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1、原创GE运营管理案例之一：统一战略、高速增长刀剑笑原创，转转载请注明明出处。写于20009-111-17，EEmaill：jyzz30511 # 1、业务管管理系统：GE统一一战略、高高速增长的的答案通用电气公公司(GEE，Gennerall Eleectriic)是世世界上最大大的多元化化服务性公公司，同时时也是高质质量、高科科技工业和和消费产品品的提供者者。从飞机机发动机、发发电设备到到金融服务务，从医疗疗造影、电电视节目到到塑料，GGE公司致致力于通过过多项技术术和服务创创造更美好好的生活。GGE在全世世界1000多个国家家开展业务务，在全球球拥有的员员工超过330万人。众所周知，GGE
2、以4大大战略来获获得20年年高速增长长：全球化化战略、服服务战略、六六西格码质质量要求和和电子商务务战略。可可问题是：如何让如如此庞大的的多元化公公司按照统统一的战略略去获得高高速增长呢呢？只有韦尔奇奇伟大的“思想”显然无济济于事，而而真正的答答案就是：GE精心心打造的“以一年为为一个循环环、以一季季度为一个个小单元的的业务管理理系统”。在这个个业务系统统中，由两两个部门专专门做战略略规划，一一个部门负负责从第三三季度开始始的战略规规划阶段，另另一个部门门负责从第第四阶段开开始的运营营计划阶段段。战略规划阶阶段在E，战战略规划通通常从七月月份就开始始了。战略略规划的主主题是分析析经济环境境/竞
3、争环环境，讨论论总体的财财务回报状状况，提出出新举措或或新战略，并并对实施中中所需要的的资源作分分析。这些些主题先在在各业务层层面讨论，然然后在八月月份开始非非正式的思思想交流，提提倡创造性性的建议和和有针对性性的方案。你你在韦尔奇奇的自传中中看到的很很多精彩观观点，比如如提倡打破破常规、提提倡群策群群力，都是是在这一阶阶段的重要要主题。到到九月份，这这些讨论和和建议都会会汇总起来来，由韦尔尔奇亲自主主持，由负负责各个业业务的公司司执行官参参加。围绕绕战略方案案讨论三个个重要的内内容：第一，讨论论优秀表现现的标准。第二，学习习其它公司司的优秀经经验。第三，总结结重大实施施措施中的的优秀经验验（
4、所有业业务范围内内），并分分析客户对对实施过程程的影响。运营计划阶阶段在战略规划划之后是运运营计划的的规划阶段段，这一阶阶段一般在在第4季度度完成。这这一阶段的的目的非常常清楚，就就是将战略略规划转化化为可实施施的运营计计划。从十月份开开始，GEE将全球1150位高高层经理召召集在一起起召开全球球运营经理理大会。大大会的主题题是：第一，下一一年度运营营计划的重重点。第二，每个个运营经理理提出关键键举措的成成功之处。第三，所有有业务部门门的对话：我们在上上一年的经经验中得到到哪些启示示？会议结束后后，要求所所有业务领领导提出详详细运营计计划，包括括希望达到到的目标、每每个业务部部门的业务务计划。
5、然然后到年底底由韦尔奇奇亲自出马马，召开全全球CE大大会，对各各公司的计计划和关键键行动措施施要点亲自自审定，并并决定从下下一年度开开始实施。 原创GE运营营管理案例例之二：“严密而有有效”的业务管管理系统刀剑笑原创，转转载请注明明出处。写于20009-111-17，EEmaill：jyzz30511 # 1、业务管管理系统：GE统一一战略、高高速增长的的答案2、“严密密而有效”的业务管管理系统让分布在全全球1000多个国家家、几十种种业务、超超过30万万的员工，能能够按照统统一的战略略，获得高高速增长，关关键因素就就是：GEE精心打造造了以一年年为一个循循环，以一一季度为一一个小单元元的“业
6、务管理理系统”。这一系系统有两大大功能：第一，一个个严密而有有效的实施施系统。保保证将总部部制定的任任何战略举举措，都可可以转化为为实际行动动。第二，一个个开放的制制度化平台台。来自GGE和各个个业务集团团的高层领领导、执行行经理和员员工，都会会在这样一一个制度化化平台上针针对业务实实施情况，对对比差距，交交流和分享享成功的经经验和措施施。GE自豪地地在自己的的年报中说说：“因为GEE拥有这样样一个制度度化的高效效业务管理理系统，GGE可以做做到所有的的重大战略略举措一经经提出，在在一个月内内就能够完完全进入操操作状态，而而且总是可可以在第一一个循环就就能在财务务上获得很很好的效果果。”GE的
7、业务务管理系统统由四个季季度组成:第一季度度的实施启启动（BOOCA），第第二季度的的实施监督督（SC），第第三季度的的战略规划划（S1），第第四季度的的运营计划划（S2）。第一季度，全全球运营经经理大会（BBOCA）：新举措和和新战略的的实施启动动一月份，召召开由全球球600名名经营经理理参加的“运营经理理(Opeeratiion MManagger)会会议”，主要讨讨论并通过过各个业务务领导送交交的业务清清单，宣布布启动新一一年的战略略实施计划划。二月份，公公司上下全全力实施新新战略。三月份，公公司召开执执行官会议议(35位位业务部门门CEO和和公司高层层)。这是是每季度末末都要召开开的公
8、司级级业务质询询会。第一季度的的主要内容容是检查顾顾客和市场场反应，并并检查实施施战略所需需的资源是是否足够。第二季度，SSC阶段：检查实施施进度和效效果四月份，公公司在互联联网上对111,0000名员工工进行一次次不具名的的“CEO调调查”。五月份开始始，GE开开始对所有有业务领导导和员工进进行绩效考考核。主要要内容包括括：（1）业业绩，（22）人才使使用与员工工的目标承承诺，（33）绩效评评价（200%：优秀秀，70%：一般，110%：淘淘汰）。六月份召开开二季度公公司执行官官会议，主主要重点是是总结战略略实施中的的优秀经验验，质询实实施过程的的领导能力力，并总结结客户对新新战略实施施过程
9、的影影响。第三季度，SS1战略规规划阶段：提出新举举措战略规划通通常从七月月份就开始始。主题是是分析经济济环境/竞竞争环境，讨讨论总体的的财务回报报状况，提提出新举措措或新战略略，并对实实施中所需需要的资源源作分析。这些主题先先在各业务务层面讨论论，然后在在八月份开开始非正式式的思想交交流，提倡倡创造性的的建议和有有针对性的的方案。九月份公司司执行官会会议。围绕绕战略方案案讨论三个个重要的内内容：第一一，讨论优优秀表现的的标准；第第二，学习习其它公司司的优秀经经验；第三三，总结重重大实施措措施中的优优秀经验（所所有业务范范围内），并并分析客户户对实施过过程的影响响。第四季度，SS2运营计计划阶
10、段：落实新举举措S2运营计计划阶段的的目的非常常清楚，就就是将战略略规划转化化为可实施施的运营计计划。从十月份开开始，GEE将全球1150位高高层经理召召集在一起起召开全球球运营经理理大会。大大会的主题题是：（11）下一年年度运营计计划的重点点，（2）每每个运营经经理提出关关键举措的的成功之处处，（3）所所有业务部部门讨论上上一年工作作中得到的的经验与启启示。十一月份，要要求所有业业务领导提提出详细运运营计划。包包括希望达达到的目标标，每个业业务部门的的业务计划划。十二月份的的四季度公公司执行官官会议。主主要议题是是为一月份份的运营经经理会议制制定实施日日程，并通通过各业务务部提出的的关键行动
11、动措施要点点。GE以年度度为一个循循环、以季季度为小单单元的“业务管理理系统”季度业务主题季度前两个个月：业务经理执执行系统季度后一个个月：CEO会议议质询系统统第一季度新举措和新新战略的实实施启动1、启动新新一年的战战略实施计计划。2、全力实实施新战略略。1、检查顾顾客和市场场对公司新新举措的反反应。2、检查实实施战略所所需的资源源是否足够够。第二季度检查实施进进度和效果果对业务经理理的人力资资源考核。1、总结战战略实施中中的优秀经经验。2、质询实实施过程的的领导能力力。3、总结客客户对新战战略实施过过程的影响响。第三季度提出新举措措1、充分交交流，提出出新举措或或新战略。2、对实施施中所需
12、要要的资源做做出分析。1、提出优优秀表现的的标准。2、学习其其它公司的的优秀经验验。3、总结重重大实施措措施中的优优秀经验（所所有业务范范围内），并并分析客户户对实施过过程的影响响第四季度落实新举措措提出详细运运营计划。包包括希望达达到的目标标，每个业业务部门的的业务计划划。1、为一月月份的运营营经理会议议制定实施施日程。2、通过各各业务部提提出的关键键行动措施施要点。原创GGE运营管管理案例之之三：“用脑子打打仗”的战略规规划刀剑笑原原创，转载载请注明出出处。写于20009-111-17，EEmaill：jyzz30511 # 1、业务管管理系统：GE统一一战略、高高速增长的的答案2、“严密
13、密而有效”的的业务管理理系统3、“用脑脑子打仗”的的战略规划划 真真正优秀的的企业，其其实说到底底是它们能能够最大限限度地将每每个人的智智慧融入企企业中。GGE为什么么要从每年年的七月份份就开始战战略规划，目目的就在于于将每个人人真正融入入公司的战战略中，而而不是把战战略规划作作为“老板板”的专利利，或者是是作为公司司高层管理理的工具。所所以，你在在GE的战战略规划流流程中，甚甚至可以看看到GE鼓鼓励员工在在讨论业务务目标时可可以“不着着边际”的的狂想，比比如兼并对对手，垄断断市场之类类。目的在在于使每个个员工懂得得，“用脑脑子”是打打仗最基本本的，也是是最有效的的武器。由由此，你才才可以真正
14、正懂得韦尔尔奇为什么么要倡导“群群策群力（wwalk out）”，因因为有了GGE这套系系统，公司司内外的任任何优秀实实践和经验验，最终都都会转化为为GE的利利润。 事事实上，GGE的战略略规划对于于GE成功功的意义，在在500强强阵营中可可以视为“成成功必备的的常识”。埃埃默森电器器公司（EEmersson EElecttric Co.）也也是5000强中的优优秀公司，埃埃默森的优优异业绩同同样信赖于于它的战略略规划与运运营系统，这这一系统与与GE有很很多相似之之处中，比比如每年年年底的战略略规划它分分为两个部部分：战略略规划讨论论增长计划划，而运营营规划则讨讨论“利润润计划”，所所有这些计
15、计划都是为为战略实施施的“总裁裁（CEOO）效果检检查议程”服服务的。 我我的结论是是，也许我我们不能去去照搬5000强的战战略规划系系统，但5500强上上百年积累累起来的这这些经验背背后的道理理是我们一一定要遵循循的。这就就是企业的的发展不是是某个伟大大企业家的的“创造”，而而是企业建建立了一套套能够将员员工智慧融融入企业发发展目标和和过程的制制度与体系系。而这一一切的目的的，是要使使整个企业业的经营做做到“用脑脑子打仗”，而而不是“用用力气打仗仗”。 因因此，我认认为中小企企业在学习习跨国公司司的战略规规划的时候候，有两个个经验是完完全可以应应用在自己己的战略规规划制定系系统中的： 第第一
16、， 在在做战略规规划的时候候，不强调调具体而复复杂的形式式，而是要要将重点放放到“参与与”上。中中小企业的的优点在于于活力，如如果企业发发展的方向向与具体的的战略安排排是员工参参与制定出出来，而不不是只是高高层“拍脑脑袋”出来来的，那么么你会发现现他们有会会焕发出你你想象不到到的主动性性和创造性性。如何做做到这一点点？关键是是因地制宜宜地建立一一个简单而而有效的“计计划模板”，让让员工可以以有效地参参与。 第第二， 战战略计划制制定的目的的是为了实实施的。你你可以发现现GE也好好，埃默森森也好，它它们的战略略规划都是是为实施而而做的。GGE不是说说过吗，“战战略一经制制定，一个个月之后就就会进
17、入操操作，就会会见行动”。为为实施而制制定的战略略的立足点点是不一样样的，我们们很多中小小企业的计计划是老板板脑子中的的“狂想”，可可以想象这这样的计划划做出来与与实际一定定有很大偏偏差，结果果使计划成成了摆设。原创GE运营营管理案例例之四：“简单而有有效”的年度计计划 (入入选推荐日日志，加110币)刀剑笑原创，转转载请注明明出处。写于20009-111-17，EEmaill：jyzz30511 # 1、业务管管理系统：GE统一一战略、高高速增长的的答案2、“严密密而有效”的业务管管理系统3、“用脑脑子打仗”的战略规规划4、“简单单而有效”的年度计计划 应当注意意的是，年年度计划是是根据公司
18、司战略规划划转化为未未来一年或或几年可执执行的计划划。所以计计划不仅仅仅是一系列列对目标量量化的数字字表格，还还包括实现现目标的经经营举措(关键行动动措施)、资资源要求、风风险分析等等作出的行行动分析。 （1）年年度计划的的要点 要点一: 年度计计划是对三三年战略计计划和一年年经营计划划的分解落落实。 要点二: 计划不不但要有量量化的财务务目标和运运营/市场场类指标，还还要有具体体经营举措措的实施计计划。经营营举措要有有优先排序序突出重点点，以便合合理调配资资源。 要点三： 实施计计划必须有有具体的时时间表、阶阶段性成果果（里程碑碑）和负责责人，以便便跟踪考核核。 要点四： 经营/预算计划划不
19、仅仅是是一系列的的数字表格格，而应对对实现目标标的经营举举措(关键键行动措施施)、资源源要求、风风险分析作作出计划，这这样才能保保证经营/预算计划划的非随意意性，以及及经营的主主动性。 （2）年年度计划的的功能 功能一: 体现各各个部的奋奋斗目标。 功能二: 评价各各个部工作作及其业绩绩的客观标标准。 功能三: 高层管管理各个业业务单位的的主要手段段。 功能四: 各个部部门及相关关部门资源源配置的主主要依据。 （3）年年度计划的的组成 年度计划划包括计划划目标、关关键措施、资资源要求和和风险分析析四个部分分。根据公公司的实际际组织结构构，年度计计划可以分分为公司计计划与部门门计划两个个层次；按
20、按时间分为为年度、季季度、月度度计划三个个部分。下下面以部门门为例，说说明计划的的模板是如如何构成的的。 部门的计计划目标。部部门根据公公司总体营营销战略规规划和业绩绩期望目标标和财务、生生产、技术术等部门提提供的经济济技术和生生产指标，制制定部门计计划目标。计计划目标分分财务类目目标、运营营/市场类类目标两部部分。将财财务类目标标、运营/市场类目目标具体量量化和细分分（按产品品、地区、客客户等），并并辅助经营营/预算计计划的表格格系统。表表格系统是是由一系列列主要表格格及辅助表表格组成，辅辅助表格是是对主要表表格中重点点项目的展展开。 部门的关关键行动措措施。部门门根据对产产品、细分分市场、
21、细细分客户等等的分析将将计划目标标初稿下达达各业务单单元，并汇汇总反馈计计划，明确确达到目标标的关键因因素，制定定本年度的的业务关键键措施，预预测关键措措施的结果果。主要集集中于较为为宏观的层层面上，根根据产品、客客户、地区区等细分变变量进行说说明。根据据时间进度度进行说明明并制定具具体的时间间表，阶段段性成果（里里程碑）和和负责人，以以便跟踪考考核。 部门的资资源要求。部部门根据公公司的期望望目标结合合外部对产产品、细分分市场、细细分客户等等的分析，内内部对公司司人力资源源、财务、生生产等状况况的分析，以以及对业务务单元反馈馈回来的关关键行动措措施和资源源要求进行行合理化并并赋予权重重进行排
22、序序。从部门门宏观的层层面上提出出资源要求求，并具体体提出达到到资源要求求的业绩结结果，和未未达到资源源要求的业业绩结果。 风险分析析。风险分分析主要针针对系统风风险、经营营风险（非非系统风险险）、财务务风险（非非系统风险险）的分析析及对突发发事件的预预测，并估估计风险可可能带来的的对目标计计划的影响响和防范措措施。 系统风险险。包括：经济形势势、政治形形势的变化化、政府政政策的调整整、金融市市场的风险险等，例如如：加入WWTO，降降低进口关关税等。 经营风险险（非系统统风险）。可可进一步分分解为内部部和外部风风险。内部部风险（管管理风险）包包括决策失失误，产品品成本上升升、质量下下降或不稳稳
23、定、人力力资源素质质不高、管管理水平低低、缺乏应应变能力等等。外部风风险（市场场风险）包包括产业变变化、竞争争对手的壮壮大、地方方保护、顾顾客购买偏偏好的转移移等等。 财务风险险（非系统统风险）。包包括应收账账款风险、融融资造成的的经营收益益的风险、投投资风险、资资本机构的的风险、现现金流动风风险等。原创GGE运营管管理案例之之五：“重点关注注”的关键行行动措施刀剑笑原创，转转载请注明明出处。写于20009-111-17，EEmaill：jyzz30511 # 1、业务管管理系统：GE统一一战略、高高速增长的的答案2、“严密密而有效”的业务管管理系统3、“用脑脑子打仗”的战略规规划4、“简单单
24、而有效”的年度计计划5、“重点点关注”的关键行行动措施 要使战略略规划真正正具有操作作性,关键键在于清晰晰定义完成成战略目标标的关键行行动措施（KKey MMeasuures）。为为什么将战战略目标转转化为关键键行动措施施,是战略略具有操作作性的关键键点？在这这些优秀的的公司中,它们都有有一套规范范的流程将将战略转化化为行动,或者说流流程是战略略转化为行行动的基本本通道。而而流程能够够发挥作用用,就在于于流程强调调的是关键键点控制,在每一个个重要的关关键点上定定义了行动动(输入)和结果(输出),就可以保保证公司的的行动永远远围绕战略略进行。 所以,在在计划阶段段的关键行行动措施是是真正体现现“
25、用脑子打打仗”的地方，因因为对关键键行动措施施的思考可可以帮助我我们真正懂懂得，哪些些行动是真真正对公司司的战略目目标有效的的，哪些是是次要的，哪哪些是无效效的。举例例来说，一一个公司最最关键的业业绩指标无无非是四个个:产出增增长、质量量提高、成成本削减、时时间节省。所所谓关键的的行动措施施，就是那那些能够控控制这四类类指标的行行动，如果果企业的中中高层管理理者把精力力放在最重重要的因素素上，也就就是所谓的的关键成功功要素（CCritiical Succcess Facttor）上上，我们就就可以保证证这个企业业的运行是是围绕战略略进行的。 定义了关关键行动措措施，接下下来就需要要构筑上下下一
26、致的保保证体系。世世界上一切切成功的公公司，在战战略的制定定和实施上上，都有一一个很重要要的特点，那那就是将关关键行动措措施层层分分解，分解解到部门、工工作团队及及个人各个个层次上。然然后针对每每一个层次次的战略和和关键行动动措施，规规划资源配配置、设计计管理者和和员工的考考核评价、提提出监测公公司运作过过程的关键键点控制，从从而保证公公司、工作作团队和员员工的工作作重点始终终是在战略略的指导下下进行。 以销售部部为例。从从战略上来来说，我们们对销售部部的主要关关键指标是是销售量、应应收账款、库库存控制与与客户的开开发与管理理。针对这这四个关键键指标，战战略规划就就应当将重重点放在关关键行动措
27、措施上，通通过影响这这四大指标标的关键因因素，针对对这些关键键因素提出出具体的关关键行动措措施，提出出实施关键键行动措施施的具体步步骤和时间间，最后落落实关键行行动措施的的实施负责责人。由此此我们可以以懂得，围围绕战略目目标，围绕绕实施战略略目标的关关键行动措措施，这样样制定的计计划才可能能成为“可操作”的计划。 多元化公公司在战略略层面有着着自己独特特的制度与与组织结构构安排,比比如超业务务的战略、控控制型远景景、强调组组织学习能能力的核心心竞争力等等等。GE可以做做到“所有的重重大战略举举措一经提提出，在一一个月内就就能够完全全进入操作作状态，而而且总是可可以在第一一个循环就就能在财务务上
28、获得很很好的效果果。” 综上所述述，GE成成功的原因因充分说明明了多元化化的成功，背背后是一系系列“制度与组组织结构”安排的结结果，GEE在多元化化上对我们们的启示，在在战略层面面上,至少少有如下几几点： 第一，多多元化公司司必须拥有有一个超越越于具体业业务的公司司战略，从从而使公司司战略更加加强调未来来远景与总总体控制，避避免业务单单元成为没没有战略的的利润中心心。比如GGE著名的的四大战略略全球化、服服务转型、六六西格玛、电电子商务，没没有一个是是与具体的的业务有关关的。 第二，多多元化公司司必须在公公司层面拥拥有一个强强调组织学学习能力与与创造性的的核心竞争争力，从而而使公司的的核心竞争
29、争力能够支支撑多业务务的扩张。比比如GE拥拥有“活化”组织结构构层级与激激发组织创创新，将业业务运营系系统与变革革思想融为为一个整体体的综合能能力，从而而保证了多多元化背后后的持续支支撑动力。 第三，多多元化公司司必须拥有有一个竞争争性的公司司远景与具具备筛选功功能的业务务模型，从从而使公司司业务“多而不乱乱”。比如GGE拥有著著名的业务务筛选模型型，GE公公司在800年代给自自己的远景景是：“我们要在在从事的每每一个行业业都成为第第一名或者者第二名，我我们将通过过革命性的的变革，既既具有大公公司的强势势，又具有有小公司的的灵敏”。 第四，多多元化的公公司必须拥拥有强势凝凝聚力和控控制力的企企业文化,以使公司司能够通过过共同的理理念减少管管理成本。比比如GE的的企业文化化中强烈要要求在价值值观上的认认同,要求求绝对遵守守GE的企企业道德原原则和公司司规则,GGE恐怕是是全世界对对员工职业业道德要求求最严的公公司之一。