《苏华达业绩管理手册-小毅152266.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏华达业绩管理手册-小毅152266.docx（36页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、江苏苏华达新材料有限公司 业绩管理手册江苏苏华华达新材料料有限公司司业绩管理理手册北京外企太太和企业管管理顾问有有限公司2008年年8月目 录第一章总总则3第二章 业绩管理理职责3第三章业业绩管理指指标体系3第四章 业绩合同同的签订3第五章 业绩指导导3第六章 业绩评估估3第七章 业绩评估估结果运用用3第八章 特殊情况况处理3第九章 业绩管理理制度修订订3第十章 业绩评估估申诉与监监督3第十一章 附则3附录1业业绩目标体体系建立流流程图3附录2业业绩管理工工作流程3附录3 投诉管理理流程3附录4 员工申诉诉表及员工工申诉处理理记录表3附录5 业绩合同同样本3第一章总总则第一条 引言为促进江苏苏
2、苏华达新新材料有限限公司（以下简称苏华达达）经营管理理活动的有有序进行和和价值增值值，特制定定本管理办办法，以进进一步提升升苏华达的经经营管理水水平。第二条 适用范围本制度适用用于苏华达达除公司副总以以下所有正正式员工。第三条 业绩管理意意义1. 苏华达战略略目标的分分解与落实实通过业绩管管理体系，将将苏华达战略略目标、年年度经营目目标逐级分分解落实到到苏华达各部部门及各职职位，以保保证在部门门目标和职职位目标实实现的情况况下支持整整个苏华达达经营目标标的实现。2. 为加强主管管及员工间间的沟通提提供有效的的管理工具具业绩管理为为员工与主主管人员进进行工作期期望、工作作表现和未未来发展方方面的
3、相互互沟通提供供了一个全全面且易于于操作的管管理工具。3. 建立业绩提提升的正反反馈机制业绩管理强强调持续的的业绩沟通与与指导，以以帮助员工工达成任务务目标；并并与科学合合理的激励励机制相挂挂钩，形成成一个不断断强化的反反馈过程，促促进员工业业绩的改善善，从而推推动苏华达达业务发展展和效益提提高，最终终实现苏华华达经营和和管理水平平的不断提提升。第四条 业绩管理原原则1 高层驱动原原则业绩管理与与苏华达的战战略密切相相关，需与与特定的目目标挂钩并并由苏华达达的高层管管理人员驱驱动。因此此，业绩管管理的实施施是一个从从上至下全全面督导和和协同的过过程。2 制度公开原原则业绩管理所所有标准及及流程
4、以制制度的形式式明文规定定，在苏华华达内部形形成确定的的组织、时时间、方法法和标准，便便于评估人与被被评估人按照照规范化的的程序进行行操作，以以保证程序序公平。3 过程控制原原则业绩管理强强调评估人与被被评估人在整整个业绩期内进进行持续的的业绩沟通，评估估人需要根根据被评估估者的业绩表现，对对被评估者进行行必要的指指导，以保保证被评估估人业绩目标和和团队整体体业绩目标的的达成。4 信息反馈原原则在业绩管理理过程结束束时，评估估人需要通通过面谈的的形式把业业绩评估结结果反馈给给被评估人，听听取被评估估人对评估结果的的意见，对对评估结果存存在的问题题及时修正正或做出合合理解释。5 持续改善原原则实
5、施业绩管管理的目的的是及时发发现问题及及其原因，并并找到解决决措施，帮帮助员工消消除障碍实实现目标。因因此，各级级主管人员员在实行评评估监督的的同时，注注意进行及及时的业务务指导和培培训。通过过业绩管理理不断提高高员工能力力、改进其其业绩表现，最最终促成整整体目标的的实现。第五条 业绩管理重重要概念说说明1 关键业绩指指标（KPPI）关键业绩指指标是用来来衡量工作作业绩表现现的量化指指标，是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。2 工作目标设设定（GSS）工作目标设设定是对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的关键工作作任务完成成效果的衡衡量方式。3 业绩合同业绩合同是是发约人与与受约
6、人以以契约的形形式，为确确认评估期内受受约人应实实现的工作作业绩所订订立的书面面协议。4 业绩管理环环节业绩管理由由三大环节节构成，一一是业绩目目标的达成成及业绩合合同的签订订，二是日日常的和定期的的业绩反馈馈与指导，三三是业绩评评估及评估估结果应用用。第六条 注意事项本制度主要要对员工日日常工作业业绩表现进进行管理，如如员工出现现重大过失失，应执行行苏华达相关关管理制度度（如员工工手册相关关规定）。第二章 业绩管理理职责第七条 业绩管理委委员会职责责为使苏华达达的业绩管管理规范有有效运行，由公司高层组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责：1负责业业绩管理制制度及相关关
7、实施细则则的最终审审批；2负责公公司业绩评评估结果的的最终审定定；3负责员员工业绩评评估申诉的的最终裁决决。第八条 公司企划部部职责公司企划部部是业绩管管理工作的的具体组织织执行机构构，承担职责如下：1对业绩绩管理各项项工作进行行组织、培培训和指导导；2对业绩绩评估过程程进行监督督与检查； 3汇总统统计业绩评评估结果并并及时上报报业绩管理理委员会审审批；4协调、处处理各级人人员关于业业绩评估申申诉的具体体工作；5对业绩绩评估工作作情况进行行通报，对对业绩评估估过程中不不规范行为为进行纠正正、指导与与处罚；6为员工工建立业绩绩管理档案案，作为浮浮动工资发发放、薪酬酬调整、职职务升降、职位调动、培
8、训、奖励惩戒等的依据；7对业绩绩管理制度度提出修改改建议并具具体进行修修订。第九条 各部门负责责人及各级级管理者职职责各部门负责责人及各级级管理者是是业绩管理理体系的重重要执行者者，承担职责如下：1负责本本部门业绩绩管理工作作的整体组组织实施；2负责所所属员工的的指标计算算及打分评评价工作；3负责所所属员工的的业绩评估估结果反馈馈，并帮助助员工制定定业绩改进进计划；4协助企企划部处理理所属员工工的评估申诉。第三章业业绩管理指指标体系第十条 业绩管理指指标设定原原则1 战略导向原原则业绩评估指指标以苏华华达的战略略目标为导导向，由苏苏华达的战战略目标分分解得出，基基于关键价价值驱动因因素，与苏苏
9、华达的发发展阶段相相适应。2 目标性原则则业绩评估指指标与苏华华达制定的的年度经营营计划相匹匹配，与年年度经营目目标密切相相关。3 关键性原则则业绩评估指指标应反映映关键经营营活动的效效果，突出出工作重点点和关键任任务，而非非面面俱到到。4 可控性原则则业绩评估指指标应与各各职位职责范范围相匹配配，被评估估方应对评估估指标有足足够的影响响力和控制制力。5 可衡量原则则业绩评估指指标应该可可被衡量，可可以是定量量的衡量标标准，也可可以是定性性的衡量标标准。第十一条 业绩管理指指标体系内容业绩管理指指标是评定定职位责任人人评估期内工工作和目标标完成情况况的依据和和标准，以以实现对每每个职位责任人人
10、的业绩结结果和工作作过程表现现进行科学学、公正的的控制、管管理和激励励。业绩管理指指标包括关关键业绩指指标（KPPI）和工工作目标设设定（GSS）。具体体指标根据据人员的不不同层级和和职位工作内内容进行确确定。第十二条 关键业绩指指标（KPPI）分类类1财务类类指标财务类关键键业绩指标是是投资者重重点关注的的企业价值值的重要参参数，是体体现企业价价值创造成成果的最直直接财务指指标。这类类指标能全全面、综合合地衡量经经营活动的的最终成果果、衡量企企业创造股股东价值的的能力。财财务类指标标主要包括括利润，收收入，资产产回报率等等。2客户和和市场类指指标从顾客的角角度设定目目标和评价指标标，能够保保
11、证企业的的工作都会会有成效，以以满足客户户在时间、质质量、性能能、服务和和成本上的的需要，客客户和市场场类指标主主要包括市市场占有率率，客户数数量，客户户保留度，客客户满意度度等。3内部营营运类指标标内部营运类类关键业绩绩指标衡量量为实现企企业价值增增长的重要要营运操作作控制活动动的效果，是是紧密结合合不同职位位特色，体体现其直接接工作效果果的指标，也也是对企业业利用各种种内部营运运活动推动动整体战略略目标实现现的能力的的直接考察察。内部营营运类指标标根据企业业当年生产产经营计划划和各单位位经营操作作的具体情情况及特点点来确定。内内部营运指指标主要包包括和内部部运营流程程相关的质质量、时间有关
12、关的指标，如如风险控制制、反应时时间、工作作质量等。4学习和和发展类指指标学习和发展展类关键业业绩指标用用来评估员员工管理、员员工激励与与职业发展展等保持企企业长期稳稳定发展的的能力。学学习和发展展类指标主主要包括员员工满意度度，员工流流失率等。第十三条 关键业绩指指标（KPPI）的设设计1制定企企业发展战战略及年度度生产经营营计划，决决定重点战战略目标2对重点点战略目标标进行分析析，确定关关键业绩驱动因因素3根据关关键业绩驱动因因素，并参参考同行及及企业现有有的业绩指标体体系，收集集整理有关关的关键业业绩指标，建建立指标体体系4核实确确定关键业业绩指标的的计算方法法和数据来来源5结合流流程与
13、职位位职责，为为具体职位位设定关键键业绩指标6上下沟沟通情况，检检查关键业业绩指标与与实际情况况的一致性性第十四条 工作目标设设定（GSS）应考虑虑的问题1 与关键业绩绩指标的选选择遵循同同样的原则则，但侧重重不易衡量量的领域2 不能和关键键业绩指标内内容重复，且且由于关键键业绩指标相相对于工作作目标设定定，其客观观性更强，对对业绩的衡量量也更精确确，因此，可以以用关键业业绩指标衡衡量的工作作领域应首首先考虑使使用关键业业绩指标，在在无法科学学量化的领领域，再引入工作目目标设定3 只选择对企企业价值有有贡献的关关键工作领领域，而非非所有工作作内容4 不宜过多，一一般不超过过7个5 不同工作目目
14、标应针对对不同工作作方面，不不应重复；而每个工工作目标，应应只针对单单一的工作作方面第十五条 工作目标设设定（GSS）的设计计1确认职职位职责2分析职职责完成的的关键结果果区域3确定明明确相对具体且且可衡量的的评价标准准4上下沟沟通情况，检检查工作目目标与实际际情况的一一致性第四章 业绩合同同的签订第十六条 业绩合同的的含义和意意义签订业绩合合同是苏华华达实施业业绩管理体体系的第一一个关键步步骤。业绩绩合同是被被评估者和和评估者双双方对员工工应该实现现的工作业业绩进行沟沟通，并将将沟通的结结果落实为为订立正式式书面协议议的过程，它它是双方在在明晰责、权权、利的基基础上签订订的一个内内部协议。业
15、绩合同作作为业绩管理的的一种有力力工具，它它体现了上上下级之间间承诺的业业绩管理指指标的严肃肃性，使决决策层能够够把精力集集中在对企企业价值最最关键的经经营决策上上，确保企企业总体战战略的逐步步实施和年年度工作目目标的实现现，有利于于在企业内内部创造一一种突出业业绩的企业业文化。第十七条 业绩合同的的要素1 发约人信息息：按管理理权限来确确定，包括括评估者的的姓名、所所在部门及及职位。2 受约人信息息：包括被被评估者的的姓名、所所在部门及及职位。3 关键职责：是设定业业绩合同及及评估内容容的基本依依据，提供供查阅、调调整业绩合合同及评估估内容的基基本参照信信息。4 业绩管理指指标：包括括关键业
16、绩绩指标（KKPI）和和工作目标标设定（GGS），用用于全面衡衡量被评估估者的重要要工作成果果。5 评估标准：是工作目目标设定（GGS）的详详细说明，要要求明确、具体、可衡量、可实现。6 权重：体现现各业绩管理理指标的影响程度度及重要程程度，所有业绩管管理指标的的权重总和和为1000%。7 目标值：是是业绩管理理指标应达达到的水平平。8 实际完成值值：业绩合合同有效期期内业绩管管理指标的的实际完成成结果。9 业绩分数：按照业绩绩得分计算算公式得出出的分值。10 个人综合业业绩得分：以“分”为单位所所表示的个个人本评估估期的工作作结果。11 合同签约双双方签字：在合同签签约时和评评估期末确确认业
17、绩得得分时，业业绩合同发发约人和受受约人需签签字对有关关结果进行行确认。12 签字日期：发约人和和受约人进进行签字确确认时的日日期。第十八条 员工业绩合合同签订流程1 步骤一：职职位工作职职责界定职位工作职职责界定，主主要是通过过工作分析析的方法，对对目标职位位的关键业业务内容及及应实现的的主要工作作成果，用用简练而准确确的语言进进行书面描描述。职位位工作职责责界定是设设定业绩管管理指标，做做好业绩合合同设计的的前提和基基础。2 步骤二：设设定关键业业绩指标根据公司的的战略及业业务计划、职职位工作职职责的描述述，为被评评估者制定定可衡量的的、能够量量化的、具具有代表性性的关键业业绩指标。关关键
18、业绩指标如如何制定详详见第二章章。总体而而言，在关关键业绩指标的的选择上，一一定要力争争做到科学学合理，以以发挥业绩绩管理的激激励约束作作用，最大大限度地提提升员工业业绩水平。3 步骤三：设设定工作目目标公司内部不不同职位的的工作性质质，存在着着很大的差差异，也并并非所有职职位都是可可以用量化化的关键业业绩指标来来衡量的，比比如职能部部门，其工工作内容不不少属于宏宏观管理，定定性的含量量比较大。因因此，需要要结合企业业发展战略略、业务发发展计划，针针对被评估估者的职位位职责描述述和工作性性质，把一一些具有长长期性、过过程性、辅辅助性的关关键工作纳纳入工作目目标评价，作作为对关键键业绩指标的的一
19、种重要要补充和完完善。工作作目标如何何设定详见见第二章。4 步骤四：权权重分配权重是业绩绩管理指标标体系的重重要组成部部分，通过过对每个被被评估者职职位性质、工工作特点及及对经营业业务的控制制和影响等等因素的分分析，确定定每类及每每项指标、工工作目标设设定整体及及其中各项项在整个指指标体系中中的重要程程度，赋予予相应的权权重，以达达到评估的科学学合理。权权重确定原原则如下：（1）对苏苏华达的战战略重要性性高的指标标权重高（2）对被被评估者影响响直接且显显著的指标标权重高（3）综合合性强的指指标权重高高（4）权重重分配在同同级别、同同类型职位位之间应具具有一致性性，又要兼兼顾每个职职位的独特特性
20、，因此此可以有一一定的浮动动范围（5）每一一项的权重重一般不要要小于5%，否则对对业绩的影响响太微弱5 步骤五：确确定关键业业绩指标和和工作目标标的目标值KPI与GGS的目标值设定定过程不完完全相同。KPI往往包括各职能部门的重要经营结果，其目标值的设定涉及到公司的预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而对GS的衡量标准往往应用于对工作过程的衡量，因此其目标值的设定主要通过评估人与被评估人之间的沟通完成。确定KPII的目标值时首先可可参考过去去相类似指指标在相同同市场环境境下完成的的平均水平平，并根据据情况的变变化予以调调整；其次次可参照一一些行业指指标、
21、技术术指标、监监管指标、国国际指标，从从而确定合合理的水平平；第三应应参考为上上级职位相相关指标所所设定的目目标值，保保证下级单单位对上级级单位目标标值的分解解；最后应应结合本部部门、苏华华达战略的的侧重点，服服务于公司司整体关键经经营目标的的实现。指标每年核核定一次。指指标一经确确定，一般般不作调整整。如遇不不可抗拒因因素等特殊殊情况确需需调整，由由被评估者者向评估者者提出书面面申请，并并按规定程程序审批。未未获批准的的，仍以原原指标为准准。在确定过程程中，尤其其要注意公公平地为各各职位设定定指标，对对相同类型型的职位统统一要求，尽尽量避免同同样类型职职位的指标标值在相同同情况下有有高有低。
22、对对同样类型型职位，其其指标值的的差异可以以因自然条条件、当地地经营环境境与企业资资源多少产产生，但不不应由于个个人能力与与过去业绩绩水平不同同产生差异异。例如，不不能由于某某员工工作作能力与管管理水平高高，就给其其设定较高高的目标值值，造成对对其的衡量量标准高于于他人，所所得业绩分值低低于其应得得的水平。6 步骤六：检检查指标内内部一致性性作为业绩合合同设计结结束前的关关键一步，要要从横向、纵纵向两个方方面检查设设计是否维维持了统一一的标准。从从横向上，检检查相同单单位、职务务的关键业业绩指标与与工作目标标设定的选选择和权重重的分配等等标准是否否统一；从从纵向上，根根据公司战略及及业务计划划
23、、职位工工作职责描描述，检查查上级的评估指标是是否在其下属中得得到了合理理的承担或或进一步分分解，能否否保证发展展战略目标标和业务计计划的实现现。 第五章 业绩指导导第十九条 日常指导的的意义作为上级人人员，指导导下属员工工是日常工工作中最重重要的职责责之一，而而且指导必必须是经常常性的而非非一定要等等到有问题题发生的时时候才开始始进行指导导。通过经经常不断的的指导能确确保员工从从一开始就就能把工作作做正确，这这样可以省省去大量花花在等问题题产生以后后再去解决决的时间。同同时还能确确保员工的的工作结果果符合企业业的利益和和客户的期期望。第二十条 日常指导的的类型日常指导可可以分为以以下三类：1
24、具体指指示型：对对于那些对对完成工作作所需的知知识及能力力较缺乏的的员工，常常常需要给给予较具体体指示型的的指导，将将做事的方方式分成一一步一步的的步骤传授授并跟踪完完成情况。2方向引引导型：对对那些具有有完成工作作的相关知知识及技能能但偶尔遇遇到特定的的情况不知知所措的员员工给予适适当的点播播及大方向向指引。3鼓励型型：对那些些具有较完完善的知识识及专业化化技能的人人员给予一一些鼓励或或建议，以以达到更好好的效果。第二十一条 日常指导的的契机一般有如下下四种情形形发生时，需要上级进行日常指导：1当员工工希望上级级对某种情情状发表意意见时，如如员工向上上级请教问问题时，以以及向上级级征询对某某
25、个新想法法的看法时时。2当员工工希望上级级解决某个个问题时，尤尤其是出现现在工作领领域中的问问题。3当上级级发现一个个需要采取取改进措施施的机会时时，如改进进作法、流程等。4当员工工通过培训训掌握了新新的技能，而而上级希望鼓鼓励他们运运用于实际际工作中时时。第二十二条 日常指导的的内容作为上级，身身上会承担担很多的责责任，因而而并不会有有时间去跟跟踪并指导导每位下属属员工的每每一次具体体发生的问问题或每个个要改进的的方面。把把精力放在在那些对完完成关键业业绩指标或或已制定的的工作目标标所需的能能力的指导导上，这样样就使上级级的时间能能有效地应应用在员工工能取得业业绩的关键键方面，最最大限度地地
26、提高下属属员工的业业绩。上级管理人人员经常忽忽视了员工工“怎么做”，而只是是注重最后后的业绩结果。这这样会导致致部分下属属人员用影影响企业整整体利益的的方式去完完成结果。例例如：只顾顾自己的目目标而影响响他人或某某些行为加加剧了部门门与部门之之间的冲突突等。在工工作中如果果注意对下下属人员工工作方法的的指导就会会避免类似似的问题发发生。另外外，如果上上级对做事事的方式加加以指导，员员工今后会会自己独立立地运用这这种方式去去服务于其其他场景或或解决其他他的问题。有效的指导导须平衡“问”与“告诉”两者之间间的量的关关系。大量量研究证明明询问信息息，想法，建建议等。比比仅仅告诉诉他人怎么么做要有效效
27、得多。当当上级用“问”的方式时时，下属需需自己去思思考解决问问题的方法法。如果上上级不重视视或认真倾倾听下属的的想法或感感觉，下属属人员会对对你告诉他他应做什么么或应改什什么持有反反感。所以以在指导中中多用“问”的方式对对下属日后后真正在行行动上落实实改进的方方案较为有有效。当然然，上级在在某些场合合还是要用用“告诉”的方式。当当要提供一一些下属人人员所缺乏乏的资讯。由由于上级在在行业中的工工作资历与与所积累的的经验，会会有一些下下属员工所所不具备的的想法和信信息，上级级可能要告告诉他们以以便让他们们在具备这这些信息的的基础上用用自己的思思考来处理理这些信息息以推导解解决问题的的方法。第二十三
28、条 日常指导的的步骤1强调此此次指导的的目的和重重要性用一种积极极的方式来来开始指导导，强调员员工的想法法对此次讨讨论的意义义。描述一一下将要讨讨论的具体体内容以及及你为什么么要讨论此此项问题。2询问具具体情况利用此机会会更多地收收集到真实实的情况。收收集的情况况越具体真真实，提供供的指导也也就越有效效。上级可可以用开放放式问题来来收集具体体的信息，征征求员工对对此问题的的认识及想想法。最后后总结一下下自身的理理解以确认认已对所有有事实有清清楚了解。3商议期期望达到的的结果在确认事实实的基础上上开始商议议期望达到到的结果是是什么。可可能是下属属员工需有有更多的投投入，改进进沟通技能能、或减少少
29、迟到等，确确保这些理理想的结果果与完成已已计划的业业绩指标或或工作目标标紧密相关关。双方对对最终想获获得的结果果，有一个个共同的认认识是至关关重要的。因因为如果双双方对想达达到的结果果意见不一一致就会对对为达到结结果所采取取的有效工工作方式产产生分歧。最最终完成目目标的是下下属人员本本人。4讨论可可采用的解解决问题的的方法在对理想结结果取得一一致认可的的基础上，开开始讨论用用什么样的的方法来达达到目标。这这是指导的的最终关键键，可以通通过询问 “那你将采采用什么方方法来处理理?”、“如果你将怎怎么办？”、“如果你将怎怎么说？”等问题进进行讨论。当有几种解解决问题的的方法时，开开诚布公地地讨论每
30、种种方法的利利弊，尽量量多地采用用下属人员员本人提出出的方案，双双方认可为为达到理想想的目标应应采取的步步骤和方法法，确认双双方都理解解了将要采采取的方法法及步骤。5设定下下次讨论时时间在结束讨论论之前指定定一个下次次讨论的时时间。以让让下属人员员感觉到上上级始终关关注他/她她这方面的的改进情况况。第六章 业绩评估估第二十四条 业绩评估周周期业绩评估周周期根据对对象工作性性质及层级级的不同而而不同。评估对象业绩评估周周期各部门（包包括各分部部）负责人人季度其他人员月度第二十五条 业绩评估结结果计算工工作的组织织各评估期结结束后，下下月5日前前，各部门门从相关职职能部门处处收集本单单位各职位位的
31、KPII完成情况况以及各职职位直接上上级对其的的GS打分分资料，初初步计算出出各职位的的综合业绩绩得分，上上报公司企企划部，企划部审核核无误后，报报公司业绩绩管理委员员会最终审审批。第二十六条 业绩评估周周期个人综综合业绩得得分计算1关键业业绩指标（KKPI）分分值计算公公式根据KPII指标性质质的不同，可分为三种情况：（1）对于于一些趋高高为好的指指标，如利利润、收入入、增长率、客户满满意度等，KPIi业业绩分值=1+(KPIii完成值KPIii目标值)/ KPPIi目标标值100（2）对于于一些趋低低为好的指指标，如费费用、亏损损、偏差率率等，KPIi业业绩分值=1+( KPIii目标值K
32、PIii完成值)/ KPPIi目标标值100（3）对于于一些趋向向于某一固固定值，过过高、过低低都不好的的指标，如如控制率等等，KPIi业业绩分值=1( KPPIi目标标值KPPIi完成成值)/ KPIii目标值100注：如完成成值目标值，则则用“+”；如完成成值目标值，则则用“-”2工作目目标设定（GGS）评价价分值计算算公式GSi分值值=(GSi完成分分值/ GGSi目标分分值)GSi权重其中，目标标分值即为为工作刚好好完成（达达到基本目目标）得分分，为100分。工作作目标设定定评分级别别及对应分分值如下表表所示：分值工作目标完完成效果50分没有完成目目标50644分基本完成目目标6589
33、9分刚好完成目目标（达到到基本要求求），即GGS目标分分值901005分较好地完成成目标（目目标完成超超出基本要要求）105很好地完成成目标（目目标完成达达到挑战要要求）第二十七条 年度业绩评评估得分计计算1年度业业绩评估是是对员工的的长期发展展和年度综综合表现进进行相应的的评价，是是年度浮动动工资核算算、年度效益益奖金发放放、业绩调薪的重要要依据，并并为员工招招聘、培训训、职业发发展、职位位调动、轮轮岗、降职职、解聘提提供充分信信息。2月度评评估的员工工，年度评评估不再单单独进行，其其结果等与与12个月月份个人综综合业绩得得分的平均均值，即：年度评估得分=（12个个月份个人人综合业绩绩得分）
34、/123季度评评估的员工工，第四季季度的评估估照常进行行，年度评估不再单单独进行，其其结果等与与4个季度度个人综合合业绩得分分的平均值值，即：年度评估得分=（4个季度度个人综合合业绩得分分）/4. 第二十八条 年度评估估结果的分分级将每个员工工的年度评评估结果按按照最终得得分的多少少，划分成成为五个等等级，为人力资源源管理的各各个环节如如员工的调调薪、职业业生涯发展展、招聘、培培训、晋升升、职位调动、轮轮岗、降职职、解聘等等提供重要要依据。考核结果105分分等级不合格（EE）合格（D）良好（C）优秀（B）卓越（A）业绩系数00608112第二十九条 员工业绩反反馈业绩得分得得出后，评评估人与被
35、被评估人可以以通过正式式会谈的方方式，就被被评估人本评估期业绩结果及及工作中所所存在的优优缺点进行行沟通，并并针对发现现的问题设设计改进方方案，同时时规划下一一评估期的初初步计划。或或者直接上上级以口头头或书面的的形式将评评估结果通通知到被评评估人并解解答被评估估人的疑问问。可采用用业绩评估讨讨论会议来来进行业绩绩反馈。第三十条 业绩评估讨讨论会议的的程序1强调业业绩评估的的目的及会会议将讨论论的议程设定一个宽宽松的讨论论氛围，介介绍业绩评估主主要的目的的是探寻今今后如何提提高业绩。重申申员工参与与的重要性性。逐项讨讨论指标或或目标完成成情况。在在双方均有有准备的情情况下，对对业绩合同同及评估
36、表表格上所列列指标或目目标的完成成情况进行行逐条讨论论，让下属属对每项指指标或目标标先作一总总结。无须须对具体的的细节加以以讨论而是是注重较突突显的成果果，目标达达到或超越越的情况。2逐项评评估分数级级别在对所有列列出的关键键业绩指标或或工作目标标的完成效效果逐项讨讨论后， 让下属先先对其关键键业绩指标或或工作目标标的完成情情况根据衡衡量标准来来给予分数数评估，而而后上级发发表意见，寻寻找和回顾顾业绩事实，注注重业绩事实而而非人员本本身，获得得对分数的的一致认同同。如果先先期目标和和衡量指标标较清晰，在在日常工作作中又不断断进行跟踪踪指导及中中期回顾，在在年终评估估会议上获获得认同的的难度就会
37、会大大降低低，因为员员工不会对对结果感到到特别的惊惊讶。3进行业业绩诊断在评估会议议中，对那那些完成较较好的业绩绩指标及目目标以及那那些未完成成的指标及及目标进行行原因分析析，在哪些些方面员工工表现出贯贯有的行为为模式以获获得了某些些强项或导导致了某些些弱项？有有哪些方面面如果采用用了不同的的做法就可可能达到目目标或标准准？例如，有有效的交流流沟通技巧巧，积极倾倾听会帮助助员工提供供较高质量量的客户服服务。4商讨改改进计划告诉员工加加总各项分分值后的个个人业绩评估得得分。询问问为保持良良好业绩，解决决相关问题题可以采取取的行动方方案。记录录这些行动动方案为制制定下年度度业绩合同同备用。制制定相
38、应能能力发展领领域、具体体行动和期期望结果。最后，双方在业绩合同上签字确认沟通结果。第七章 业绩评估估结果运用用第三十一条 业绩评估结结果与浮动动工资挂钩钩浮动工资计计算与发放放的具体规规定详见薪酬管管理手册。第三十二条 业绩调薪公司根据员员工年度绩绩效合同考考核结果，按按照规定决决定是否晋晋档调薪，具具体规定详详见薪酬酬管理手册册第三十三条 员工职业生生涯发展1年度评评估结束后后，要将所所有人员的的业绩评估估分数进行行体系分析析，按照业业绩评估分分数大小进进行排序，优优胜劣汰，进进入相应的的人才库，以以便于分别别为这些不不同业绩表现者者设计职业业发展计划划。2对业绩绩突出、素素质好、有有创新
39、能力力的优秀管管理人员，通通过职位轮换、特特殊培训等等方式，从从素质和能能力上进行行全面培养养，在高级级管理职位位调整补充充人员时，优优先予以提提拔重用。3对业绩绩不能达到到要求、能能力改进并并不明显的的员工，应应考虑转岗岗，让其在在更合适的的职位上发挥挥作用。第三十四条 员工培训训与发展1培训内内容各部门根据据本部门的的工作特点点和业绩评估估中暴露的的问题，有有计划地提提出培训需求，之后后将相应需需求提交公司企划部，企划部根据相应应培训需求求编制公司司整体的培训训计划。2培训的的组织培训计划确确定后，由由公司企划部负责责组织实施施。为保证证培训顺利利高效的组组织进行，各各部门应当当为企划部的
40、工工作提供必必要的支持持和配合。第八章 特殊情况况处理第三十五条 业绩环境境变化下的的业绩合同同变更1业绩合合同变更前前提条件如果受到苏苏华达业务务发展计划划的变更，组组织结构的的调整，市市场外部环环境的重大大变化，或或一些不可可抗拒因素素等非个人人主观可控控因素的影影响，员工工业绩合合同可以以在合同期期内进行修修改。2业绩合合同变更程程序规定（1）业绩绩合同签约约任一方认认为业绩合合同需要进进行调整时时，需向另另一方提出出书面申请请。（2）业绩绩合同的签签约双方需需要进行正正式的会谈谈，对相关关内外部因因素对业绩绩合同的影影响进行讨讨论。若双双方同意对对原业绩合合同进行修修改，双方方需共同出
41、出具书面材材料说明修修改业绩合合同的原因因，并将提提议修改业业绩合同的的申请和双双方出具的的书面材料料提交业绩绩管理委员员会审核。若若另一方不不同意修改改业绩合同同，需出具具书面材料料对不同意意修改的理理由进行说说明，提交交业绩管理理委员会审审核。（3）若业业绩管理委委员会同意意修改此业业绩合同，需需出具书面面材料对同同意修改合合同进行确确认。此业业绩合同签签约双方在在得到业绩绩管理委员员会的书面面确认后修修改业绩合合同。若业业绩管理委委员会不同同意修改业业绩合同，需需出具书面面材料对不不同意修改改的理由进进行说明。（4）合同同修改完毕毕后，修改改后的业绩绩合同、前前述一方提提议修改业业绩合同
42、的的申请、签签约双方所所出具的书书面材料和和业绩管理理委员会的的书面确认认需报公司司企划部备案案。（5）在对对业绩合同同进行修改改以前，原原业绩合同同仍然有效效。第三十六条 员工职位位变动时的的业绩管理理员工职位变变动后，其其业绩合同同需要随之之进行调整整以适应新新职位的要求求。员工职职位变动后后，应由该该员工原业业绩合同的的发约人对对该员工截截至到职位位变动日期期为止的业业绩进行评评估。该员员工新职位位的主管领领导应与该该员工一起起商讨确定定该员工新新到岗日期期至本评估估期末期间间的主要工工作任务和和业绩评估估指标、目目标、相应应指标的权权重，并签签订业绩合合同。评估估期末，由由员工新业业绩
43、合同的的发约人在在综合考虑虑该员工前前期业绩结果的的基础上对对该员工进进行评估。第三十七条 员工主动动离职情况况下的业绩绩评估员工因故主主动离开苏苏华达，苏华达根据据该员工截截止到离开开当日的工工作表现，根根据业绩合合同确定的的评估指标和和目标计算算该员工的的业绩评估估分值并确确定奖惩方方案，报公公司企划部审批批后，根据据苏华达薪酬酬管理规定定向员工支支付浮动工工资。支付付工作需在在员工离开开苏华达当日日起10个个工作日内内完成。第三十八条 解聘情况况下的业绩绩评估由于苏华达达客观原因因造成的与与员工解聘聘，该员工工与主管领领导签订的的业绩合同同同时终止止，苏华达达向员工支支付浮动工工资。浮动
44、动工资的支支付工作需需在员工离离开苏华达达当日起110个工作作日内完成成。第三十九条 开除情况况下的浮动动工资按照苏华达达的制度开开除的员工工，该员工工与主管领领导签订的的业绩合同同同时终止止，苏华达达不向员工工支付本评评估期内的的浮动工资资。若已经经结束的业业绩评估期期的浮动工工资未向该该员工支付付，苏华达达仍需按照照应向员工工支付的奖奖励金额向向员工支付付浮动工资资。上述浮浮动工资的的支付工作作需在员工工离开苏华华达当日起起10个工工作日内完完成。第四十条 员工业绩绩评估特殊殊规定员工在工作作中出现以以下情况的的，其业绩绩评估分数数视为0，浮浮动工资扣扣发，同时时执行苏华华达相关制制度规定
45、：1因渎职职给苏华达达造成重大大损失的；2出现违违法、违规规行为的；3无故旷旷工超过规规定的；4不服从从苏华达工作作安排的；5其他严严重违反苏苏华达纪律律或损害苏苏华达利益益的行为。第九章 业绩管理理制度修订订第四十一条 业绩管理理制度修订订的组织1业绩管管理制度修修订的意义义公司业绩管管理委员会会负责修正正苏华达现有有业绩评估估制度与评估估实际情况况可能存在在的矛盾，同同时根据苏苏华达发展展需要进行行前瞻性的的制度规范范，从而使使苏华达业绩绩评估制度度有效完善善并易于操操作，最终终提高员工工工作业绩绩。2业绩管管理制度修修订的组织织公司业绩管管理委员会会在全年业绩评评估结束后后，汇总当当期主
46、要情情况和问题题，组织进进行制度的的修订。制制度修订小小组由各部部门负责人人、企划部相关关员工组成成，分管企企划部副总总经理担任任组长。修修订结果报报公司业绩管管理委员会会通过并于于下年度实实施。重大紧急情情况可随时时召开制度度修订会议议。第四十二条 业绩管管理制度内容修修订流程1修订议议案的提出出任何对苏华华达评估制度有有疑问的员员工都有权权向部门负负责人提出出评估制度修修订意见或或方案，并并由部门负负责人向公公司企划部提出出书面评评估制度修修订提案。2修订议议案的受理理（1）不定定期评估制度修修订提议的的受理公司企划部部接到提交交的评估制度修修订提案后后，需要对对提议中出出现的问题题进行深入入调查了解解，并根据据调查结果果拟订修修订提议调调查报告，提提请公司业绩管管理委员会会召开评估估制度修订订会议最终终决策修改改意见。（2）定期期评估期间修修订提议的的受理年度评估结结束后2周周是广泛收收集苏华达达员工对业绩绩评估制度度修订提议议的时间，这这期间的修修订提议将将由企划部部部针对修修订提议收收集基础资资料，企划划部部将在在随后的11周时间内内定期组织织制度修订订小组成员员讨论评估估制度修订订提议，最最终决定哪哪些修订