平衡计分卡操作手册4526.docx

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1、长庆油田田分公司司平衡计分分卡操作作手册人事处（组组织部）/联合项目组20066年111月目 录录第一部分分平衡计计分卡认认识与理理解41.平衡衡计分卡卡的诞生生与发展展41.1.诞生背背景41.2.发展历历程51.3.在企业业的应用用52.平衡衡计分卡卡是什么么？52.1.平衡计计分卡：涵盖了了战略管管理的三三个重要要环节662.2.平衡计计分卡：包含了了四个因因果驱动动层面62.3.平衡计计分卡：体现了了四个平平衡机制制72.4.平衡计计分卡的的本质：是战略略管控体体系，而而不仅是是绩效考考核工具具73.平衡衡计分卡卡的结构构83.1.战略地地图83.2.平衡计计分卡884.战略略地图88

2、4.1.战略图图如何帮帮助组织织创造价价值？1104.2.战略地地图的一一般性模模型1004.3.战略主主题1444.4.战略目目标一五五5.平衡衡计分卡卡165.1.衡量指指标/目标值值165.2.行动方方案1776.总结结206.1.平衡计计分卡帮帮助我们们建立“从战略略到行动动”的高效效管理系系统200第二部分分平衡计计分卡开开发流程程211.平衡衡计分卡卡开发思思路及流流程2111.1.平衡计计分卡开开发思路路211.2.平衡计计分卡开开发流程程212.公司司平衡计计分卡开开发方法法222.1.公司战战略地图图开发2222.2.公司战战略主题题描述2272.3.公司平平衡计分分卡开发发

3、282.4.公司战战略行动动方案开开发3113.长庆庆油田公公司平衡衡计分卡卡开发成成果3333.1.长庆油油田公司司战略地地图3333.2.长庆油油田公司司战略主主题描述述343.3.长庆油油田公司司平衡计计分卡4443.4.长庆油油田战略略行动方方案4554.公司司平衡计计分卡衡衡量指标标关联分分析4664.1.衡量指指标关联联分析说说明4664.2.衡量指指标关联联分析模模版4664.3.长庆油油田衡量量指标关关联分析析475.部门门平衡计计分卡开开发方法法485.1.开发部部门平衡衡计分卡卡，帮助助公司做做到485.2.最佳实实践原则则485.3.部门战战略地图图开发5505.4.部门

4、平平衡计分分卡开发发545.5.部门行行动方案案开发5576.长庆庆油田部部门平衡衡计分卡卡开发成成果6116.1.采油厂厂平衡计计分卡开开发6116.2.人事处处（组织织部）平平衡计分分卡开发发69第三部分分平衡计计分卡的的运行与与管理7751.平衡衡计分卡卡开发运运行：组组织体系系762.平衡衡计分卡卡开发运运行：宣宣贯培训训762.1.平衡计计分卡宣宣贯培训训组织实实施原则则762.2.平衡计计分卡培培训的基基本步骤骤和阶段段性目标标763.部门门平衡计计分卡开开发运行行：组织织形式7774.部门门研讨会会是开发发工作的的基本方方式7775.部门门研讨会会之前的的准备工工作7886.平衡

5、衡计分卡卡运行：运行管管理流程程797.平衡衡计分卡卡运行：融入公公司、部部门的规规划和计计划工作作798.平衡衡计分卡卡运行：公司/部门平平衡计分分卡更新新809.平衡衡计分卡卡运行：公司/部门平平衡计分分卡执行行准备88010.平平衡计分分卡运行行：执行行并采集集数据88011.平平衡计分分卡运行行：设定定季度回回顾会制制度800第四部分分注意事事项8221.平衡衡计分卡卡开发/运行要要点8222.平衡衡计分卡卡开发/运行需需要避免免的误区区82第1部分 平衡计分分卡认识识与理解解1. 平衡计分分卡的诞诞生与发发展1.1. 诞生背景景 传统的财财务评价价具有很很大的局局限，虽虽然能够够评价

6、公公司过去去的经营营成效，但但是并不不够全面面和完善善，更不不能够预预示公司司未来！ 虽然规划划了公司司愿景和和战略，但但是相当当多的公公司并不不能够真真正实现现。战略执行和实施的过程是否有效，使公司能否实现战略的重要保障1. 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？2. 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？3. 能否有效衡量与评估战略过程和结果？4. 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？1.2. 发展历程程平衡计分分卡诞生生于200世纪990年代代初，后后经长期期实践，不不断得到到完善和和发展。 三本平衡衡计分卡卡的著作作，描绘绘了平衡计计分卡方方法的发发展历程程

7、19966，平衡衡计分卡卡（） 20000，战战略中心心组织（） 20033，战战略地图图（）1.3. 在企业的的应用平衡计分分卡已经经发展成成为成熟熟的战略略管理与与绩效管管理工具具，在企业业和各种种组织中中得到了了广泛的的应用 平衡计分分卡被哈哈佛商业业评论誉誉为 “775年来来最强大大的管理理工具”。 全球财富富5000强中超超过600%的公公司实施施了平衡衡计分卡卡。 全球银行行3000强中超超过700%的银银行受益益于平衡衡计分卡卡。 美国有660%以以上的公公司使用用平衡计计分卡，欧欧洲有550%，亚亚洲的新新加坡则则达到770%左左右。 平衡计分分卡已在在全球775个行行业中得得

8、到广泛泛应用，电电信和银银行是应应用最为为广泛的的两个行行业，如如英国电电信、韩韩国电信信、朗讯讯、加拿拿大贝尔尔、新加加坡电信信、新西西兰电信信、北电电等，均均通过推推行平衡衡计分卡卡来提高高科学管管理水平平。2. 平衡计分分卡是什什么？平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。2.1. 平衡计分分卡：涵盖了了战略管管理的三三个重要要环节 19966，平衡衡计分卡卡（） 20000，战战略中心心组织（） 20033，战战略地图图（）2.2. 平衡计分分卡：包含了了四个因因果驱动动层面2.3. 平衡计分分卡：体现了了四个

9、平平衡机制制2.4. 平衡计分分卡的本本质：是是战略管管控体系系，而不不仅是绩绩效考核核工具许多公司司平衡计计分卡运运用中，这这个战略略管理工工具常被被误用为为绩效考考核工具具，或者者被截取取一部份份套用在在已经存存在的绩绩效考核核制度中中，实际际上并没没有在真真正意义义上得到到体系的的提升。当然，在在公司准备备度不够够的情况况下，可可以先把把平衡计计分卡用用作绩效效管理工工具，到到了时间间成熟的的时候，还还是需要要提升平平衡计分分卡在公公司的战战略性运运用，否否则，就就偏离了了平衡计计分卡的的内涵和和使命：有效推推进公司司战略目目标的实实现。3. 平衡计分分卡的结结构3.1. 战略地图图战略

10、地图图：指用直直观的方方法呈现现组织战战略的工工具，包含 使命指企企业存在在的根本本目的和和理由 愿景指企企业未来来发展方方向和目目标的构构想和设设想 发展战略略指企业长长远发展展目标及及实现长长远目标标的策略略和途径径 财务层面面指公司财财务战略略定位 客户层面面指公司客客户界定定及客户户价值定定位 内部流程程层面指指公司内内部流程程管理与与创新定定位 学习与成成长层面面指公司学学习与成成长能力力建构定定位3.2. 平衡计分分卡平衡计分分卡：指指战略地地图具体体描述、战战略评估估方法界界定和战战略行动动描述，包包含 战略目标标对战略略的具体体组成部部分的陈陈述 衡量指标标跟踪和和监控战战略目

11、标标完成情情况的方方法 目标值某某一个指指标的期期望值水水平 行动方案案为完成成某项战战略目标标，或提提高某个个指标的的目标值值所制定的关键键行动计计划4. 战略地图图战略地图图：简洁洁直观描描述组织织战略的的工具 描述组织织创造价价值/实实现战略略目标的的驱动过过程。 统一战略略描述方方式，链链接各战战略目标标和测控控指标。 描述战略略活动到到战略目目标相互互间的因因果关联联。4.1. 战略图如如何帮助助组织创创造价值值？4.2. 战略地图图的一般般性模型型4.2.1. 财务层面面：如何何体现公公司的最最终的价价值？阐明了公公司所经经营行为为所产生生的可衡衡量性经经济结果果，体现现了公司司对

12、股东东价值的的增值。 需要衡量量的核心心领域：销售额额、利润、经济增增值、净资产产回报率率、投资回回报率、现金流流等 不同的客客户战略略、财务务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同4.2.2. 客户层面面：如何促促进我们们的目标标客户满满意？阐明了公公司对客客户的理理解，以以及如何何通过客户户满意以以促进财务务目标实实现。 需要衡量量的核心心领域：市场份份额、客户保保有率、客户获获得率、客户满满意度、客户利利润率等等。 满足客户户需求的的三大环环节：_ 细分客户户：一个好好的战略略的制定定，应当当揭示不不同的细细分市场场或客户户群体。_ 理解与挖挖掘客户户需求：不同的的客户有有着不同同的需求求

13、。寻找找客户需需求是产产品开发发、运营营和销售售实现的的必要前前提。_ 提供满足足需求的的产品/服务：产品/服务的的开发必必须依据据客户的的偏好，考考虑到价价格、质质量、形形象、服服务等方方面的因因素。 客户层面面指标：从从哪些角角度出发发理解客客户的需需求？ 部门需要要从外部部客户和和内部客客户两方方面，发发现客户户需求，确确定相应应的战略略目标4.2.3. 内部运营营层面：如何通过过公司运营营改善，确确立竞争争优势？ 为了吸引引并留住住目标市市场的客客户，并并满足股股东的财财务回报报率期望望，公司司必须擅擅长什么么核心经经营流程程，并符符合我们们的价值值观趋向向。 需要衡量量的核心心领域：

14、制造方方面流程程的有效效性、新产品品销售所所占的百百分比、新产品品投放率率、损益平平衡时间间等等。 内部运营营层面的战略目目标应当当与公司司关键流流程或流流程组合合相关联联：公司的关关键流程程、内部部运营战战略目标标示例 不同的目目标客户户及客户户策略的的差异，决决定了公公司内部部运营重重点、目目标也存存在相应应的差异异 部门需要要从关键键流程和和职能出出发，开开发内部部运营层层面的战战略目标标4.2.4. 学习成长长：如何何建设公公司成功功所必须须的核心心能力？ 需要衡量量的核心心领域：公司、团团队和个个人胜任任能力、公司处处理变革革的能力力、企业业文化、激激励、团团队工作作有效性性、信息系

15、系统能力力等 组织学习习与成长长能力的的构成4.2.5. 平衡计分分卡四个个层面的回回顾4.3. 战略主题题战略主题题是实现现战略目目标的关关键领域域和主要要推动力力；它的的作用是是界定战战略活动动的范围围和主要要任务。四四种常见见的战略略主体分分类： 增加客户户价值：与客户户密切地地合作，更更好地了了解客户户需求，提提高自己己的供应应能力，借借此增进进互相关关系或吸吸引新的的客户。 树立良好好组织形形象：处处理好与与利益相相关者的的关系，提提高公司司的信誉誉和增强强公司的的稳定性性，处理理好环境境的关系系。 创造组织织特色：发现或或创造新新的经营营机遇（产产品、市市场），实实现组织织发展。

16、实现运营营卓越：通过更更加高效效地利用用资源。利利用最有有方式，提提高盈利利能力和和质量水水平。4.4. 战略目标标 战略目标标是对未未来状态态的预期期，阐明明了我们们希望取取得的成成果； 战略目标标是对现现实行动动的声明明，明确确了我们们将如何何实施战战略，是为了了实现战战略而确确定的一一系列相相互关联联的首要要任务5. 平衡计分分卡 是平衡计计分卡能能够切实实运行的的基本保保证； 全面、系系统展现现“从战略略到行动动”的战略略落地的的过程； 提供了战战略回顾顾、评估估的指引引； 与公司的的预算管管理、绩绩效管理理、项目目管理等等工作紧紧密衔接接。5.1. 衡量指标标/目标标值5.1.1.

17、从部门战战略目标标出发，开开发相应应的衡量量指标5.1.2. 衡量指标标/目标标值可以以是不同同的形式式指标的选选用有一一定的要要求和限限制条件件5.1.3. 衡量指标标/目标标值范例例5.1.4. 指导：平平衡计分分卡衡量量指标的的数量 领先指标标主要用用于内部部流程角角度以及及学习和和成长角角度，偶偶尔用于于客户角角度 如果不止止一个指指标可以以选用，则则选用最最能传达达此战略略目标的的意义的的一个指指标 公司层面面衡量指指标一般般设置在在25-30个个左右为为宜 部门层面面考核指标标尽量少少于一五五个 团队层面面考核指标标尽量少少于100个 5.2. 行动方案案5.2.1. 战略目标标、

18、衡量量指标必必须有行行动方案案支撑行动方案案示例如如下：6. 总结6.1. 平衡计分分卡帮助助我们建建立“从战略略到行动动”的高效效管理系系统第2部分 平衡计分分卡开发发流程1. 平衡计分分卡开发发思路及及流程1.1. 平衡计分分卡开发发思路1.2. 平衡计分分卡开发发流程 “纵向”：自上而而下，逐逐级开发平平衡计分分卡战略略地图、平平衡计分分卡，保保证战略略有效分分解 “横向”：在每每一层级级，通过过规范的的流程和和模版控控制开发发过程，保保证战略略转化为为可衡量量的指标标、可执执行的行行动。2. 公司平衡衡计分卡卡开发方方法2.1. 公司战略略地图开开发2.1.1. 公司战略略地图开开发说

19、明明 前导步骤骤：澄清清公司使使命、愿愿景和发发展战略略，作为为公司战战略地图图开发的的指导依依据 财务层面面：承接接公司使使命、愿愿景和发发展战略略，考虑虑公司需要要实现的的财务价价值 客户层面面：界定定公司客户户内容，分分析细分分客户的的需求，使客户层面目标满足支撑财务价值的实现 内部流程程层面：分析公公司关键键职能、流流程，使使内部流流程层面面目标满满足支撑撑客户价价值的实实现 学习与成成长层面面：分析析公司能能力建设设工作定定位及具具体内容容，使学学习与发发展层面面目标满满足支撑撑内部流流程的完完善和不不断提升升2.1.2. 公司战略略地图开开发模版版 财务层面面：为了了实现公公司财务

20、务目标，如“提高长期股东价值”，需要提高利润和投资回报率，那么采取怎样的战略提高利润？为此，提出收入增长战略，其目的是提高企业收入。要实现提高收入的目标，首先必须提高油气商品量，因此，“提高油气商品量”是财务层面的一个战略目标 客户层面面：为了保保证公司司财务目目标“提高油油气商品品量”的达成成，客户户层面提提出产品品和服务务特征主主张及客客户关系系价值主主张，其其目的是是使面向向客户的的产品和和服务特特征、客客户关系系处理满满足客户户需要。要使产产品和服服务特征征满足客客户需要要，必须须提供总总成本最最低、高高质量、稳稳定供应应的油/气产品品，因此此，“提供总总成本最最低、高高质量、稳稳定供

21、应应的油/气产品品”是客户户层面的的一个战战略目标标。同时时，要使使客户关关系定位位符合客客户价值值要求，需需要构建建持续性性伙伴关关系，因因此“构建持持续性伙伙伴关系系”也是客客户层面面的一个个战略目目标 内部流程程层面：为了满满足客户户层面“提供总总成本最最低、高高质量、稳稳定供应应的油/气产品品”战略目目标，需需要在运运营流程程方面持续续提高油油气开发发水平，同时需需要在客客户流程程方面持持续优化化客户服服务流程程，以保保证充足足高质的的油气供供应，因因此“提高油油气开发发水平”和“优化客客户服务务流程”是内部部流程层层面的战战略目标标。为了了实现“提高油油气开发发水平”的战略略目标，需

22、需要在创创新流程程方面强强化低渗渗透油气气勘探开开发技术术优势，持持续不断断进行技技术创新新。而实实现“强化低低渗透油油气勘探探开发技技术优势势”的战略略目标需需要“提高技技术自主主创新能能力”战略目目标作保保障。因因此“强化低低渗透油油气勘探探开发技技术优势势”和“提高技技术自主主创新能能力”也是内内部流程程层面的的战略目目标。 学习与成成长层面面：为了实实现内部部流程层层面“提高技技术自主主创新能能力”的战略略目标，需需要在人人力资本本方面提提升职业业技能和和专业水水平，因因此，“提升职职业技能能和专业业水平”是学习习与成长长层面的的战略目目标。而而提高技技能和专专业水平平的途径径首先是是

23、建立良良好的经经验交流流平台，共共享最佳佳实践，因因此，“共享最最佳实践践”也是学学习与成成长层面面的一个个战略目目标。2.2. 公司战略略主题描描述2.2.1. 公司战略略主题描描述说明明 少数关键键战略流流程经常常被有机机组成战战略主题题 战略主题题是战略略执行时时的构筑筑模块 战略主题题需要通通过内部部战略组组群的支支撑得以以实现 战略主题题要有对对应的战战略目标标和指标标 战略主题题允许企企业强调调行动方方案并提提出责任任框架2.2.2. 公司战略略主题描描述模版版 流程：战战略主题题所属内内部运营营流程的的运营流流程、客客户流程程、创新新流程、法法规与社社会流程程属性。如如：战略略主

24、题“提高油油气开发发水平”的流程程属性为为运营流流程 主题：战战略主题题内容。如如：战略略主题“提高油油气开发发水平” 目标：战战略主题题横向关关联对应应的战略略目标。如如：战略略主题“提高油油气开发发水平”的达成成，需要要不断提提高油气气勘探开开发新技技术应用用水平，而新技术术水平的的提高，需需要提高高专业技技能和技技术水平平、提高油气气开发信信息化系系统应用用水平、需要保保证组织织行动与与战略一一致、需要保保证共享享最佳实实践。因因此，支支撑战略略主题“提高油油气开发发水平”实现的的战略目目标包括括“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”、“提高专业业技能和和技术水水平”、“提高油气气

25、开发信信息化系系统应用用水平”、“组织行行动与战战略一致致”、“共享最最佳实践践” 指标：战战略目标标实现的的衡量指指标。如如：支撑撑战略主主题“提高油油气开发发水平”的战略略目标“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”，技术应应用水平平是否满满足需要要可以通通过“技术成成果转化化率”指标的完完成情况况进行衡衡量 目标值：衡量指指标的目目标值标标准。如如：衡量量战略目目标“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”的“技术成成果转化化率”指标，需需要明确确转化率率的目标标值是660%。2.3. 公司平衡衡计分卡卡开发2.3.1. 公司平衡衡计分卡卡开发说说明 用于详细细描述公公司战略略目标

26、、衡衡量指标标、目标标值、责责任人 清晰表现现战略目目标与衡衡量指标标的对应应关系 详细规划划衡量指指标在近近五年的的目标值值 明确各项项指标的的单位、权权重、责责任部门门，保证证指标落落实到位位2.3.2. 公司平衡衡计分卡卡开发模模版2.4. 公司战略略行动方方案开发发2.4.1. 公司战略略行动方方案开发发说明 针对各项项目标、指指标确定定具体的的行动方方案 行动方案案是可落落实的事事项 行动方案案需要切切分里程程碑，以以保证事事项的阶阶段性监监控与落落实 行动方案案需要明明确责任任人、协协办人、预预算、时时限等，以以保证事事项的顺顺利开展展2.4.2. 公司战略略行动方方案开发发模版2

27、.4.3. 公司战略略行动方方案-里里程碑管管理模版版3. 公司平衡衡计分卡卡衡量指指标关联联分析3.1. 衡量指标标关联分分析说明明 衡量指标标关联分分析用于于公司衡衡量指标标与部门门衡量指指标的对对接 通过确定定公司衡衡量指标标的主要要责任部部门和关关联责任任部门实实现对接接3.2. 衡量指标标关联分分析模版版4. 部门平衡衡计分卡卡开发方方法4.1. 开发部门门平衡计计分卡，帮助公司司做到 在各业务务单位间间形成合合力，即即1+112 使内部流流程效率率提高 使整个组组织实现现资源分分配效率率的最大大化 (人、财、物) 在总部各各级领导导和员工工中提高高战略的的认知度度 发现总部部的战略

28、略在什么么地方出出现了偏偏差，然然后通过过对话解解决问题题4.2. 最佳实践践原则 上下分解解: 业业务部门门的绝大大部分指指标应由由上级指指标分解解所得。职能管理部门的特有指标可通过内部服务协议等途径得到 个人目标标应该 “汇总总” 形形成公司司战略，支支持公司司的各项项举措 应该利用用长期目目标（结结果考核核指标）指指导制定定短期目目标（业业绩驱动动指标）4.2.1. 从支撑公公司战略略、服务务客户、部部门职责责和流程程出发，开发部门平衡计分卡4.2.2. 业务单位位平衡计计分卡开开发需要要解决的的问题4.2.3. 管理服务务部门平平衡计分分卡开发发需要解解决的问问题4.3. 部门战略略地

29、图开开发4.3.1. 部门战略略地图开开发说明明 描绘部门门战略图图的框架架 定位部门门战略目目标 描绘战略略目标支支撑关系系4.3.2. 部门战略略地图开开发模版版4.4. 部门平衡衡计分卡卡开发4.4.1. 部门平衡衡计分卡卡开发说说明将部门战战略目标标、衡量量指标、目目标值、行行动方案案等关键键信息汇汇总，直直观展现现，同时时便于全全面管理理。 O：目标标， M：指标标， T：目标标值， P：行动动方案，4.4.2. 部门平衡衡计分卡卡开发模模版4.5. 部门行动动方案开开发4.5.1. 部门行动动方案开开发说明明 提出可能能的行动动方案，以以解决部部门工作作的障碍碍点！ 发散思维维，提

30、出出所有可可能的方方案，形形成“行行动方案案清单”，以以便于下下一步的的方案分分析、评评估和筛筛选。 行动方案案对部门门流程-职能的的支撑作作用，是是我们判判断该行行动方案案是否关关键的重重要依据据。 对于支撑撑的流程程环节较较多、支支撑了关关键流程程环节（劣势/获取优势的关键）、支撑力度较大的行动方案，通常我们会给予更多资源倾斜，并尽可能即时实施。 分析先前前得出的的决策行行动方案案对各个个战略目目标和指指标的支支撑作用用，这是是判断行行动方案案关键性性的重要要依据。 通常而言言：所有有的行动动方案都都要求支支撑一个个或多个个衡量指指标或战战略目标标。 如果一项项行动方方案不能能够支撑撑任何

31、一一项指标标和目标标，我们们需要重重新审视视该项行行动方案案。 大多数的的行动方方案都是是通过对对客户、内内部流程程和学习习成长类类目标和和指标的的支撑，间间接促进进财务类类目标和和指标的的达成，通通常都不不会直接接支撑财财务类的的目标和和指标。 建议不要要规划时时间跨度度太长的的行动方方案 将行动方方案尽可可能地限限定在以以季度为为周期的的时间范范围之内内！4.5.2. 部门行动动方案开开发模版版第3部分 平衡计分分卡的运运行与管管理科学设计计、规范范运行，是是成功的的基础；开发工工作只是是“万里里长征第第一步”！规范运运行才能能够保证证真正发发挥作用用！融入管理理和经营营行为，是是运行的的

32、基本要要求 建立公司司级、部部门级完完善的运运作组织织 建立完善善的管理理流程 将思想融融入公司司、部门门的工作作规划与与计划 定期、有有效的战战略回顾顾会议 战略评估估-绩效效评估有有机结合合 系统的有有效支撑撑1. 平衡计分分卡开发发运行：组织体体系2. 平衡计分分卡开发发运行：宣贯培培训2.1. 平衡计分分卡宣贯贯培训组组织实施施原则 宣贯培训训是平衡衡计分卡卡组织推推行的重重要步骤骤 平衡计分分卡概念念培训尽可可能覆盖盖公司全全体员工工 平衡计分分卡应用用技巧培培训尽可可能覆盖盖公司全全体管理理人员 培训需要要在理论论概念层面面和实际际应用层层面结合合进行2.2. 平衡计分分卡培训训的

33、基本本步骤和和阶段性性目标3. 部门平衡衡计分卡卡开发运运行：组织形形式3.1.1. 基本组织织形式3.1.2. 部门核心心团队的基基本要求求为保证部部门平衡衡计分卡卡开发能能够 在充分的的信息基基础之上上 广泛地调调动部门门人员参参与 通过深入入交流与与研讨，结结构化分分析和思思考 开发出符符合公司司战略要要求，对对部门工工作有指指导意义义的部门门战略地地图和平平衡计分分卡部门核心心开发人人员是承承上启下下、承前前启后的的重要角角色，需需要具备备 熟悉部门门运作情情况 在计划的的部门平平衡计分分卡开发发时间段段内，有有充裕的的时间参参与工作作 学习创新新能力较较强 人际交往往技巧、沟沟通能力

34、力较强 有一定级级别权限限，便于于协调工工作 未来可以以牵头负负责部门门平衡计计分卡实实施4. 部门研讨讨会是开开发工作作的基本本方式 研讨会的的目的和和内容1. 根据公司司级或上上级部门门战略地地图、平平衡计分分卡探讨讨部门战战略目标标2. 根据所定定战略目目标，确确定其中中逻辑驱驱动关系系，绘制制战略地地图，描描述部门门战略3. 以部门战战略地图和战战略目标标为基础础，筛选选绩效指指标，并并从指标标特性、计计算公式式、数据据来源等等方面对对各指标标进行全全面分析析4. 通过战略略目标、指指标分析析，得出出本部门门业务及及管理发发展的行行动方案案，并建建立动态态改善机机制5. 部门研讨讨会之

35、前前的准备备工作 需要各级级管理干干部思考考的问题题1、财务务： 我的部门门会受影影响、支支撑公司司哪些财财务层面面的战略略目标（收收入增长长、成本本方面以以及资产产利用率率方面）？ 我们是如如何影响响、支撑撑这些公公司财务务目标？2、客客户层面面： 公司的客客户是如如何界定定的？我我的部门门对哪些些客户会产产生影响响？ 我的部门门会如何何影响公公司客户户角度的的目标？ 我的内外外部客户户是谁? 客户对我我们的期期望有哪哪些？我我们向他他们提供供的产品品和服务务有哪些些？ 满足内/外部客客户期望望。我们们需要确确立哪些些战略目目标？这这些战略略目标是是如何对对财务层层面进行行影响的的？3、内内

36、部运营营： 我的部门门处于价价值创造造的哪一一个关键键环节之之中？ 本部门的的主要职职能和关关键流程程有哪些些？ 要在主要要职能以以及关键键流程上上表现卓卓越，相相对应的的战略目目标有哪哪些？ 要实现以以上的财财务和客客户目标标，我们们在哪些些内部业业务流程程中需要要改进或或变革? 这些改进进或变革革的成功功与否可可以用哪哪些指标标来衡量量？4、学学习成长长： 哪些知识识和技能能对于支支持我的的部门完完成目标标是必须须的？ 怎样的文文化对我我的部门门来说是是重要的的？ 部门内部部系统建建设是否否完善？信息沟沟通是否否顺畅？6. 平衡计分分卡运行行：运行行管理流流程7. 平衡计分分卡运行行：融入

37、公公司、部部门的规规划和计计划工作作推动公司司和部门门规划、计计划与的的融合 将公司三三年滚动动规划的的战略要要点通过过公司战战略图的的方式直直观、简简洁展示示；并按按照的理理念和模模式进行行公司的的年度计计划。 按照的模模式进行行部门年年度计划划，统一一管理方方法、语语言，并并且强化化公司-部门的的纵向一一致、以以及部门门-部门门的横向向协同。 8. 平衡计分分卡运行行：公司司/部门门平衡计计分卡更更新公司/部部门平衡衡计分卡卡更新 更新基本本频率为为年度 更新内容容包括战战略地图图和平衡计计分卡（指指标、目目标值及及行动方方案） 更新的基基本依据据是公司司战略方方向的调调整、业业务侧重重的

38、调整整、工作作重点的的调整 更新的组组织实施施方式是是由公司司/部门门负责人人主导进进行调整整，由直管管领导进进行确认认9. 平衡计分分卡运行行：公司司/部门门平衡计计分卡执执行准备备公司/部部门平衡衡计分卡卡执行准准备 对调整完完成的战战略地图图、平衡衡计分卡卡，公司/部门负负责人需需要与直直接下属属进行沟沟通讲解解，明确确当年度度的战略略思路、工工作重点点和基本本目标、衡衡量手段段 战略地图图、平衡衡计分卡卡的沟通通讲解建建议以研研讨会议议形式执执行 向直接下下属下发发沟通讲讲解优化化后的战战略地图图、平衡衡计分卡卡，便于于下属逐步步加深理解解并随时时监控目目标执行行情况10. 平衡计分分

39、卡运行行：执行行并采集集数据公司/部部门平衡衡计分卡卡执行及及数据收收集 公司/部部门平衡衡计分卡卡的执行行周期为为季度 周期内，需需要持续续监控战战略地图图和平衡衡计分卡卡的执行行情况（即即监控战战略目标标、衡量量指标、目目标值的的达成情情况以及及具体行行动方案案的实施施情况） 季度末，向各部门（负责人）收集衡量指标完成情况相关数据和行动方案实施情况报告，为衡量指标评价和行动方案跟踪提供依据11. 平衡计分分卡运行行：设定定季度回顾顾会制度度1. 推动战略略管理成成为持续续流程：通过周周期性的的回顾报告告，系统统反映战战略执行行状况，发发现问题题，并保保证及时时地跟进进和解决决2. 为中高层

40、层管理者者提供一一个管理理战略的的系统（环环境/工工具/语语言）：使领导导层能够够围绕战战略执行行讨论公公司绩效效，进行行战略决决策3. 有力促进进管理组组织体系系的建设设和完善善，并促促进专业业化工作作团队的的能力提提升，保保证系统统高效运运行4. 平衡计分分卡的回回顾周期期为季度度5. 回顾会由由平衡计计分卡推推行项目目组牵头头组织，由由公司及及各部门门分别实实施6. 回顾具体体内容包括括（以-页陈陈述）：a) 跟踪衡量量指标实实际完成成情况b) 跟踪行动动方案的的进展情情况c) 分析业绩绩，认识识在战略略目标完完成方面面的差距距以及需需要关注注的领域域7. 回顾会资资料准备备：a) 战略

41、地图图b) 平衡计分分卡c) 战略地图图及平衡衡计分卡卡完成情情况总结结报告（22-3页页）d) 方案优化化调整记记录表8. 回顾会后后，需要要在方方案优化化调整记记录表进行优化调整记录：优化调整整内容主主要包含含 指标的目目标值 行动方案案第4部分 注意事项项1. 平衡计分分卡开发发/运行要点点 平衡计分分卡定位位：平衡衡计分卡卡是一个个战略管管理框架架！ 平衡计分分卡核心心：平衡衡计分卡卡的形式式虽然重重要，内内容更为为关键！ 平衡计分分卡内容容：内容容主要是是部门或或单位的的工作重重点！ 何谓工作作重点：支撑公公司战略略、创造造客户价价值、提提升关键键能力、劣势！ 找到工作作重点：通过逻

42、辑辑性的思思考框架架，帮助助经理/负负责人对对部门工工作进行行深入思思考和加加工！ 落实工作作重点：通过公公司部部门个个人的传传递，通通过目标标指标标行动动方案的的传递，逐逐级、逐逐项落实实工作重重点2. 平衡计分分卡开发发/运行需要要避免的的误区 “平衡计计分卡开开发/运运行是人人事处和和开发团团队的工工作”平衡计分分卡开发发运行不不是人事事处和开开发团队队的工作作，而是是公司全全员共同同推进的的工作。人事处处和核心心开发团团队只能能起到牵牵头组织织和技术术支撑作用用，只有公司司全体员员工对平平衡计分分卡的理理解认识识逐步加加深、对对平衡计计分卡的的应用充充分实践践、对平平衡计分分卡的核核心意义义深刻领领会进而而灵活应应用后，才才能发挥挥其强大大作用。 “平衡计计分卡仅仅仅是个个绩效管管理系统统”平衡计分分卡不仅仅是个绩绩效管理理系统，同同时更是个战战略管理理系统。其通过各层级战略地图的描述，使公司上下为统一的战略目标服务，同时，平衡计分卡还将宏观的战略化为具体的行动计划，使战略充分落地。这是其在战略管理系统方面的贡献。为了保证战略管理系统落地的实施效果，明确了各级各项目标的针对性衡量指标，以及针对各项指标开展的行动计划，便于阶段性地监督控制战略执行情况，以保证整个战略管理系统做到系统建构、充分实施。 “平衡计计分卡战战略地图图具有行行业通用用性”平衡计