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1、某汽车企业薪酬制度改革浅析在实行了了多年的的“平均均主义”之之后，改改革的浪浪潮开始始不断地地冲击传传统薪酬酬体系，如如何改变变“看似似公平，实实则不公公平”的的分配制制度已成成为吸引引、激励励和保留留骨干员员工的核核心问题题。从原原来的“人人人平等等”到“人人与人不不平等”，思思想意识识形态领领域所发发生的这这场巨变变已逐步步渗透到到人生观观、价值值观方面面。对于于希望进进行薪酬酬制度改改革的企企业来说说，这种种思想的的前进在在很大程程度上减减轻了改改革的阻阻力，为为建立新新型激励励机制带带来了契契机。以以某国有有汽车企企业为例例，对薪薪酬制度度改革的的进程、面面临的关关键问题题及解决决方案
2、进进行详细细分析，为为正在进进行改革革和亟待待改革的的企业提提供一些些参考。 项项目背景景 B企业业为某汽汽车集团团的重要要生产基基地（分分公司），在在汽车制制造商日日趋激烈烈竞争中中，该集集团进行行了新的的战略布布署和规规划，预预计至220055年，BB企业将将形成集集冲压、焊焊装、涂涂装、总总装和发发动机生生产线于于一体的的现代化化汽车城城，为今今后整车车和发动动机生产产成本的的降低奠奠定基础础，提高高产品市市场竞争争力。因因此，BB企业迫迫切需要要摆脱旧旧观念和和体制，建建立一套套有效的的选人、用用人管理理体制，广广纳贤才才，因才才施用，为为人才的的脱颖而而出创造造条件和和环境，以以培养
3、和和造就技技术、管管理队伍伍，从根根本上解解决人的的“能动动性”和和“主体体性”问问题，赢赢得公司司未来竞竞争优势势。 问题题诊断与与分析 通通过对BB企业进进行问卷卷调查及及访谈，从从组织结结构、组组织文化化、运行行控制、人人力资源源规划、人人力资源源配置、员员工培训训、职业业发展、业业绩管理理和薪酬酬激励等等方面进进行了全全面的诊诊断与分分析，以以为改革革方案的的提出指指明方向向。根据据笔者的的咨询经经验，大大多数传传统国企企或多或或少都存存在着BB企业的的问题。 11、组织织结构 部部门职能能定位不不明确，或或者部门门的一些些关键职职能缺失失，导致致本来较较为重要要的部门门未能发发挥其应
4、应有的作作用，无无法支持持B企业业战略目目标的实实现。 22、 组组织文化化 B企业业传统国国营企业业色彩仍仍未完全全“褪去去”，关关系、人人情型文文化，传传统观念念浓厚，类类似小社社会，处处理问题题时往往往要考虑虑人际关关系、“人人情事故故”，员员工归属属感很强强，忠诚诚度高（有有的几代代人都在在企业），但但不习惯惯规范化化和法制制化管理理。在这这种情况况下，各各种控制制制度容容易被虚虚置，最最终导致致实际控控制缺位位，同时时“小社社会”、“人人情化”文文化特征征使得员员工对薪薪酬差距距拉得太太开认同同程度不不高，尤尤其是基基层员工工希望保保持稳定定，安于于现状，干干部和骨骨干也不不敢拿高高
5、工资，存存在着潜潜在的薪薪酬变革革阻力。 33、 运运行控制制 B企业业的日常常管理基基本上可可以按照照规定的的流程和和制度执执行，但但在问题题决策流流程方面面存在不不规范现现象（涉涉及到责责任承担担问题），执执行力度度不佳。其其根本原原因是管管理没有有形成闭闭环，缺缺乏执行行检查，缺缺少奖惩惩措施及及兑现。 44、 人人力资源源规划 BB企业缺缺乏人力力资源管管理总体体战略和和总体规规划，继继而在招招聘、培培训、考考核、业业绩管理理、薪酬酬、以及及选拔上上缺少周周到细致致的安排排，没有有形成人人才梯队队和人才才储备，无无法有系系统有规规划地进进行人力力资源开开发，造造成企业业整体发发展的后后
6、继乏力力。 5、 职位管管理 职位位设置及及人员编编制的合合理性有有待改善善，需根根据核心心业务流流程确定定职位，并并根据工工作量确确定人员员编制，以以解决因因人设岗岗和机构构臃肿的的问题，对对于中层层管理人人员，拟拟推行“一一部一长长”制，减减少副职职管理人人员。另另外，BB企业的的职位体体系未以以价值创创造为导导向，因因此无法法形成明明确的价价值导向向，导致致操作工工人与技技术人员员 “脑脑体倒挂挂”现象象，存在在着实际际上的内内部不公公平。 66、 人人员招聘聘 B企业业很少有有外部聘聘，基本本上集团团内部调调动或者者是应届届毕业生生招聘，不不利于优优秀人才才的引入入。正因因为如此此，B
7、企企业缺少少充分的的职位分分析，对对岗位的的职责说说明及任任职资格格没有严严格的规规定。 77、 职职业发展展 缺少员员工职业业发展规规划和相相应的辅辅导，晋晋升通道道单一，压压制了员员工的内内在积极极性。技技术人员员没有晋晋升空间间，只有有当上干干部（管管理者）各各方面才才会有所所改善，一一些优秀秀的没有有被提拔拔为干部部的技术术人才往往往被别别的企业业挖走了了，给BB企业造造成重大大损失。 88、 业业绩管理理 B企业业尚未建建立科学学、合理理的业绩绩管理体体系，业业绩管理理意识和和基础薄薄弱，考考核方法法粗放，考考核环节节中缺少少业绩诊诊断、辅辅导、反反馈，考考核结果果与报酬酬、晋升升脱
8、节，未未能真正正起到提提高/改改善业绩绩，提升升组织与与员工能能力的目目的。 99、 薪薪酬激励励 B企业业的岗位位薪酬层层级没有有拉开，未未向关键键岗位/骨干人人员倾斜斜，较多多依据行行政职务务、资历历、年限限，同时时薪酬制制度不透透明，削削弱了薪薪酬的激激励作用用。在奖奖金分配配上倾向向平均主主义，各各车间的的二次分分配随意意性大，未未与业绩绩紧密挂挂钩，缺缺乏激励励性。 总总体思路路与目标标 通过对对B企业业现状的的诊断分分析，并并参考了了一些先先进汽车车企业的的做法，太太和顾问问确定了了此次BB企业改改革的总总体思路路与目标标：为BB企业构构建专业业化、制制度化的的管理平平台，实实现管
9、理理优化，同同时重塑塑新的价价值理念念，形成成以“价价值创造造价值值评价价值分分配”为为基础的的良性互互动效应应，以上上两个层层面的关关键问题题之间类类似“硬硬件”和和”软件件“的关关系，相相辅相成成，相互互补充，促促进B企企业向现现代企业业转变。改改革的成成功需解解决以下下主要问问题： 11、导入入新的薪薪酬支付付理念 确确立“为为岗位价价值付薪薪、为个个人技能能付薪、为为业绩表表现付薪薪”的薪薪酬支付付理念，理理顺分配配关系，合合理拉开开差距，有有效吸引引、保留留和激励励优秀人人才。 22、建立立新的职职位价值值体系 通通过组织织设计、职职位重新新设置/梳理、明明晰职责责权限和和价值评评估
10、构建建新的职职位级别别体系，弱弱化原有有的职务务级别概概念，突突出不同同职位之之间责任任与贡献献的差别别，实现现以岗定定薪、岗岗变薪变变，合理理拉开薪薪酬差距距，达到到真正的的内部公公平。 33、建立立“六能能”机制制 根据员员工技能能和业绩绩表现进进行薪酬酬动态管管理，建建立“六六能”机机制，实实现收入入能高能能低、岗岗位能上上能下、人人员能进进能出。是是否能真真正建立立“六能能”机制制除在薪薪酬激励励上有所所突破外外，还需需建立“相相马”和和“赛马马”相结结合的规规则，建建立“退退出通道道”和“分分流机制制”，深深化劳动动用工人人事制度度改革，使使人员合合理流动动。 4、制制定人力力资源规
11、规划 根据据B企业业的战略略发展目目标，分分析企业业战略对对人员数数量和素素质的需需求，了了解不同同类别员员工的数数量和素素质的现现状，根根据二者者之间的的差距，制制定B企企业整体体人力资资源规划划方案，包包括未来来需要的的人力资资源数量量、质量量、配置置方式、对对于差距距的弥补补方式等等。在人人力资源源规划的的指导下下，统筹筹设计招招聘计划划、培训训计划、职职业生涯涯发展计计划等整整体管理理方案。 解解决方案案的提出出 由于BB企业的的历史遗遗留问题题盘根错错节，较较为复杂杂，故此此次改革革采用了了两步走走的方法法，第一一步是设设计一个个先进科科学的体体系，第第二步再再考虑个个人情况况进行适
12、适当调整整，但不不能违背背基本的的原则。两两步走能能够保证证B企业业体系的的完整性性和科学学性，避避免使改改革在原原有思路路上停滞滞不前，有有助于摆摆脱人为为干扰因因素。 11、组织织结构设设计 通过过对B企企业活动动价值链链的分析析及集团团战略规规划，以以344年的中中长期需需要为目目标，在在可操作作性和一一定前瞻瞻性的要要求下对对其各部部门的职职能进行行了重新新定位，并并进行了了详细的的职能梳梳理，突突出了各各部门的的关键职职能，为为职位价价值体系系的构建建奠定了了基础。 22、职位位价值体体系建立立 根据部部门定位位及职能能分解结结果，太太和顾问问采用汽汽车行业业通用的的评估工工具，以以
13、职位说说明书为为依据，组组织B企企业管理理、技术术人员就就学历、经经验、工工作危险险性、劳劳动工作作强度、协协调责任任、创造造性、解解决问题题的复杂杂度、决决策程度度等因素素对所有有职位进进行了价价值评估估，重新新构建了了以职位位价值为为导向的的级别体体系，拉拉开了原原有的同同一职务务级别之之间的薪薪酬差距距，改变变了岗变变薪不变变的职务务级别体体系。 3、薪薪酬体系系设计 33.1 薪酬序序列的划划 薪酬结结构随岗岗位特征征及工作作内容的的不同而而有所区区别，根根据B企企业的特特点，将将所有岗岗位划分分为管理理、技术术、生产产操作三三大序列列，在薪薪酬结构构、构成成比例、发发放办法法等方面面
14、有针对对性地进进行设计计和管理理。 3.2 宽宽带薪酬酬的采用用根据据职位评评估划分分的职级级是一种种针对职职位的相相对价值值而形成成的分布布结构，它它可以客客观、科科学地反反映各职职位的价价值。然然而，在在实际工工作岗位位中，实实际在职职者会因因为学历历、工作作年限、技技能等因因素的不不同而产产生差异异，因此此需对职职级进行行职档划划分，各各级别从从低到高高划分为为适应期期、成长长期、贡贡献期、变变革期四四个职档档，以区区分出不不同任职职者的能能力及业业绩水平平。任职职者所处处档位体体现了其其个人对对岗位要要求的胜胜任程度度。 3.2 对对车间二二次分配配的控制制 根据新新的薪酬酬体系，BB
15、企业对对车间统统一进行行固定薪薪酬及浮浮动薪酬酬的管理理，改变变了原有有的二次次分配方方式，各各车间管管理人员员将根据据管理办办法进行行人员绩绩效考核核并上报报考核结结果，由由B企业业管理部部门进行行薪酬支支付，即即考核权权下放，薪薪酬发放放权统一一。 3.3 薪薪酬成本本与企业业效益同同步变化化 审计BB企业总总体人工工成本，建建立成本本与利润润挂钩的的机制，保保证人工工成本增增长低于于企业利利润增长长，使员员工收入入与企业业效益变变化保持持一致性性。 3.4 绩绩效管理理体系设设计 由上上至下进进行绩效效目标的的设定和和绩效指指标的分分解，由由下至上上进行信信息的反反馈收集集，通过过反复的
16、的沟通，确确认各部部门的关关键绩效效指标及及相应的的评价标标准，为为浮动薪薪酬的发发放提供供客观依依据. 总总结及思思考 对于于B企业业来说，薪薪酬制度度改革刚刚刚迈出出第一步步，只是是初步建建立了基基于岗位位价值和和贡献的的收入分分配机制制，打破破了平均均主义的的分配模模式。下下一步的的工作重重点将转转入用工工形式改改变，即即打破 “无固固定期”形形式，形形成多种种用工制制度，逐逐步推行行面向市市场、适适应竞争争的聘用用制，特特别是在在适当条条件下，实实行内部部“竞聘聘”制度度，以推推动人员员素质与与岗位要要求的匹匹配，建建立起市市场化的的激励约约束机制制，使企企业在人人力资源源管理上上进入一一个良性性循环。