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1、免责声明：本文档来自网络并经精心整理，提供免费阅读，文章版权属于原创者，请注意保护知识产权，请您下载后勿作商用，只可学习交流使用。目录目录33第一章绩绩效管理系系统综述41.绩效效管理的基基本概念42.绩效效管理的适适用对象43.绩效效管理系统统的主要内内容及形式式44.绩效效管理系统统的三大环环节5第二章关关键绩效指指标81.关键键绩效指标标的含义及及意义82.关键键绩效指标标分类93.关键键绩效指标标的设计12第三章 工作目标标设定131.工作作目标设定定的含义与与意义132.工作作目标的设设计14第四章绩绩效计划161.绩效效计划的含含义和意义义162.绩效效计划制定定的原则163.公司
2、司经营业绩绩计划制定定的要素和和步骤184.员工工绩效计划划制定的要要素和步骤骤19第五章绩绩效指导271.日常常指导272.中期期回顾29第六章绩绩效评估和和回报301.绩效效评估302.绩效效回报333.年度度绩效计划划修订36附录一经经营业绩计计划及评估估表37附录二员员工绩效计计划及评估估表38第一章绩绩效管理系系统综述1. 绩效管理的的基本概念念牡丹卡中心心在设计绩绩效管理系系统时，首首先应分析析企业经营营战略，企企业的整体体经营战略略是绩效管管理系统的的基础，采采用自上而而下的指标标分解的方方法来对牡牡丹卡中心心的整体指指标进行层层层分解，使使公司的整整体战略目目标分解到到各个管理
3、理层级，使使各个管理理层的部门门目标与公公司的整体体目标紧密密相连。绩效管理系系统是一种种以实现企企业最终目目标为驱动动力，以关关键绩效指指标和工作作目标设定定为载体，通通过绩效管管理的三大大环节来实实现对全公公司各层各各类人员工工作绩效的的客观衡量量、及时监监督、有效效指导、科科学奖惩，从从而调动全全员积极性性并发挥各各职位优势势提高公司司绩效，实实现企业的的整体目标标。绩效管管理的三大大环节为：1)制定绩绩效计划及及其衡量标标准，2)进行日日常和定期期的绩效指指导3)最终评评估、考核核绩效并以以此为基础础确定个人人回报2. 绩效管理的的适用对象象牡丹卡中心心的绩效管管理系统适适用于全体体员
4、工。3. 绩效管理系系统的主要要内容及形形式绩效管理的的内容即对对员工绩效效表现的进进行系统的的管理，员员工绩效表表现的管理理可以采用用关键绩效效指标及工工作目标进进行管理，下下面对它们们分别加以以简要说明明。3.1关关键绩效指指标和工作作目标设定定的定义 关键绩效指指标(KPPI)关键绩效指指标用来衡衡量某一职职位工作人人员工作绩绩效表现的的具体量化化指标，是是对工作完完成效果的的最直接衡衡量方式。关关键绩效指指标的制定定参考平衡衡记分卡原原理，将企企业的考核核指标分为为四大类，即即财务类、内内部营运类类、市场类类、学习和和发展类。 工作目标设设定(GSS)即由上级领领导与员工工共同商议议确
5、定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果，并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现，为为员工绩效效打分的绩绩效管理方方式。它是是一种对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的关键工作作任务完成成情况的考考核方法。 针对牡丹卡卡中心的情情况，我们们的原则是是尽量采用用可以量化化的关键绩绩效指标作作为考核指指标，由于于确实有些些岗位，很很难找到关关键绩效指指标，建议议采用工作作目标的方方式来进行行考核，关关键绩效指指标和工作作目标的相相互权重应应视岗位的的具体情况况而定。4. 绩效管理系系统的三大大环节绩效管理系系统的主要要任务基本
6、本可看作两两大类，一一是通过考考核，衡量量个人绩效效表现与工工作能力作作为个人激激励政策(薪酬及晋晋升)的基基础；二是是通过对个个人绩效及及工作能力力的指导与与培养，以以促进员工工绩效及能能力的提高高。基于这样的的基本任务务，绩效管管理程序涉涉及以下三三大环节：1) 制定绩效计计划及绩效效目标2) 进行绩效指指导3) 进行绩效评评估并与个个人回报挂挂钩4.1制制定绩效计计划及绩效效目标 制定(修订订)关键绩绩效指标(KPI)和工作目目标设定(GS)：根据公司司总体发展展战略和各各单位生产产经营目标标，自上而而下确定不不同层次不不同职位的的关键绩效效指标(KKPI)和和工作目标标完成效果果评价(
7、GGS)； 设定关键绩绩效指标的的目标值，并并确定当年年工作目标标应达标准准； 根据公司业业务战略与与年度工作作重点，以以及各职位位对所选关关键绩效指指标/工作作目标完成成效果的控控制力和相相对重要程程度为关键键绩效指标标和工作目目标完成效效果评价分分配权重； 上级经理人人和员工之之间就指标标，指标目目标以及相相应的权重重形成一致致的认识，从从而完成各各级员工的的绩效计划划；4.2 绩效指导导制定员工的的绩效计划划只是绩效效管理系统统的第一步步，下一步步所要做的的就是要真真正落实完完成所制定定的绩效计计划。在此此过程中，虽虽然各级人人员均对自自己所计划划的绩效指指标或工作作目标负责责，但是上上
8、级人员对对下级人员员在日常工工作中的跟跟踪指导，帮帮助他们完完成或超越越所制定的的绩效目标标仍是绩效效管理系统统中不可或或缺的一个个关键步骤骤，这个步步骤被称为为绩效指导导。 从整个牡牡丹卡中心心来说，作作为上级，你你的绩效指指标是通过过所有的下下级人员完完成他们绩绩效来完成成的。通过过对下属人人员绩效完完成情况的的不断跟踪踪，适当提提供积极性性反馈，鼓鼓励良好的的行为及工工作方法，及及时提供建建设性的反反馈以纠正正不良的工工作方法来来提高绩效效，这样可可以避免到到年底结束束时才知道道下属人员员因未能完完成所计划划的绩效指指标或工作作目标所带带来的负面面影响，绩绩效指导这这个步骤分分两部分完完
9、成： 日常指导与与反馈指导是提供供鼓励，方方向，指示示来帮助下下属人员完完成绩效指指标或设定定的工作目目标的一种种方法，不不同的人员员所需指导导的数量以以及形式并并不相同，采采用的方式式可以有：鼓励型、日日常指导型型和方向指指示型。 中期回顾为了确保上上级人员与与下属人员员能有机会会共同讨论论，回顾跟跟踪绩效计计划完成情情况，绩效效管理系统统设置了中中期回顾这这一步骤。其其目的是用用一正式会会议的形式式来确保上上下级之间间相互讨论论绩效计划划完成情况况，遇到哪哪些问题，应应作哪些调调整，要提提高哪些能能力等。中期回顾时时间不能过过长，也不不能过短，建建议牡丹卡卡中心的绩绩效管理系系统每半年年进
10、行一次次中期回顾顾以确保跟跟踪绩效计计划的完成成。4.3进进行绩效评评估并与个个人回报挂挂钩综合绩效评评估及回报报是对下属属人员在上上一年中的的绩效计划划的实际完完成情况进进行评估，计计算相应的的分数或给给予相应的的级别，并并根据分数数、级别来来提供相应应的薪酬回回报的一个个过程。这这是一个上上下级人员员共同互动动完成的过过程。这一一过程看似似是一个绩绩效年度的的最后一步步，实际又又与下一绩绩效年度的的绩效计划划紧密相关关。它分为为两部分：综合绩效效评估和考考核结果与与薪酬挂钩钩。1)综合绩绩效评估所谓绩效评评估，就是是按照规定定的程序和和方法，对对被考核对对象在一定定期限内实实现个人绩绩效的
11、情况况进行定量量计算和定定性评价。评评估结果是是实施奖惩惩的依据，是是进行绩效效后续管理理的基础。综综合绩效评评估与考核核将下属人人员在上一一年度内所所计划的绩绩效指标或或工作目标标逐项与实实际完成的的绩效进行行比较，根根据绩效计计划各项完完成分值的的计算方法法或绩效评评估表中事事先制定好好的标准来来逐项给予予相应的分分数，将每每项所获得得的分数级级别乘以各各自的权重重并加总成成总分。上上下级人员员对每项获获分和总体体分数达成成共识后签签字存档。2)考核结结果与薪酬酬挂钩考核的结果果与薪酬（基基本工资的的增加幅度度及激励性性奖金比例例）相关联联，同时会会与非现金金的回报相相关。根据据绩效评估估
12、结果和企企业的整体体绩效情况况，制定各各种绩效等等级的激励励措施，对对员工实施施物质性奖奖励、非物物质性奖励励以及帮助助与处罚。第二章关关键绩效指指标在正式阐述述绩效管理理系统流程程之前，先先引入关键键绩效指标标KPI这这个概念，关关键绩效指指标是针对对企业、部部门及职位位的关键职职责来制定定相应的考考核指标，在在考核指标标的制定过过程中，首首先它是一一种有效的的管理工具具来帮助企企业整体战战略目标的的实现，然然后它的设设计既要突突出工作重重点，强调调引导方向向，又要兼兼顾指标采采集的成本本和可实施施性，为全全面理解关关键绩效指指标的作用用和设计原原则，我们们在此将简简单阐述关关键绩效指指标的
13、含义义及其意义义、关键绩绩效指标的的分类、关关键绩效指指标的设计计方法和流流程等。1. 关键绩效效指标的含含义及意义义关键绩效指指标是用来来衡量某一一职位工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：特点一：来来自于对公公司战略目目标的分解解。这首先意味味着，作为为衡量各职职位工作绩绩效的标准准，关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时，它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果KPII与公司
14、战战略目标脱脱离，则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。KPI来自自于对公司司战略目标标的分解，其其第二层含含义在于，KKPI是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此，关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘，是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。最后一层含含义在于，关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转
15、移时时，关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。特点二：关关键绩效指指标是对绩绩效构成中中可控部分分的衡量企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果，这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分，也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果，剔剔除他人或或环境造成成的其它方方面影响。特点三：KKPI是对对重点经营营活动的衡衡量，而不不是对所有有操作过程程的反映每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，但但KPI只只针对其中中对公司整整体战略目目标影响较较大，对战战略目标实实
16、现起到不不可或缺作作用的工作作进行衡量量。特点四：KKPI是组组织上下认认同的KPI不是是由上级经经理人强行行确定下发发的，也不不是由本职职职位自行行制定的，它它的制定过过程由上级级经理人与与员工共同同参与完成成，是双方方所达成的的一致意见见的体现。它它不是以上上压下的工工具，而是是组织中相相关人员对对职位工作作绩效要求求的共同认认识。KPI所具具备的特点点，决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先，作为为公司战略略目标的分分解，KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行；其次，KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识，确确保各层
17、各各类人员努努力方向的的一致性；第三，KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的基基础；第四四，作为关关键经营活活动的绩效效的反映，KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，通过定定期计算和和回顾KPPI执行结结果，管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数，并并及时诊断断存在的问问题，采取取行动予以以改进。2. 关键绩效效指标分类类由于每个关关键绩效指指标的含义义、地位、所所起的作用用不同，有有必要把关关键绩效指指标进行分分类，这样样既有利于于突出工作作重点，又又有利于对对关键绩效效指标进行行分析和统统计。通常常可以按照照“平衡
18、计分分卡”的方式把把关键绩效效指标分为为四类，即即财务类、内内部营运类类、市场类类、和学习习发展类。2.1 平平衡计分卡卡越来越多的的企业认识识到：企业业经营不单单单是为了了利润，企企业应该为为其长久的的发展奠定定基础，这这包括了对对员工的培培养，企业业文化的建建立及企业业内部管理理流程和制制度的规范范化管理等等等。因此，哈佛佛商学院教教授罗伯特特卡普兰和和复兴全球球战略集团团（管理咨咨询公司）总总裁大卫P诺顿，在在总结十几几家绩效测测评处于领领先地位公公司经验的的基础上，于于19922年发明了了平衡计分分卡的方法法。该方法法不但改变变了绩效评评估思想，而而且还推动动企业自觉觉去建立实实现战略
19、目目标的管理理体系，在在产品、流流程、顾客客和市场开开发等关键键领域使企企业获得突突破性进展展。平衡计分卡卡方法从以以下四个重重要方面来来考察绩效效，能够较较全面地定定位和评价价各个层次次的企业经经营工作： 我们怎样满满足股东？（财务角角度） 我们要在哪哪些方面做做到最好？（内部营营运角度） 顾客如何看看我们？（顾顾客角度） 我们能否继继续提高并并创造价值值？（学习习与发展角角度）2.2 财财务类指标标关注企业的的财务结果果，在牡丹丹卡中心，我我们设计的的财务类指指标有：2.3 内内部营运类类指标内部营运类类关键绩效效指标衡量量为实现公公司价值增增长的重要要营运操作作控制活动动的效果，是是紧密
20、结合合不同职位位特色，体体现其直接接工作效果果的指标，在在牡丹卡中中心，我们们设计的内内部营运类类指标举例例为：2.4客客户和市场场类指标从顾客角度度来看：顾顾客如何看看我们？向向顾客提供供产品和服服务，满足足顾客需要要，企业才才能生存。顾顾客关心时时间、质量量、性能和和服务、成成本，企业业就必须在在这引起方方面下功夫夫，提高服服务质量、保保证服务水水平、降低低产品和服服务价格等等。在牡丹丹卡中心，我我们设计的的客户类指指标有：2.5学学习和发展展类指标从企业的学学习和发展展角度：我我们能否持持续提升并并创造价值值？企业必必须不断的的成长，这这包括人力力资源、产产品线、技技术、能力力等方面的的
21、进步，学学习发展类类指标考核核了企业是是否为长远远发展营造造了积极健健康的工作作环境和企企业文化，是是否培养和和维持了组组织中的人人员竞争力力。在牡丹丹卡中心，比比如我们设设计的学习习发展类指指标有：3. 关键绩绩效指标的的设计 3.1 关键绩效效指标设计计流程 制定公司发发展战略及及年度生产产绩效计划划，决定重重点战略目目标 对重点战略略目标进行行分解，确确定关键成成功因素 根据关键成成功因素，并并参考国际际同行及公公司现有的的绩效指标标体系，收收集整理有有关的关键键绩效指标标 核实确定关关键绩效指指标的计算算方法和数数据来源 结合职位职职责，为具具体职位设设定关键绩绩效指标 上下沟通情情况
22、，检查查关键绩效效指标与实实际情况的的一致性3.3关关键绩效指指标设计过过程中的职职责分配 公司最高决决策层：负负责决定公公司的发展展战略及年年度生产绩绩效计划，审审核批准绩绩效重点；参与制定定并审批关关键绩效指指标 人力资源部部：负责牵牵头组织进进行绩效计计划，即选选择和设定定关键绩效效指标，收收集汇总关关键绩效指指标结果，监监督KPII制定的每每一个步骤骤，确保绩绩效评价和和后续管理理的顺利进进行 公司计划财财务部：协协助决策层层制定公司司发展战略略，应建议议KPI的的考核方向向，参与确确定关键绩绩效驱动因因素，协助助设计下属属公司的重重点绩效，协协助对重点点绩效进行行分解，使使其有效反反
23、映企业发发展战略的的完成情况况 各级经理人人：结合下下属员工的的职位职责责，根据计计划部门提提供的KPPI考核方方向，收集集相关关键键绩效指标标并选择和和设定下属属员工适用用的关键绩绩效指标 公司信息科科技部门：负责建立立关键绩效效指标自动动生成系统统，落实量量化数据的的来源，提提供历史数数据支持，为为关键绩效效指标的顺顺利实施提提供保证第三章 工作目标标设定1. 工工作目标设设定的含义义与意义工作目标设设定是衡量量被考核人人员那些工工作范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性难以量化化的关键任任务的考核核方法。对对于部分职职能部门的的人员，他他们的工作作对于牡丹丹卡中心整整体的成功功
24、起着至关关重要的作作用，但却却不能由绩绩效量化指指标来衡量量。在此情情形下，工工作目标设设定的价值值就在于： 提供了绩效效管理的客客观基础和和全面衡量量标准以弥弥补仅用完完全量化的的关键绩效效指标所不不能反映的的方面，更更加全面地地反映员工工的工作表表现 关键绩效指指标与工作作目标相互互结合，使使整个考核核体系能更更全面地反反映各层各各级职位的的关键业务务内容及行行为导向 各层各类人人员都能对对本职位职职责与工作作重点有更更加明确的的认识并能能在工作中中关注重点点，全面发发展 确保这些基基层员工同同样能确立立下一绩效效年度的绩绩效计划以以明确组织织对自己的的绩效期望望以及自己己下一年度度的努力
25、方方向 对那些无法法用量化结结果来衡量量的工作过过程设定衡衡量使绩效效表现的差差异得到区区分 使所有员工工的努力与与牡丹卡中中心的整体体绩效目标标相一致2. 工作目标标的设计2.1 工工作目标设设计原则：工作目标的的设定需遵遵循以下SSMARTT原则： 明确具体(S-Sppeciffic)：有明确具具体的结果果或成果。 可衡量的(M- MMeasuurablle) ：衡量可以以包括质量量、数量、时时间性或成成本等。 相互认可(A Agrreeabble)：上级和下下属认可所所设定目标标。 可实现性(R Reaalisttic) ：既有挑挑战性又是是可实现的的。 与企业经营营目标密切切相关( T
26、 Tieed too bussinesss sttrateegiess)：所设设定的目标标必须是对对牡丹卡中中心的成功功紧密相关关的。2.2 确确定工作目目标评分标标准工作目标完完成效果评评价，不同同于关键绩绩效指标的的考核，它它不是根据据现成的生生产经营统统计数据得得出确切的的绩效结果果，其完成成效果是以以上级对下下级的评级级实现的。评评估级别是是用来衡量量被评估人人工作表现现的，是根根据被考核核对象在每每项关键工工作目标上上的完成情情况，对其其工作绩效效确定相应应级别档次次，一般分分为五级： 第一级为在在多数方面面未达到预预期：员工工职责范围围内关键工工作中，数数项或多数数未达到基基本目标
27、；关键工作作表现低于于合格水平平，妨碍了了上级单位位整体业务务和本单位位整体业务务目标的实实现；未表表现出任职职职位应有有的个人素素质及能力力。 第二级为在在多数方面面达到预期期，但仍有有一些方面面未能达到到预期：总总体达到预预期目标，有有部分指标标未能达到到，但对整整体绩效影影响不大。 第三级为达达到预期：员工在职职责范围内内，达成了了全部预期期目标。 第四级为达达到预期，且且有部分超超出预期：员工完全全达到预期期指标要求求，在一些些方面超出出预期，但但并未完全全达到挑战战目标。 第五级为达达到挑战预预期：员工工在职责范范围内许多多关键工作作中，实际际表现达到到挑战目标标；成功完完成了额外外
28、的工作，并并为上级单单位的整体体业务目标标和本单位位工作目标标的实现做做出了贡献献；表现出出了超过预预期基本目目标要求的的个人素质质及能力。2.3工工作目标设设定的设计计流程 了解公司发发展战略及及年度生产产绩效计划划，决定本本部门的工工作目标，各各职位依据据本部门工工作目标及及本职位的的主要职责责来制定本本职位的工工作目标 确定每项工工作目标的的权重，即即根据每项项工作目标标的重要性性来决定每每项衡量所所占的相对对权重 检查所设定定的目标与与原理的一一致性及内内部一致性性，即检查查所设的目目标是否符符合SMAART原则则，既明确确具体的，可可衡量的，所所设的衡量量是否是共共同认可的的，所设的
29、的目标是否否既有挑战战性又是可可实现的，所所衡量的区区域是否与与企业目标标密切相关关 最后检查各各职位的的的工作目标标是否与部部门整体的的工作目标标方向一致致 工作目标的的设定可以以是个人先先设定，然然后个人与与其直接上上级进行沟沟通确认，最最后报人力力资源部汇汇总归档。2.4工工作目标设设定过程中中的职责分分配 公司决策层层负责决定定公司的发发展战略及及年度生产产绩效计划划，审核批批准各职能能部门的工工作职责；参与制定定并审批工工作目标的的设定及衡衡量标准；审核批准准考核方法法。 各部门根据据各自工作作职责，按按职位进行行分解，确确定每个职职位的关键键职责及关关键结果区区域，对工工作目标设设
30、定提出建建议。 公司人力资资源部负责责牵头组织织各级员工工进行工作作目标的设设计和选择择，收集汇汇总工作目目标设定及及草拟考核核方法并存存档。2.5 工作目标标举例我们列举牡牡丹卡中心心风险管理理部的工作作目标如下下： 每月给公司司高层提供供不同时间间段的风险险分析报告告，如600天，900天，1220天，1150天，1180天的的风险分析析报告第四章绩绩效计划在以上详细细介绍了关关键绩效指指标和工作作目标的概概念和设计计方法之后后，本章将将重点介绍绍绩效计划划的具体运运用。绩效计划是是牡丹卡中中心绩效管管理体系的的第一个关关键步骤，也也是实施绩绩效管理系系统的主要要平台和关关键手段，通通过它
31、可以以在公司内内建立起一一种科学合合理的管理理机制。进行绩效计计划的过程程是经理人人和员工进进行充分沟沟通，确定定绩效计划划，并填写写绩效计划划及评估表表格的过程程，因此，本本章将结合合绩效计划划及评估表表格阐述绩绩效计划的的概念，方方法及流程程。1. 绩绩效计划的的含义和意意义绩效计划是是被评估者者和评估者者双方对员员工应该实实现的工作作绩效进行行沟通的过过程，并将将沟通的结结果落实为为订立正式式书面协议议即绩效计计划和评估估表，它是是双方在明明晰责、权权、利的基基础上签订订的一个内内部协议。绩绩效计划的的设计从牡牡丹卡中心心整体开始始，将绩效效目标层层层分解到各各部门和员员工。因此，绩效效
32、计划作为为绩效管理理的一种有有力工具，它它体现了上上下级之间间承诺的绩绩效指标的的严肃性，使使决策层能能够把精力力集中在对对公司价值值最关键的的经营决策策上，确保保公司总体体战略的逐逐步实施和和单位年度度工作目标标的实现，有有利于在公公司内部创创造一种突突出绩效的的企业文化化。2. 绩绩效计划制制定的原则则不论是对于于公司进行行经营业绩绩计划，还还是员工进进行绩效计计划，在制制定绩效计计划时应该该注意以下下原则。l 与公司发展展战略相一一致原则。设设定绩效计计划的最终终目的，是是为了保证证公司总体体发展战略略和年度生生产经营目目标的实现现，所以在在考核内容容的选择和和指标值的的确定上，一一定要
33、紧紧紧围绕公司司的发展目目标，自上上而下逐层层进行分解解、设计和和选择。l 流程系统化化原则。与与战略规划划、资本计计划、经营营预算计划划、人力资资源管理等等管理程序序紧密相连连，配套使使用。l 突出重点原原则。员工工担负的工工作职责越越多，所对对应的相应应工作成果果也较多。但但是在设定定关键绩效效指标和工工作目标设设定时，切切忌面面俱俱到，而是是要突出关关键，突出出重点，选选择那些与与公司价值值关联度较较大、与职职位职责结结合更紧密密的绩效指指标和工作作目标，而而不是整个个工作过程程的具体化化。通常，员工工绩效计划划的关键指指标最多不不能超过66个，工作作目标不能能超过5个个，否则就就会分散
34、员员工的注意意力，影响响其将精力力集中在最最关键的绩绩效指标和和工作目标标的实现上上。l 可行性原则则。关键绩绩效指标与与工作目标标，一定是是员工能够够控制的，要要界定在员员工职责和和权利控制制的范围之之内，也就就是说要与与员工的工工作职责和和权利相一一致，否则则就难以实实现绩效计计划所要求求的目标任任务。同时时，确定的的目标要有有挑战性，有有一定难度度，但又可可实现。目目标过高，无无法实现，不不具激励性性；过低，不不利于公司司绩效成长长。另外，在在整个绩效效计划制定定过程中，要要认真学习习国外先进进的管理经经验，结合合公司的实实际情况，解解决好实施施中遇到的的障碍，使使关键绩效效指标与工工作
35、目标贴贴近实际，切切实可行。l 全员参与原原则。在绩绩效计划的的设计过程程中，一定定积极争取取并坚持员员工、员工工的管理者者和管理层层多方参与与。这种参参与可以使使各方的潜潜在利益冲冲突暴露出出来，便于于通过一些些政策性程程序来解决决这些冲突突，从而确确保绩效计计划制订得得更加科学学合理。l 足够激励原原则。使考考核结果与与薪酬及非非物质奖惩惩等激励机机制紧密相相连，拉大大绩效突出出者与其它它人的薪酬酬比例，打打破分配上上的平均主主义，做到到奖优罚劣劣、奖勤罚罚懒、激励励先进、鞭鞭策后进，营营造一种突突出绩效的的企业文化化。l 客观公正原原则。要保保持绩效透透明性，实实施坦率的的、公平的的、跨
36、越组组织等级的的绩效审核核和沟通，做做到系统地地、客观地地评估绩效效。对工作作性质和难难度基本一一致的员工工的绩效标标准设定，应应该保持大大体相同，确确保考核过过程公正，考考核结论准准确无误，奖奖惩兑现公公平合理。l 综合平衡原原则。绩效效计划是对对职位整体体工作职责责的唯一考考核手段，因因此必须要要通过合理理分配关键键绩效指标标与工作目目标完成效效果评价的的内容和权权重，实现现对职位全全部重要职职责的合理理衡量。l 职位特色原原则。与薪薪酬系统不不同，绩效效计划针对对每个职位位而设定，而而薪酬体系系的首要设设计思想之之一便是将将不同职位位划入有限限的职级体体系。因此此，相似但但不同的职职位，
37、其特特色完全由由绩效管理理体系来反反映。这要要求绩效计计划内容、形形式的选择择和目标的的设定要充充分考虑到到不同地区区、不同业业务、不同同单位中类类似职位各各自的特色色和共性。3. 公公司经营业业绩计划制制定的要素素和步骤各级公司及及部门制定定经营业绩绩计划的过过程即总公公司经营业业绩目标的的层层分解解的过程，也也是各级公公司和上级级公司之间间就关键绩绩效指标，权权重和目标标值进行沟沟通并达成成一致的过过程，主要要流程：1. 明确牡丹卡卡中心的战战略目标；2. 确定牡丹卡卡中心的整整体考核指指标和目标标；3. 确定卡中心心各部门的的考核指标标和目标3.1 公司司经营业绩绩计划的要要素公司经营业
38、业绩计划及及评估表的的要素主要要包括以下下几方面，详详细请见附附录一“牡丹卡中中心经营业业绩计划及及评估表”l 绩效计划及及评估内容容：牡丹卡卡中心经营营业绩计划划及评估内内容包括各各类关键绩绩效指标l 权重：列出出按绩效计计划及评估估内容划分分的大类权权重，以体体现工作的的可衡量性性及对公司司整体绩效效的影响程程度。l 指标值的设设定：对关关键绩效指指标设定目目标值和挑挑战值两类类，以界定定指标实际际完成情况况与指标所所得绩效分分值的对应应关系。l 绩效评估周周期：公司司经营业绩绩计划的评评估周期一一般为一年年一次。4. 员工工绩效计划划制定的要要素和步骤骤员工绩效计计划过程即即评估者和和被
39、评估者者（各级员员工和直接接上级）之之间进行充充分沟通，明明确关键绩绩效指标、工工作目标及及相应的权权重，参照照过去的绩绩效表现及及公司当年年的业务目目标设定每每个关键绩绩效指标的的目标指标标及挑战指指标，并以以此作为决决定被评估估人浮动薪薪酬、奖惩惩、升迁的的基础。同同时，绩效效计划还帮帮助员工设设定相关的的能力发展展计划或培培训计划，以以保证员工工绩效目标标的实现。主主要流程如如下：图72绩效计划划制定流程程关键职责界定确定关键绩效指标设定工作目标分配权重确定指标值检查内部一致性完成绩效计划书4.1 员员工绩效计计划的要素素下面我们来来看一下，绩绩效计划及及评估表格格的主要组组成要素（可可
40、参阅附录录二：牡丹丹卡中心员员工绩效计计划及评估估表）l 被评估者信信息：通过过填写职位位、工号及及级别，可可将绩效计计划及评估估表格与薪薪酬职级直直接挂钩，便便于了解被被评估者在在公司中的的相对职级级及对应的的薪酬结构构，有利于于建立一体体化人事管管理体系。l 评估者信息息：便于了了解被评估估者的直接接负责人和和管理部门门。通常，评评估者是按按业务管理理权限来确确定的，常常常为上一一级正职（或或正职授权权的副职）。l 关键职责：是设定绩绩效计划及及评估内容容的基本依依据，提供供查阅、调调整绩效计计划及评估估内容的基基本参照信信息。l 绩效计划及及评估内容容：牡丹卡卡中心的绩绩效计划及及评估内
41、容容包括关键键绩效指标标与工作目目标完成效效果评价两两大部分，它它用以全面面衡量被评评估者的重重要工作成成果，是绩绩效计划及及评估表格格的主体。l 权重：列出出按绩效计计划及评估估内容划分分的大类权权重，以体体现工作的的可衡量性性及对公司司整体绩效效的影响程程度，并便便于查看不不同职位类类型在大类类权重设置置上的规律律及一致性性。l 指标值的设设定：对关关键绩效指指标设定目目标值和挑挑战值两类类，以界定定指标实际际完成情况况与指标所所得绩效分分值的对应应关系。对对工作目标标设定的完完成效果评评价则主要要按照工作作目标设定定中设制的的评估标准准及时间进进行判定。l 绩效评估周周期：绩效效计划及评
42、评估表格原原则上以年年度为周期期。针对某某些特定职职位，如销销售人员、市市场人员等等，根据其其职务和应应完成的工工作目标等等具体工作作特点，也也可以月度度或季度为为评估周期期，设定相相应指标。4.2 员员工绩效计计划的流程程我们将按设设计流程的的七个步骤骤来具体阐阐述员工个个人绩效计计划的设计计。 步骤一职职位工作职职责界定职位工作职职责界定，主主要是通过过工作分析析的方法，对对目标职位位的关键业业务内容及及应实现的的主要工作作成果，用用简炼而准准确的语言言进行书面面描述。主主要由人力力资源部门门协助公司司高层管理理者来完成成的。职位位工作职责责的界定是是设定关键键绩效指标标，做好绩绩效计划设
43、设计的前提提和基础。 步骤二设设定关键绩绩效指标这一步主要要是根据公公司的战略略及业务计计划、职位位工作职责责的描述，为为被评估者者制定可衡衡量的、能能够量化的的、具有代代表性的关关键绩效指指标。这项项工作由各各级经理根根据直接下下级的关键键职责，结结合本人的的关键绩效效指标，与与被考核人人沟通确定定被考核人人的关键绩绩效指标。关关键绩效指指标如何制制定，在第第二章已有有详细描述述，这里不不再赘述。总的来说，在在关键绩效效指标的选选择上，一一定要力争争做到科学学合理，以以发挥绩效效管理的激激励约束作作用，最大大限度地提提升员工绩绩效水平。 步骤骤三工作作目标的设设定公司内部不不同职位的的工作性
44、质质，存在着着很大的差差异，也并并非所有职职位都是可可以用量化化的关键绩绩效指标来来衡量的，比比如职能部部门业务管管理部门，其其主要工作作内容为制制度的制定定和流程的的规范，定定性的含量量比较大。因因此，我们们需要依据据部门或职职位的具体体情况，结结合公司发发展战略、业业务发展计计划，把一一些具有长长期性、过过程性、辅辅助性的关关键工作纳纳入工作目目标评价，作作为对关键键绩效指标标的一种重重要补充和和完善。 步骤四权权重分配权重是绩效效指标体系系的重要组组成部分，通通过对每个个被评估者者职位性质质、工作特特点及对经经营业务的的控制和影影响等因素素的分析，确确定每类及及每项指标标、工作目目标设定
45、整整体及其中中各项在整整个指标体体系中的重重要程度，赋赋予相应的的权重，以以达到考核核的科学合合理。权重重确定的具具体方法一一般为：- 关键绩效指指标和工作作目标完成成效果之间间的权重分分配关键绩效指指标和工作作目标的相相对权重应应根据各部部门或职位位的具体特特点而制定定，在牡丹丹卡中心的的具体情况况可归纳为为：- 关键绩效指指标权重的的确定关键绩效指指标本身的的权重之和和为1000%，牡丹丹卡中心各各部门和标标准职位的的关键绩效效指标平均均为3-55个，权重重的分配以以突出工作作重点，将将权重在不不同指标类别中进行行分配，比比如：财务务类、客户户类、内部部营运类和和学习发展展类。每一项的权权
46、重一般不不要小于55%，否则则对综合绩绩效的影响响太微弱。为为体现各指指标权重的的轻重缓急急的不同，指指标之间的的权重差异异最好也控控制在5%以上。- 工作目标权权重的确定定工作目标作作为关键绩绩效指标的的补充考核核手段，工工作目标的的权重之和和为100%。一一般只有335项指指标,所以以权重的分分配比较容容易拉开差差距。在权权重分配时时，也要遵遵循同关键键绩效指标标权重分配配相同的原原则。工作作目标越重重要，被评评估者对该该项工作的的直接影响响力越大，权权重就越高高。 步骤五五确定关关键绩效指指标和工作作目标的指指标值绩效计划中中的指标值值是用来衡衡量考核对对象工作是是否达到公公司期望的的参照标准准，是确保保绩效管理理体系公平平客观性的的关键环节节。绩效计计划及评估估指标针对对绩效计划划中考核的的每一项内内容而设立立，包括关关键绩效指指标的目标标指标、挑挑战目标，以以及工作目目标完成效效果的衡量量标准。它它由评估者者和被评估估者双方共共同商定确确立。 关键绩效指指标往往包包括企业或或部门的重重要经营结结果，其目目标值的设设定直接关关系到企业业的经营目目标，涉及及到企