经营领导导层、所有有部门总经经理、京内内子公司总总经理、京京外东北公公司、西北北公司288位中高层层主管的非非结构化深深度访谈；3. 实地地调研：对中技上海海公司、南南方公司、深深圳公司的的实地调研研与访谈；4. 文献献研究：对国家经贸贸委64号文件件、通用集集
4、团战略规规划与中技技公司19999年、22000年年财务分析析报告以及及“中技公司司领导与各各部门座谈谈会内容摘摘要”、“中技总公公司分配机机制的变革革及思路”大量文献献的研究分分析； 55.职能定定位： 对对中技公司司职能部门门的职能定定位调查分分析和部门门总经理以以上经营管管理团队的的人力资源源结构分析析。（六）、成成果的表达达 本本报告是联联合课题组组共同努力力的成果，而而课题项目目的顺利开开展则完全全得益于公司领导导层的大力力推动和亲亲自参与，得得益于公司司全体员工工特别是中中层干部的的大力配合和和积极支持持。一、中技公公司的成功功要因分析析 对对于那些陷陷入危机的的大公司来来说，最令
5、令它们感到到懊恼的一一个事实是是：恰恰是是那条曾使使得它们兴兴旺发展的的道路，最最后把它们们带到了这这步境地。罗杰杰马丁改改变企业的的思维方式式分析中技公公司的问题题，必须从从中技过去去的成功与与辉煌谈起起，惟有如如此，我们们才能够说说明中技现现在所面临临的问题与与挑战。 很很长一段时时间内，中中技公司在在以下方面面保持着优优势： （11）政府关关系：中技技公司长期期以来是政政府指定从从事专营技技术进出口口代理业务务的主要外外贸公司之之一，曾在在进出口业业务方面创创造了多个个全国第一一，与政府府有着密切切的合作关关系，从某某种意义上上说，更是是政府外贸贸进出口经经营的执行行机构。 （22）商誉
6、：中技公司司具有488年的悠久久历史，成成套技术、设设备进口和和技术引进进长期以来来在国内处处于前列，在在国际上有有着良好的的商誉。 （33）人才优优势：中技技公司积聚聚了一批在在外贸领域域经验丰富富的人才。 （44）网络优优势：中技技在全国主主要区域和和大城市设设有26家家子公司和和办事处，在在海外有220多个代代表处。 （55）资金优优势：净资资产20多多个亿，固固定资产880个亿，年年税后利润润1个亿。二、中技公公司面临的的问题与挑挑战大部分失败败的公司，事事先都有许许多征兆显显示出它们们已经出了了问题；然然而,即使使少数管理理者已经察察觉到这些些现象，也也不太留意意。整体而而言，组织织
7、往往无法法厘清即将将迫近的危危机，无法法体认这些些危机的后后果，并提提出正确的的对策。彼得得圣吉第第五项修炼炼第188页（一）外部部问题：1.1市场场环境：群群雄竞起，险险象环生市场环境是是外生变量量，中技公公司是环境境的接受者者。对于中中技公司而而言,我们们可以从两两个方面来来考察市场场环境的变变化：中国国民营企业业在国家政政策的鼓励励下已经真真正成为中中国经济中中的一股强强大力量，它它们已经并并将继续挤挤占国有企企业的市场场份额；中中国改革开开放20年年后的外资资企业已经经成为中国国经济最重重要的组成成部分之一一，更为严严重的是随随着中国加加入WTOO，外国企企业将会更更多地侵蚀蚀国有企业
8、业的天下。几几十年的艰艰苦开拓和和曲折发展展培养了中中国民营企企业犹如狐狐狸般的敏敏锐灵活，而而几百年来来的优生优优育和优胜胜劣汰则造造就了外国国企业犹如如狮子般的的厚重强大大，但是国国有企业却却犹如纸老老虎般的外外强中干。看看如今市场场，群雄竞竞起，靠优优势争天下下，国有企企业优势何何在?随着着中国加入入WTO，对对于中国企企业来说，国国内国外市市场只是纯纯粹的地理理概念，而而不在具有有经济学上上的任何意意义；中国国经济将逐逐步真正融融入经济全全球化的大大潮之中，市市场范围倍倍速扩大，专专业分工也也倍速深化化。看未来来发展，竞竞争激烈，凭凭实力的天天下，国有有企业如何何面对?这这是中国国国有
9、企业所所面临的共共同问题，中中技公司也也不例外。何何去何从？“与其坐而而待亡，孰孰若起而拯拯之。”1.2 政政策环境：垄断不再再，约束依依旧由于中技公公司在国家家对外关系系中的特殊殊作用而具具有更多的的政策性垄垄断特色，所所以中技更更多的是国国家政策的的执行机构构而不是一一个企业。对对于中技公公司来说，现现在正处于于一种更为为尴尬的境境地：一方方面，由于于中国经济济水平的提提高与国际际组织、外外国政府对对中国合作作援助政策策的变化，中中技公司的的国家政策策性业务日日趋萎缩，在在5年之中中竟高达550%；更更为严重的的是国家采采购也将采采取更为市市场化的模模式来操作作，即便是是还存在着着传统的业
10、业务，国家家也不可能能让中技公公司独享，中中机、中仪仪公司也获获得了传统统业务的一一定份额。另另一方面，国国家有关部部委对公司司在市场经经营方面的的探索却约约束依旧，甚甚至更为严严重，这一一方面取决决于他们的的宏观管理理理念和能能力，另一一方面也取取决于他们们对中央政政策思想的的理解水平平。其结果果是企业经经营的内外外部交易成成本极高，更更多的资源源（特别是是人力资源源）运用于于内部交易易，极大地地降低中技技公司对外外部环境的的关注和适适应，从而而降低了公公司的市场场竞争力。（二）内部部问题：1.3 战战略定位：模糊不清清，犹豫不不决中技的战略略定位是所所有中高层层主管与普普通员工共共同担忧的
11、的问题：（1）在我我们对公司司近4000名员工所所实施的“组织诊断断问卷调查查”中，“战略”维度平均均得分为22.7022788分分，在所有有7个维度度中的得分分名列倒数数第三，仅仅高于“管理制度度”和“组织的学学习性”，这说明明战略问题题是中技迫迫待解决的的核心问题题之一。（2）从”战略”维度的内内在结构上上看，这一一维度包括括三个要素素：“战略目标标”、“理解认同同”和“核心能力力”，其中“战略目标标”的得分很很低，仅为为2.5554分，而而“理解认同同”和“核心能力力”相对较高高，这说明明在外界环环境急剧变变化的情况况下，公司司战略目标标不明确，员员工看不到到公司的方方向；但很很多员工仍
12、仍然希望中中技能够找找到明晰的的战略方向向，摆脱困困境。（3）与我我们曾经实实施过类似似组织诊断断问卷并调调研访谈过过的国内其其他企业如TCLL销售公司司、天音通通信公司、大大唐电信股股份有限公公司、上海海电信公司司、粤美的的集团公司司相比，中中技公司在在“战略”维度上的的得分次序序与得分均均值都是最最低的。（4）在对对28位中中技公司中中高层主管管的访谈中中，有222位主管认认为“现在中技技公司没有有明确的战战略目标与与战略方向向”、“中技公司司没有对本本公司/本本部门业务务进行明晰晰的定位，本本公司/部部门没有明明确的发展展方向和目目标”。（5）在公公司领导与与各部门的的座谈中，大大家普遍
13、反反映公司目目前缺乏一一个切实可可行的中长长期发展规规划，影响响到了公司司的长远发发展。这个个问题反映映在业务部部门，就表表现为过分分看重当期期行为、短短期利益 公司领导与公司各个部门座谈情况总结，2000年9月，中技公司内部材料。 （66）最近几几年来的业业务和效益益滑坡显示示：中技公公司在其业业务发展尤尤其是“主业”发展上没没有找到一一条能够促促进中技可可持续发展展的战略突突破口。1.4 激激励机制：水平偏低低，结构失失衡 公公司的激励励机制是课课题组在调调查和访谈谈过程中所所碰到的一一个具有普普遍性的问问题。有一一句话叫“感情留人人，事业留留人，待遇遇留人”，待遇如如何，是影影响吸纳和和
14、留住优秀秀员工的一一个重要因因素。但是是遗憾得很很，公司员员工现在恰恰恰认为现现在公司在在“待遇留人人”上差强人人意。从总体而言言，我们认认为公司现现有的激励励机制存在在以下几种种倾向值得得关注：（1）公司司现有的激激励政策不不完备，激激励机制不不完善，激激励手段不不丰富，激激励时机不不到位，激激励效果不不明显；（2）在组组织诊断问问卷所有77个维度，334个要素素的评价中中，“薪资分配配”要素仅为为2.233分，得分分最低。（2）岗位位工资的确确定缺乏科科学的依据据，没有有有效的反映映不同职位位的职责和和任职资格格的不同；公司职能能部门奖金金分配存在在“大锅饭”的现象。有有时业务部部门经理人
15、人员的奖金金还比不上上职能部门门的打字员员，很不平平衡；（3）价值值分配没有有向业务部部门进行倾倾斜，没有有体现2：8原则，没没有向利润润区和新的的利润增长长点进行倾倾斜，没有有有效的支支持利润的的增长和新新市场的开开拓； （44）奖金的的分配以部部门考核结结果为依据据，没有正正确的反映映不同员工工个体绩效效差异，员员工对企业业的投入、忠忠诚和贡献献没有得以以合理的回回报，“搭便车”现象比较较严重，没没有有效的的防止道德德风险和逆逆向选择的的发生； （55）员工看看不到未来来职业生涯涯发展趋向向，不知道道努力会有有何回报，激激励作用不不强；员工工的升迁异异动缺乏具具体明确的的标准和程程序，依靠
16、靠资历和群群体属性获获得提拔的的现象比较较严重；（6）公司司中培训和和发展的机机会分配不不透明，许许多学习能能力强、有有潜力的员员工没能得得到应有的的培训机会会，没有形形成对经过过脱产培训训的人员的的合理的使使用机制，培培训机会的的激励作用用不明显；（7）人才才流失是公公司激励不不足的一个个重要体现现。1.5 考考核评价：手段单一一，成效微微弱有竞争力的的薪酬水平平始终是一一个企业吸吸引人才、激激励员工的的有效方式式之一。但但是薪酬的的合理设计计和有效实实施有待于于考评体制制的建立与与完善。考考核与报酬酬始终是一一个企业价价值创造、价价值评价和和价值分配配的主要环环节。报酬酬应当体现现贡献，这
17、这是企业设设计报酬体体系和考评评体系的基基本倾向。不不仅如此，还还应该把价价值创造的的主体和其其他要素区区分开来，把把权重最大大的那部分分员工和其其他员工区区分开来，这这就是“20：80”规律所揭揭示的重要要内容。然而从本次次调查和访访谈的结果果来看，不不少员工反反映，中技技公司现有有的报酬体体系并没有有区分出各各个部门的的相对价值值，也没有有把贡献的的大小差异异化。这在在一定程度度上限制了了员工积极极性的发挥挥。主要体体现在如下下面几个问问题：（1）公司司对经营单单位的考核核评价体现现缺乏系统统思考和理理念牵引，只只有对结果果的衡量指指标，没有有对过程进进行控制和和对行为进进行导向的的指标；
18、考考核陷入了了“一刀切”的错误方方式,没有有根据不同同的业务部部门的定位位的不同，市市场特点、发发展阶段、项项目开发的的难易度的的差异采取取分层分类类的考核方方式。考核核指标、考考核侧重点点和考核方方式没有反反映部门本本身的特点点和现实，没没有支持其其未来的发发展。（2）职能能部门管理理人员的考考核缺乏量量化指标，没没有明确的的考核指标标 正如一位受访对象所言，“公司对我没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。”，同时又又缺乏具体体明确的、具具有可操作作性的考核核要素和考考核指标，尤尤其缺乏对对工作绩效效信息的收收集、整理理和分析，年年终考核只只评印象、凭凭感觉打分分
19、考核，往往往流于形形式；职能能部门的考考核没有有有效地区分分其服务职职能和管理理职能，公公司现有的的考核方式式采取由领领导考核、业业务部门评评价、职能能部门互评评三方面加加权的3660度考核核方式，但但没有根据据不同考核核者与其工工作接触点点和对其观观察评价角角度的差异异，在考核核内容和考考核方式上上进行区分分。（3）对中中层干部的的考核周期期太长，缺缺乏科学合合理的标准准和程序，丧丧失了考核核作为工作作管理手段段的作用，没没能起到透透过考核及及时监督、激激励、督导导、培养下下属的作用用。（4）考核核结果的运运用不显著著。有考核核无反馈，考考核不能和和教育培训训、薪酬奖奖励、升迁迁异动挂钩钩的
20、现象还还比较突出出。考核的的配套机制制没有完善善，不利于于优秀员工工的脱颖而而出，不利利于进一步步调动企业业员工的积积极性、主主动性和创创造性；（5）现有有的考核评评价体系不不利于公司司的经营方方针、目标标和任务的的传递。因因为现有考考核评价体体系过于松松散，难以以及时将明明确、具体体的工作目目标层层分分解，并将将压力传下下去，增加加了工作目目标和任务务的执行难难度，也不不利于促进进管理的及及时改善。 （6）公公司目前的的考核制度度只考核到到部门，员员工个体的的业绩和能能力没有得得以正确的的衡量，个个人的付出出和贡献没没有得到合合理的回报报。1.6 组组织体制:权力驱动动，互不配配套企业是为实
21、实现一定目目标而存在在的系统，组组织结构就就是为了更更好地通过过配置资源源实现这个个目标而将将企业系统统有机地细细分为相互互支持的子子系统的集集合。因此此，不论是是从企业流流程来看，还还是从功能能来看，组组织结构设设置的基本本要求都是是企业目标标导向的并并且各子系系统之间相相互联接、相相互支持。 任任何一个组组织结构都都存在着四四个互相联联系的问题题：管理层层次的划分分、部门的的划分、职职权的划分分、各个组组织子系统统之间的流流程如何配配套。合理理的组织设设计就是要要解决这四四个问题。中中国大多数数企业（包包括大部分分国有企业业）是以直直线职能型型或其组合合作为基础础的组织结结构形式，这这种组
22、织结结构如果有有这样一个个前提：即即由职能部部门之间和和职能部门门与直线部部门之间具具有事先规规定的合理理的工作程程序（包括括完整的职职责划分以以及体系化化的工作程程序等），那那么这种结结构就能在在保证指挥挥系统权力力、系统运运作效率的的基础上，发发挥其专业业管理能力力强的作用用。中技公公司组织结结构的最大大问题在于于它既不支支持企业的的经济目标标，似乎也也不支持企企业的权力力目标，更更象是许多多独立组织织的硬性捏捏合，整个个组织结构构是条块分分割的，无无法形成一一个系统，缺缺乏可运行行的“管理生产产线”。 （11）从组织织架构上来来看，集权权和分权的的关系没有有理顺，过过度集权和和过度分权权
23、的现象同同时存在。一一方面，总总部领导班班子在关键键性决策的的权力上相相互牵制（比比如在定考考核系数的的问题上），既既贻误商机机，又造成成了内部的的矛盾和冲冲突；另一一方面，子子公司和业业务部的负负责人没有有得到与其其承担的经经营责任相相对等的权权力配置和和资源配置置，不能保保证公司目目标的实现现。（2）与这这种人治组组织体系相相对应的是是，企业没没能够确立立起一种良良性的创新新授权机制制。权力只只是集中在在少数几位位“老总”身上。出出了问题，也也要由老总总出面协商商“摆平”。部门主主管缺乏权权力，而对对一般员工工的授权也也就更是不不知从何谈谈起了。（3）各单单位之间的的业务流程程模糊，实实现
24、公司目目标的产业业链缺少许许多必要的的环节，或或者说公司司并没有掌掌握这些环环节而是被被一些个人人所拥有。在在我们的调调查中发现现：不仅是是总部职能能部门之间间，而且在在总部与子子公司公司司之间都没没有清楚的的业务流程程关系。各各单位不能能够准确说说明本部门门每一项工工作都有哪哪些接口，责责任点和责责任人在哪哪里，没有有业务流程程图，也不不知道自己己的求助网网络和日常常服务对象象；（4）从组组织功能上上看，公司司的管理流流程没有打打通，职能能部门和业业务部门之之间的关系系没有理顺顺。职能部部门的设置置、职能定定位、权责责体系的界界定没有围围绕公司业业务流程和和价值链来来展开，没没有建立起起对业
25、务流流程顺畅运运行的保障障机制和风风险防范机机制。部门门建置不平平衡，公司司拥有过于于庞大的职职能管理机机构，既会会增加组织织运营成本本，也会阻阻碍甚至扭扭曲经营管管理信息的的传递，破破坏组织运运行效率；（5）没有有规范化的的职务说明明书。各部部门及其内内部的工作作的内容、责责任、权限限是否明晰晰？从收集集的各职能能部门的资资料来看，职职能部门对对自身工作作的职责范范围界定并并不清楚，即即使有介绍绍本部门的的职责和工工作任务的的，也是泛泛泛而谈，相相当粗糙，没没有一个可可操作的标标准。（6）职能能部门之间间的横向交交流有好的的形式而没没有好的效效果，资源源难以共享享 正如一位受访对象所说的：现
26、在总部财务、企划和各业务单位之间衔接有脱钩，下面的数据提供上去后，信息没能够实现共享，造成的结果就是“一遍又一遍向业务部门收表格。 。这是由由于缺乏系系统思考和和整体观念念，本位主主义，局限限于本单位位利益造成成的。有时时相互提供供服务的部部门，到头头来变成了了相互“制造工作作”； （77）总体上上看，中技技公司组织织定位不合合理，业务务部门的主主营业务有有重叠交叉叉，实际运运作中出现现内部利益益冲突，并并严重损坏坏公司整体体形象；管管理部门职职能有错位位，损害管管理效益的的发挥，总总部职能部部门的支持持系统偏弱弱；公司责责权分配不不对称，造造成公司整整体思想和和目标难以以有效贯彻彻，而对不不
27、良结果也也无据可查查。 1.7 职职能-业务关系系：一方埋埋怨，一方方无奈中技公司原原有的运作作模式与组组织体制导导致了业务务部门与职职能部门的的对立关系系。（1）在本本次诊断所所提出的所所有7个维维度，344个要素中中，“冲突容忍忍度”这一要素素的得分均均值仅为22.2699分，仅高高于“薪资分配配”要素，位位列倒数第第二。（2）从总总体上看，职职能部门由由于历史的的原因而不不具有很多多高素质的的专业人才才，所以整整体管理水水平相对较较低。公司司总部营销销策划和战战略开发、人人力资源管管理这三大大直接与一一线打交道道的部门缺缺乏职业化化的策划队队伍和管理理人员队伍伍，制度制制定部门的的专业素
28、质质不够，缺缺乏专业性性素养，职职能部门的的支持系统统整体力度度不足；（3）与此此同时，由由于长期以以来职能部部门的管理理是非市场场导向的，唯唯上而不为为市场，更更难以对业业务提供支支持和服务务，职能部部门的服务务与管理与与公司的业业务发展割割裂，最终终导致了业业务部门对对管理部门门的怕、恨恨而瞧不起起的心态 在我们的调研中，有几位业务部门的领导气愤地声称，现在总部职能部门就是“管”、“卡”、“压”。，认认为是业务务部门养活活了职能部部门，职能能部门并没没有向业务务部门提供供什么切实实有效的支支持与服务务。（4）对于于业务部门门的指责，职职能部门一一脸无奈：我们现在在是“头顶五座座大山，脚脚踩
29、一片红红云”。支持系统统的不到位位，职业化化水平较低低，职能部部门的权力力弱化，使使得公司大大小事务都都得交由老老总审批，企企业家的个个人色彩对对企业经营营成败影响响巨大。造成这种敌敌对情绪的的原因在于于员工自身身对专业分分工的理解解不足，而而中技实际际管理水平平和服务态态度进一步步导致这种种理解向非非积极的方方向发展。因因此，明确确各专业（业业务和职能能）在中技技整个价值值链中的位位置和作用用是解决问问题的先决决条件，而而后必须明明确各专业业工作的基基本规范和和目标，从从而使各专专业构成一一个有机的的企业系统统。1.8 人人力资本：存量退化化，功能异异化 人人力资本的的退化在中中技公司已已经
30、成为一一个普遍的的现象，这这重要是由由以下几个个原因形成成的：一是是重复简单单的工作，二二是缺乏培培训深造的的机会（如如学习、在在职学习、交交流和挂职职等），三三是公司缺缺乏明确的的职业生涯涯规划而导导致自身学学习动力的的减弱；四四是人力资资本异化所所引起的。（1）人力力资本异化化是由于单单一的员工工发展路径径-官阶的爬爬升-引起的的，而且官官阶的爬升升不是由专专业能力和和贡献来确确定的，而而是以忠诚诚或群体属属性来确定定的，因此此，获得“发展”的需要导导致人力资资本的异化化。显然，人人力资本的的异化又会会导致人力力资本的进进一步退化化，其结果果是员工的的市场竞争争力大大下下降，因为为市场对人
31、人力资本的的定价完全全取决于专专业能力和和贡献。解解决问题的的办法是离离开中技，以以个人行为为的方式来来寻求人力力资本的增增值。（2）这就就是中技另另外一个特特别严重的的现象：人人力资源的的恶性流动动：流出的的人才优秀秀于流入的的人才，或或者几乎只只出不进，导导致中技公公司人力资资本总体水水平的恶化化，而最为为严重的是是人力资本本结构性恶恶化。（3）从年年龄结构上上看，年轻轻人的流失失严重；从从专业结构构上看，优优秀业务人人员和专业业人才大量量流失；从从职位结构构看，核心心员工和一一些中层开开始出现流流失，可以以说，公司司丧失的是是推动公司司发展的中中坚力量。 （44）中技公公司人才的的大量流
32、失失和人员沉沉淀是同时时存在的。由由于没有缺缺乏开放的的职位体系系和人员流流动机制，中中技公司的的人员“该进的进进不来，该该出的出不不去”。用人机机制的不灵灵活是中高高层主管访访谈时所反反映出来的的一个普遍遍性的问题题。1.9 营营销与客户户资源：个个人所有，难难以为继中技人都感感到公司没没有营销，实实际上更准准确地说，中中技的营销销工作如同同客户资源源一样为公公司的一部部分人所有有，也就是是说，在中中技公司的的价值链上上，营销和和客户资源源管理的环环节完全是是由个人所所掌握和控控制。从个个人角度来来说，这种种行为是理理性的，因因为这是他他个人人力力资本回报报的一部分分，以补偿偿他认为应应得报
33、酬的的不足；而而从公司角角度说，这这表明公司司经营管理理的失败，也也是对公司司发展的最最大威胁。2.0 管管理信息系系统：技术术滞后，内内部割裂 进入900年代以后后，整个经经济发展的的基础设施施发生了革革命性的变变化。以公公路、机场场等为代表表的工业社社会经济的的基础设施施，开始逐逐步升级为为以因特网网（即将发发展成为无无线因特网网）为基础础设施的信信息经济。显显然，要在在这个时代代获得竞争争优势乃至至生存机会会，具备信信息基础设设施是基本本前提条件件，而对于于企业来说说，因特网网技术的发发展则完全全改变了商商业模式，其其核心在于于效率的极极大提高。在在这一点上上，中技的的现状确实实令人担忧
34、忧；而且这这种担忧由由于中国即即将加入WWTO而强强化。中技技管理信息息系统的根根本问题是是技术滞后后以及由技技术滞后所所引起的内内部割裂的的问题。但但是对管理理信息系统统的态度最最终来自于于对新经济济模式的理理解以及企企业的内部部动力管理信息息系统建立立除了配置置成本之外外，在一定定的时期内内还会使这这个公司要要承担一定定的适应调调整成本，包包括工人的的重新学习习和适应。三、问题的的归集与解解析中技公司所所面临的内内部和外部部问题核心心可以归集集为两大方方面：发现现利润区和和人事激活活。 -作者者 31 经营陷井井 中技公公司主业方方面的问题题在于：中中技陷入了了市场份额额萎缩，预预期增长率
35、率偏低的“无利润区区”。如以下下BCG矩阵阵中的“瘦狗座（DDOG）”表示：市场份额预计增长率高低？高 吉星星座 问号号低 COW 现金牛牛 DDOG 瘦狗32管理理陷井 中技公司的的管理问题题可以用安安盛咨询公公司量表来来说明。世世界著名的的管理咨询询公司-安盛咨询询（Andderseen coonsulltingg）公司在在对上百个个企业成功功与失败的的案例进行行实证分析析后认为，以以下要素是是影响一个个企业在经经营管理上上成败与否否的关键因因素：1、管理理人员的能能力与素质质（）2、战略略、计划制制订的是否否合理（）3、企业业组织和组组织机构设设置（）4、营销销策略是否否适当（）5、员工
36、工行为规范范是否合理理（）6、授权权是否合理理（）7、控制制是否合理理（）8、激励励是否合理理（）9、 用人是否合合理（）注：打“”表明这这是中技公公司现实存存在的经营营管理问题题）。对照以上要要素分析中中技公司现现存的问题题，我们不不难发现：中技正面面临着自11952年年成立以来来最严重的的“经营管理理陷井”：中技公司司所面临的的是系统性性的问题，中中技公司面面临的问题题是有内在在逻辑关系系的。长期期以来中技技人引以为为豪的中技技与政府的的密切合作作已风光不不再；中技技的人才优优势正逐步步丧失；中中技公司的的网络优势势正在耗竭竭公司的资资源；中技技公司在近近几年内还还可以称道道的是她的的商誉
37、和资资金优势。但但是，如果果公司在战战略和业务务领域不能能找到突破破口，而且且不能根据据市场化和和业务发展展的要求适适时调整其其组织与人人事机制的的话，商誉誉和资金的的优势也必必将在几年年内涤荡无无存。那么，根源源何在？四、问题的的归因与关关联 羊羊毛出在羊羊身上。佚名纵观中技公公司现存的的管理问题题，我们看看到了一条条主线，即即：作为一一家老牌的的国家级外外贸公司，如如何实现其其从行政主主体向市场场主体的转转变？我们们可以具体体从业务和和管理两条条线分析如如下（图解解详见图112所示示）：1、 基本假定：中技是行行政主体。2、 主业分析： （11）中技的的主业主要要依赖的是是贷款项目目代理业
38、务务，这是由由国家的政政策和中国国原有的经经济发展水水平所决定定的。 （2）现现在垄断逐逐渐放开，一一方面，国国际金融组组织和外国国政府对中中国的贷款款项目份额额将会随着着中国经济济实力的增增强而逐渐渐减小；另另一方面，盘盘子内的份份额也在逐逐渐萎缩，国国内的竞争争对手如中中仪、中机机等都参与与进来瓜分分这部分业业务；再一一方面，加加入WTOO后，越来来越多的中中国企业将将享有外贸贸经营权和和自营产品品进出口权权。 （33）中技主主业面临的的窘境是：要在日益益萎缩的盘盘子中获得得每年日益益增长的份份额与效益益（见考核核办法），这这是一个悖悖论。其结结果就是：各业务部部门不规范范运作，潜潜盈和潜
39、亏亏，压低当当年完成额额度和效益益指标。而而从整个公公司层面所所反映出来来的问题就就是：公司司的效益在在逐年滑坡坡，引起了了大家的“恐慌”。（4）这种种恐慌所反反映出来的的就是我们们所罗列的的各种表象象问题：奖奖金和考核核是在日益益萎缩的盘盘子下分割割的，这样样职能和业业务部门的的矛盾，业业务部门之之间的矛盾盾、总部和和子公司管管理体制上上的矛盾也也就随之显显现。 （55）对原有有主业的依依赖的另一一个直接后后果是：中中技人的新新市场和新新业务开拓拓能力不强强，战略规规划上迟迟迟没有突破破。中技在在总体上没没有明确的的战略规划划，而对各各子公司、业业务部门、多多种经营单单位的业务务更是没有有明
40、确的定定位。 （66）中技曾曾经尝试通通过实业投投资来扩大大业务的涵涵盖面和收收益多元化化，但是中中技在实业业投资方面面并不成功功，而且也也缺乏大量量的专业人人才，因此此，这导致致了集团财财务集权度度的加大和和中技公司司本身在财财务政策上上的保守（稳稳健），这这对于主业业和实业开开发新市场场与新业务务是不利的的，因为它它直接导致致了各经营营单位在市市场开拓时时得不到应应有的支持持。 3、管理理分析 （11）中技的的行政主体体色彩使得得中技在长长期以来行行为导向是是权力导向向而非市场场导向的，在在中技管理理方面存在在的一个最最大的问题题就是：缺缺乏理性权权威。（2）权力力导向的管管理机制使使得中
41、技的的资源配置置模式是高高空运作式式的：资源源高度集中中在总部，资资源配置是是服务于行行政目的的的，这与业业务单位面面向市场一一线、承担担市场压力力而提出责责、权、利利一致的要要求是背离离的。（3）权力力导向的管管理机制还还导致职能能部门是面面向领导而而非一线服服务的，承承担了大量量的事务性性工作。这这就造成了了职能与业业务部门工工作上的割割裂和对立立。（4）企业业组织设计计的真正目目的在于调调节专业化化与整合力力，使组织织最能够适适应企业各各项事业现现在与未来来的需求，达达成企业的的目标，一一切权力都都是围绕着着目标实现现与资源配配置而产生生的。而中中技长期以以来的目标标不是市场场目标而是是
42、行政导向向，这就决决定了其在在组织结构构设计上的的非市场化化：因人设设置岗位，子子公司、代代表处的设设立随意性性较大。 （55）行政导导向的另一一个可能的的结果就是是：人们凭凭借裙带关关系和政治治技巧获得得信任和在在组织中的的地位，因因此，群体体属性对于于中技人而而言至关重重要。这就就不可避免免地出现在在汇报系统统上的“几张皮，几几条线”问题，其其直接后果果是中技决决策效率的的低下，而而长期结果果则是中技技公司缺乏乏理性权威威。 （66）在行政政主体的背背景下，管管理者和员员工的的素素质和技能能无法跟进进企业和市市场发展的的需要，人人力资本在在中技“缩水”的现象比比较突出。图12：中技公司司的
43、问题归归因与关联联图WTO破垄断丰厚利润与收益贷款项目份额减少长期依赖贷款项目中国经济增长实业投资失误导致财务谨慎业务单位压力增大新市场开拓动力不足中技是一个行政主体缺乏理性权威管理上权力导向职能部门服务领导而非一线矛盾资源配置高空运作超稳态系统价值链扭曲五、我们的的思路与对对策 得得以幸存的的既不是最最强壮的物物种，也不不是最聪明明的物种，而而是最适应应变化的物物种。查查尔斯达尔文（一）思路路： 我我们认为，中中技公司在在业务突破破和管理创创新的探索索中首先必必须对以下下问题作出出回答：1、 存续模式的的转变中技在过去去扮演的是是政府外贸贸代理执行行机构的角角色，那么么中技在未未来应当扮扮演
44、什么样样的角色，中中技公司在在未来持续续成功和持持续发展的的关键是什什么？只有有说明中技技公司存在在的理由、共共同愿景和和价值导向向，才能够够真正明白白中技为什什么而活着着。2、 心智模式的的转变中技公司的的改革与发发展需要改改变中技人人决策和行行动所依赖赖的深层假假设和隐含含前提。这这种深层思思维基础是是中技人形形成的所有有结论的总总和，是他他们过去的的经历和解解释体系的的产物。它它决定了中中技的组织织社会行为为与组织文文化。在中中技，本位位主义、局局限思考和和“对上”、“平衡”、“机关作风风”等行政主主体意识在在很大程度度上制约了了中技公司司的行为模模式与思维维习惯。在在这一点上上，中技人
45、人尤其是中中技的中高高层管理者者必须实现现自我超越越。3、 盈利模式的的转变 垄垄断打破后后，中技公公司的企业业设计将发发生全新的的转变，必必然要以市市场和客户户为导向，强强化市场主主体意识，在在客户选择择、价值获获取、战略略控制和业业务范围进进行重新定定位。在主主业方面强强化专业化化咨询力度度，实施个个性化和量量身定做的的专业化咨咨询服务，并并为客户提提供客户化化解决方案案（专业化化咨询的延延伸，例如如为客户提提供融资、担担保、信用用等方面的的服务）。为为此必须加加强市场营营销和客户户资源管理理的力度。4、 组织模式的的转变根据“战略略决定组织织”的原则，组组织结构随随着战略的的变化而变变化
46、，一般般而言，对对组织变革革产生决定定性影响的的战略内容容有：新的的经营模式式，新的产产业发展方方向；核心心竞争力和和资源的配配置；主要要的竞争战战略（如低低成本、差差异化、专专门化、高高附加值、速速度等）。围围绕战略和和业务的转转变，现有有的职能系系统必须重重新定位，侧侧重其服务务一线的功功能；人员员精简，提提高专业化化的水平；同时围绕绕着新业务务和市场的的开拓和客客户关系拓拓展，增设设和强化市市场营销与与客户资源源管理的部部门与功能能。5、 人管模式的的转变 人人管模式转转变主要涉涉及以下几几个关键点点：中技公公司能否真真正建立开开放的职位位体系，进进而形成进进出自由、能能上能下的的用人机制制？如何激激活沉淀层层？如何建建立有效的的价值创造造、价值评评价和价值值分配系统统？6、 资源配置的的转变 中中技的变革革与发展要要转变其原原有资源的的高空运作作模式，将将市场的压压力和资源源的一线倾倾斜有效地地协调起来来，同时围围绕战略导导向的转变变，建立规规范有序的的权责体系系；另一方方面，要改改变客户资资源的个人人占有与公公司共享之之间的矛盾盾。7、 领导基础的的改变 中技技公司的改改革需要人人治权力驱驱动向理性性权威的转转变。同时时，中技公公司必须建建立强有力力的领导核核心与领导导联