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1、纵观海尔与与TCL的物物流运作-看家电电企业的物物流发展模模式 王学儒 （中中国物流师师） 摘要：随着全球经经济一体化化趋势增强强和中国加加入WTOO，我国制制造业面临临着与外资资的直接较较量，家电电业尤为突突出。现在在国内家电电企业在加加强自己在在销售和网网络优势的的同时，都都逐渐开始始重视物流流,提高自己己竞争力。如如何认识家家电业的物物流需求，认认识企业物物流的发展展规律，提提升我国物物流企业参参与的竞争争力，抓住住发展机会会，赢得市市份额，这这是摆在我我们面前的的重要课题题，本文研研究的是我我国家电企企业的物流流竞争战略略及发展模模式。文章章以国内著著名家电制制造商海尔尔在现代物物流改
2、革的的思路、取取得的成果果和TCLL在物流改改革中的实实践为背景景，运用产产业组织、战战略经营和和企业能力力等经济学学和管理学学的基本理理论，分析析我国著名名家电企业业在新一轮轮的物流改改革方面的的成功经验验，探讨物物流在中国国制造企业业的竞争定定位和战略略目标，识识别企业的的核心竞争争力，提出出增强企业业在争取物物流竞争优优势的战略略选择。文章认为，我我国家电制制造企业与与资金雄厚厚的国际家家电巨头相相比我们的的优势是劳劳动力成本本较为低廉廉、运作国国内市场的的经验丰富富。为了继继续保持这这两种优势势除了健全全销售渠道道外，从优优化供应链链的高度提提高物流运运作效率，建建议我国制制造企业必必
3、须根据自自身的条件件，借鉴成成功企业的的物流模式式确定自己己物流竞争争定位与战战略目标，选选择相应的的竞争战略略，提升企企业的整体体竞争力。同同时也透视视物流企业业的发展前前景。全文分为三三个部分，各各部分的主主要内容如如下：第一部分是是导论，介介绍本文的的选题背景景、选题意意义、研究究思路和研研究方法。第第二部分是是分析我国国家电企业业海尔和TTCL的物物流运作方方案和实践践经验。介介绍物流在在两个企业业发展中的的定位、运运作思路和和物流在企企业中的发发展前景及及竞争策略略因素。第第三部分是是我国家电电行业的物物流发展趋趋势及国外外家电巨头头在国内的的物流作为为。研究物物流对我国国家电业的的
4、竞争定位位和战略目目标以及如如何识别并并培育企业业新的核心心竞争力和和企业物流流竞争战略略实施的研研究。在前前面物流模模式分析的的基础上，提提出提高我我国企业竞竞争力的竞竞争战略、实实现途径，分分析物流企企业的参与与企业物流流改造机会会和发展前前景。关键词：物物流 企业物流流 物流企业业 核心竞争争力 竞争战略略第一部分导导论，介绍绍本文的选选题背景、选选题意义、研研究思路和和研究方法法。中国家电第第一企业海海尔集团是是国家经贸贸委确定的的34家“现代物流流工作重点点联系单位位”之一，也也是进入其其中的唯一一一家家电电企业。海海尔对物流流的认识可可以说是国国内家电行行业中分析析最透彻，也也是准
5、备最最充分的第第一家企业业，许多报报纸上称为为：海尔中国现现代物流的的觉醒者。海海尔要做的的物流是一一个从源头头做起的、包包括了供应应链过程的的现代物流流，为此从从一九九八八年流程再再造开始着着手为物流流运作进行行管理流程程上的准备备。20001年3月31日，“海尔现代代物流同步步模式研讨讨会暨海尔尔国际物流流中心启用用仪式”，在青岛岛海尔总部部举行。这这标志着海海尔物流进进入了实质质性的运作作阶段。本本人九八年年毕业后就就职于海尔尔集团公司司，有幸见见证并参与与其流程再再造，是物物流配送中中心管理者者之一，是是海尔集团团物流配送送中心第一一批物流经经理，先后后组建并成成功运作了了长沙物流流配
6、送中心心、整顿太太原物流配配送中心运运作，在分分拨物流全全国配送中中心返向物物流规划设设计者之一一、对外第第三方业务务拓展推动动者之一，成成为国内第第一批从事事企业物流流专职人员员，并实现现了从企业业物流管理理向物流企企业的运作作的实践转转变。二二年年六月应邀邀来到TCCL，负责责TCL物流流试点规划划，起草并并参与制定定了TCLL20033年度物流流政策规划划。现在负负责TCLL全国物流流网络的规规划、各分分公司物流流部配送工工作的日常常运作管理理和明年物物流政策规规划。基于上述工工作背景和和自身的实实战经验，从从参与实施施的亲身经经历分析研研究两个企企业的物流流改革思路路，操作方方法。研究
7、究海尔物流流的成功经经验和TCCL的物流流发展战略略，透视家家电企业物物流发展模模式。从家家电企业流流程改造对对物流的需需求看物流流企业的发发展机会，分分析流程再再造给企业业创造的可可观效益。希希望两企业业的成功经经验能对企企业的物流流改造和物物流企业的的参与改造造提供一点点有益的借借鉴。第二部分：分析海尔尔和TCLL的物流运运作方案和和实践经验验。第一章海尔尔的物流方方案介绍第一节、海海尔在物流流改革前的的情况回顾顾海尔创立于于19844年，经过过十九年的的艰苦奋斗斗和卓越创创新，从一一个濒临倒倒闭的集体体小厂发展展壮大成为为在国内外外享有较高高美誉的跨跨国企业。由由于传统物物流在企业业里割
8、裂为为多个部门门管理，涉涉及到企业业的方方面面面，而现现代物流则则是一项系系统管理工工程，要进进行现代物物流管理，就就必须对企企业进行流流程再造，整整合物流所所有环节。然然而世界上上的企业搞搞流程再造造的，真正正成功的只只有20%，提出这这一管理方方法的哈默默博士称其其为企业的的一场“革命”。为了打打造海尔供供应链的高高效率，海海尔人以卓卓越的胆识识开始了极极其艰巨的的流程再造造。在海尔尔经历了两两年多实践践流程再造造的张瑞敏敏对此感触触很深，“做物流必必须搞业务务流程再造造。对企业业来说，它它虽然非常常必要，但但是非常非非常痛苦和和艰巨。”那为什么么海尔还要要冒这么大大的风险呢呢？海尔为为什
9、么要急急于物流改改革呢？海海尔进行物物流革命，首首先是为了了要解决其其“物流瓶颈颈”。例如海海尔空调本本部是海尔尔物流改革革的试点部部门，从11999年年开始，该该部门对其其内部的物物流管理进进行了回顾顾与检查，对对照国际先先进企业的的物流管理理找差距。1，工厂局局部及总体体规划布局局中的物流流格局不够够清晰，未未考虑到中中心仓库，集集中仓储与与配送比较较困难，生生产节奏难难于调整，车车间的库存存量比较大大。2，物流、商商流、信息息流和资金金流的结合合不够紧密密，主要表表现在：销销售及服务务是整个集集团运作较较成功的部部门，但物物流成本比比较高；库库存控制尚尚未达到最最佳状态，供供方供货周周期
10、长，验验货时间也也较长，从从而造成库库存量比较较大；各部部门采用局局部的计算算机管理，尚尚未统一采采用ERPP系统，信信息共享速速较差。3， 物流流专业功能能管理不够够完善，主主要表现在在：1）外租仓仓库较多，功功能单一，其其他的分装装、捡选、配配送、信息息管理等均均不具备，各各外租仓库库分散于各各处，不便便于集中管管理；2）库位利利用率不高高，增加了了仓库及运运输的费用用；3）物流管管理的最基基本工作-容器器的单元化化、标准化化、通用化化没有完全全达到。海尔家电产产品种类齐齐全，各产产品都不同同程度存在在上述的物物流操作，这这些物流的的瓶颈问题题是海尔进进行物流革革命的出发发点，因而而海尔的
11、物物流改革显显得很紧迫迫。 上述是是传统的物物流管理，这这点和许多多家电企业业有些类似似。除此之之外，海尔尔对物流有有自己独到到的理解。正正如张瑞敏敏所说，“在网络经经济时代，一一个现代企企业，如果果没有现代代物流，就就意味着没没有物可流流。这是被被现代企业业运作的驱驱动力所决决定的。现现代企业运运作的驱动动力就是两两个字：定定单。如果果没有定单单，现代企企业就不可可能运作。也也就是说，它它不可能有有物可流。从从企业外部部来看，你你没有现代代物流，那那么你就不不可能和IInterrnet相相连接。如如果不上网网，就意味味着只有死死亡，也是是无物可流流。还有，整整个世界上上的企业，都都在搞现代代
12、物流，你你如果不搞搞，就没法法同国际化化的大企业业对话，最最后也只有有停顿下来来，也只有有死亡。所所以，我认认为一个现现代企业，在在网络经济济时代，必必须要搞现现代化物流流。如果不不搞现代物物流，你就就没有出路路。”那么海尔怎怎么进行物物流改革？建立管理组组织，确保保运作顺畅畅海尔集集团为适应应新经济时时代的需要要，自19998年开开始进行流流程再造，改改原来对上上级负责任任的职能管管理为对市市场负责任任的流程管管理，简称称为SSTT(索酬、索索赔、跳闸闸)管理。成成立了物流流推进本部部、商流推推进本部、海海外推进本本部与资金金流推进本本部。在各各流程的内内部实施了了市场链咬咬合的管理理模式，
13、注注重整个流流程最优与与同步工程程，消除企企业内部与与外部环节节的重复、无无效的劳动动，让资源源在每一个个过程中流流动时都实实现增值。这这种改革是是以使海尔尔实现了快快速获取定定单与满足足定单的目目标。海尔物物流推进本本部下设三三个事业部部，分别为为采购事业业部（JIIT采购）、配配送事业部部（JITT配送）和和储运事业业部（JIIT分拨物物流）。其其中采购事事业部负责责供应商资资源的管理理，采购成成本的降低低与战略采采购物资的的采购；配配送事业部部负责按定定单将物资资入库，并并JIT配送送至工位；储运事业业部负责将将成品分拨拨配送至最最终用户。海尔物物流“一流三网网”的同步模模式运作介介绍：
14、以订单单信息流为为中心，所所有人、所所有部门的的工作都是是以订单信信息流为中中心，没有有订单的事事不作。订订单是从全全球用户资资源网络通通过产品配配送、制造造支持、购购买的获许许，一直到到供应商网网络。海尔尔物流是以以定单信息息流为中心心，以全球球供应链资资源网、全全球用户资资源网络、计计算机网络络为基础，三三网同步流流动，为定定单信息流流的增值提提供支持。 1、为定单单而采购，消消灭库存海尔物物流每年的的采购额达达到数百亿亿元，所有有的物资是是按定单采采购。在海海尔，仓库库不再是储储存物资的的水库，而而是一条流流动的河，河河中流动的的是按单采采购来生产产必须的物物资，实现现了用信息息代替实物
15、物的虚拟库库存，从根根本上消除除了呆滞物物资、消灭灭了库存。2、全全球供应链链资源网的的整合使海海尔获得了了快速满足足用户需求求的能力海尔物物流通过整整合内部资资源优化外外部资源，先先后引进了了GE、爱默默生、BAASF、DOW等世世界5000强企业成成为海尔的的供应商，实实施并行工工程，使一一批国际化化大公司以以其高科技技和新技术术参与到海海尔产品的的前端设计计中，保证证了海尔产产品技术的的领先性，加加快开发速速度。另外外建成开发发区和胶州州国际化工工业园，爱爱默生等国国际化供应应商在此投投资建厂，不不但将最先先进的技术术带给海尔尔，也加快快了定单的的响应速度度。3、JJIT（justt i
16、n timee）速度实实现同步流流程由于先进物物流技术和和计算机信信息管理的的应用，海海尔物流通通过3个JIT（即即JIT采购购、JITT配送和JIIT分拨物物流）来实实现同步流流程。4、计计算机连接接新经济20000年10月份，海海尔ERPP上线，BBBP电子商商务平台的的投入使用用，在该平平台上，供供应商能够够接收定单单、查询库库存与配额额、招标竞竞价、网上上支付、信信息交流，与与供应商真真正实现了了公平、互互动与双赢赢。海尔CCRM是连连接全球用用户资源的的桥梁。海尔物物流的发展展与未来目目标：海尔现现代物流的的实施，通通过以时间间消灭空间间实现了零零库存，配配送实现了了与客户的的零距离
17、，零零资本运营营。物流的的标准化、模模块化运作作提高了运运作效率，实实现了零缺缺陷。与此此同时，海海尔物流的的目标是成成为世界一一流的物流流增值服务务提供商。目目前除集团团内业务外外，海尔物物流已经开开始为华普普、长城电电脑、郎酒酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。第二章：TTCL物流流改革分析析TCL为什什么要搞物物流？TCCL集团的的核心产品品之一是彩彩电，连年年的价格竞竞争，使得得彩电行业业的利润在在迅速下滑滑，TCLL也不例外外。为适应应行业竞争争和企业国国际化发展展的需要，自自20022年开
18、始从从彩电产品品入手，进进行物流改改革试点，从从供应链的的角度考虑虑打通研、产产、销，优优化产业结结构，系统统解决产品品对市场的的反应速度度，提升产产品竞争力力。公司决决定在彩电电货运部的的基础上成成立物流管管理中心，由由销售公司司副总全面面负责。下下设物流管管理部和物物流运作部部。物流管管理部以彩彩电和视盘盘机为物流流试点对象象，全面规规划设计区区域配送、仓仓储运作流流程，负责责区域物流流试点、成成功经验的的推广和多多元产品的的物流运作作流程设计计；对试点点改革的结结果承担责责任。物流流运作部对对干线运输输负责，并并将干线运运输与设计计的区域运运作流程的的改革相协协调，逐项项调整、落落实和跟
19、进进；对推进进、推广落落实的结果果承担责任任。物流管管理中心对对进入其运运作系统各各产品的供供应链成本本、区域物物流服务水水平承担责责任。从系系统上解决决企业内部部在改革前前期分段管管理的弊端端，建立物物流运作平平台，实现现各产品在在平台资源源上共享运运作，快速速响应市场场订单的需需求，提高高客户服务务满意率，实实现销售增增值。TCL物流流改革项目目的描述物物流改革项项目：根据据销售公司司“三通道，三三平台”战略规划划，站在产产销一体化化的角度，通通过一体化化物流信息息平台的建建设和新的的物流模式式的建立，提提高物流运运作效率及及服务水平平、降低物物流总成本本，为各产产业群在同同行业建立立竞争
20、优势势提供强有有力的物流流支持。物物流改革项项目所包含含的内容具具体为“三个一”工程的建建设一个平平台 即：一体体化的物流流运作平台台一个网络络 即：一个个全新的仓仓储网络一一种能力 即：末端端的配送能能力TCLL一体化物物流信息平平台(TCCL Unnifieed Loogisttics Infoormattion Plattformm) 简称称TULIIP系统, 是TCL物流流变革实施施项目的重重要组成部部分和实施施结果的最最终体现。它它具有如下下五大功能能模块支持运作作TV、AV、BD、KT、Phillips、松松下、乐华华等多元化化产品。AA、Tuliip系统运运作之后将将实现的三三个
21、主要目目标1、订单处处理的一体体化2、物流信信息的透明明化（实时时、全方位位）3、补货计计划的智能能化B、建设一一体化的物物流运作平平台将涉及及以下领域域的改革11、计划体体系的改革革（实现预预测机制、推推拉结合的的补货机制制）2、结算流流程的改革革3、订单处处理流程的的改革C、改革前前后新旧两两种物流模模式的区别别：1、配送的的源头不同同2、配送的的责任主体体不再是经经营部，而而是统一由由总部或授授权的分公公司平台操操作，实现现商流与物物流分离33、旧模式式是先进货货后销售，新新模式是先先销售后进进货TCL物流流改革的为为什么选择择这样的发发展经历，取取得什么样样成果呢？TCL这样样的物流发
22、发展道路经经历了一番番尝试和比比较。TCCL比较早早地把互联联网技术引引入到企业业内部管理理，引入到到物流管理理中。TCCL在全国国有个比较较庞大的销销售网络，有有200多个个机构分布布在全国主主要城市，这这200多个个机构是靠靠比较传统统的方式来来进行管理理，定期把把资料用传传真汇总到到公司，后后期用电子子邮件的方方式，这样样对市场实实施的反应应就比较慢慢。从19998年开开始，TCCL公司就就对企业销销售网络的的物流体系系进行改造造，首先根根据公司的的情况，从从比较容易易的货物的的进、销、存存系统的改改造入手：一开始公公司想引入入一套比较较完整的EERP系统统，理论上上来讲这个个思路是正正
23、确的，EERP系统统能够把整整个管理的的信息反应应上来，效效果应该是是最明显的的，但是实实际操作中中，由于各各级管理人人员的水平平和原有管管理信息系系统的局限限性，在推推行了半年年之后，发发现一下子子上这个EERP系统统是不行的的。于是公公司改为分分路走，先先上物流管管理系统，就就是进、销销、存管理理系统，再再上财务系系统，这样样的话，就就能够做到到对销售网网络以及整整个销售动动态和市场场动态能够够做出实时时的反应。这这个系统严严格来讲不不是实时的的，但是可可以说是每每天都会更更新，在每每天10点以前前，公司就就能对前一一天全国市市场的销售售情况、库库存情况、主主要竞争对对手的销售售情况、财财
24、务情况有有个了解，对对整个市场场的情况有有个实时的的判断。这这种系统的的便利，也也减少了库库存，从去去年统计的的材料来看看，TCLL物流速度度在同行业业中有明显显优势，这这很大程度度上是得益益于公司利利用互联网网技术建立立了全国的的计算机联联网系统，所所以计算机机联网系统统管理能够够有效地帮帮助企业提提高效率，降降低成本，加加快对市场场变化的反反应速度，同同时也能支支持企业的的决策，因因为从完整整的数据的的分析，可可以建立一一个产品销销售的市场场数学模型型，能够对对未来每一一个产品的的市场走势势、做出大大致的预测测。这个模模型经过多多次修订后后，现在做做出的预测测是比较准准确的。能能够对未来来
25、30天、60天的销销售情况做做出准确的的预测，大大大降低了了在生产计计划方面的的失误，使使得整个企企业的资金金流转速度度能够比较较快，现在在资金周转转速度比同同行大概快快24倍。第三章：两两企业的物物流发展差差异分析上述是分析析我国两大大著名家电电企业海尔尔和TCLL的物流运运作方案和和实践经验验，着重从从企业的发发展背景和和长远规划划分析、介介绍物流在在两个企业业发展中的的定位、运运作思路、物物流在企业业中的发展展前景及竞竞争策略因因素。可以以看到，两两公司的操操作既有共共同点又有有差异点。共同点是： 1、两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现
26、订单驱动度即：以销定产，降低成本；2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压，加快产品的库存周转；3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作；TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作；不同点见下表：项目分析物流试点区区域参与的产品品财务结算方方式调整改革前仓库库分布改革后仓库库分布配送要求物流服务水水平具体物流操操作应用的系统统海尔济南、青岛岛等分公司司以空调本部部为试点，集集团所有产产品一起参参与所有产品财财务统一归归资金流本本部管
27、理，授授权商流财财务在分公公司操作各分公司只只有一个仓仓库各分公司只只有一个仓仓库单台启运门门对门配送送，B2BB,B2CC区域内244小时，区区域间3天，全国国范围5天自建基础上上小外包企业内部EERP和企企业外部的的CRM、供供应商网络络资源的BBBP采购购平台TCL 济南、南昌昌等分公司司以彩电、视视盘机产品品为试点，其其它产品自自愿进入财务在各经经营部各自自为政，独独立核算分公司范围围内仓库数数目由经营营部数目决决定分公司仓库库数目由区区域跨度和和物流资源源状况决定定按最小启运运量启运，点点对点配送送，B2BB区域内244小时，其其它不详外包物流物流TULLIP，财财务JXCC和销售的
28、的CRM公司背景不不同，注定定物流改革革的涉及面面和效果有有差异：海海尔是集团团搞物流，所所有产品一一起参与，从从上而下，大大刀阔斧，流流程改造一一步到位。整整合了采购购原材料、支支持生产、配配合销售、分分拨配送指指导满足客客户需要，从从供应链的的角度，用用初步的实实施效果基基本上系统统全面地诠诠释了现代代物流的作作用。TCCL则是一一点带面，稳稳扎稳打。作作好局部，逐逐步向多元元产品延伸伸，并取得得了阶段性性成绩。第第四章：结结论为什么两个个家电企业业物流作法法完全不同同呢：确切切地讲是由由于管理体体制决定的的。海尔是是以高品质质的规范管管理和高效效的执行力力著称，优优质的产品品和良好的的服
29、务口碑碑就是最好好的体现。采采取的是集集权制，准准军事化管管理，强调调的是服从从和执行。总总部一个命命令，全国国范围内能能很快落实实、执行到到位，目标标管理结合合严格的过过程控制，在在既定目标标的预期期期间内，人人力资源的的作用发挥挥到极致，管管理层横向向调整频繁繁，定期的的从上自下下例常性流流程审计和和管理督导导，使得落落实中的差差异现象基基本可以消消除。海尔尔以冰箱起起家，后来来的产业多多元化的操操作和管理理基本是冰冰箱管理模模式的复本本，在流程程改造中，一一个产品操操作流程的的成功转变变能快速在在其它产品品上实现。结结合OECC日常管理理，快速高高效体现在在工作的每每一个环节节。海尔物物
30、流采取的的是在自建建物流网络络的基础上上的局部小小外包，海海尔利用集集团的配送送资源，同同国家邮政政总局、中中远集团、和和黄天白，以以及欧洲等等专业物流流公司合作作，完成运运输环节，目目前海尔国国内可调配配车辆已达达160000辆以上上（其中海海尔拥有2200辆车车）。同时时海尔在全全国还建立立了42个配送送中心，每每天按照订订单向15550个专专卖店和99000多多个网点配配送1000余个品种种，5万多台产产品，形成成了完善的的成品分拨拨物流体系系、备件配配送体系与与返回物流流体系。实实现了中心心城市8小时配送送，区域内内24小时配配送到位，全全国范围平平均4.55天内配送送到位。在在物流改
31、革革中，集团团投入大量量的人力，财财力和物力力，大力改改善基础设设施、物流流技术、设设备和信息息系统。建建成了国内内一流，并并达到国际际先进水平平物流运作作平台，奠奠定了海尔尔一体化物物流坚实的的基础。因因此海尔物物流不仅能能作好自己己企业内部部物流运作作，满足客客户需求，而而且向第三三方物流方方向上迈进进有组织和和资源上的的保证，海海尔物流结结合集团的的服务优势势实现企业业物流向物物流企业的的转变。而TCL是是以人性化化管理著称称，强调人人的主观性性，因此所所有产品的的运作各有有一套，就就本产品而而言对市场场的反应很很灵活，频频繁参与价价格战就是是很好的证证明。以彩彩电为物流流规划设计计的蓝
32、本，为为此在全国国27个分公公司建立了了27个区域域配送中心心，结合分分公司销售售量的分布布，又建立立了23个二级级区域配送送中心，来来支持销售售公司的渠渠道分销。总总部和分公公司矩阵式式实现对物物流网络的的管理。从从上至下采采取的是授授权制管理理，授权范范围内的工工作上级参参与不多，人人员工作当当地化较为为普遍，因因此网络布布点基本固固定，网络络中操作落落实中人的的因素流动动性小，相相对保守，但但小范围内内灵活实用用。特点是是网络管理理执行力步步调不一致致，有一定定的差异，强强行一致进进行全面的的流程改造造，执行力力难以落实实，运作风风险较难控控制和防范范。因此TTCL的物物流改革实实际上应
33、该该是营销物物流的改革革，是对分分布于各级级传统物流流的综合和和优化，物物流的效果果在供应链链的支持相相对保守就就不足为奇奇。但这已已经是最好好的成效。集集团要完成成物流完全全改革或者者拉直供应应链，需要要从集团层层面上着手手落实。还还有很长的的路要走，就就目前而言言，基于物物流的目标标模式这一一点就决定定了TCLL物流必将将是企业物物流。第二部分：其它家电电企业物流流改革趋势势现在的家家电业竞争争，除了原原有的生产产成本、营营销手段等等传统方式式外，物流流竞争开始始占有重要要地位。谁谁能更快速速更有效更更经济地完完成物流环环节，谁就就在竞争中中占有先机机。向现代代物流这个个大方向迈迈进，进一
34、一步整合优优化企业物物流链条，已已经成为大大部分中国国家电企业业的共同目目标。但在在探索实现现企业物流流最优化的的道路上，不不同企业根根据自身特特点和需求求采取了不不同的物流流模式，与与海尔物流流模式齐名名比较典型型的还有安安得模式、安安泰达模式式和伊莱克克斯模式。安得物流相对于广东顺德的美的集团来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得润物细无声。其实与海尔相同，在1999年未，美的集团就把物流放到了战略位置上。还成立了提供高端物流服务的安得供应链技术公司，合作伙伴是东泽电器。如果说海尔是把物流作为降低成本的手段，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美
35、的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。企业对物流服务商的选择性，这就是第三方物流和企业物流的根本差异科龙、小天天鹅、中远远联手成立立的安泰达达物流公司司，其经营营思路着眼眼于对厂家家整条物流流供应链的的整合以缩缩减隐含成成本。有别别于安得模模式的是，小小天鹅和科科龙只作为为参股方，将将其业务委委托给安泰泰达。由于于还没有独独立核算，业业务也全部部来自科龙龙和小天鹅
36、鹅，所以还还不是一家家标准的第第三方物流流公司。业业内认为这这是一种稳稳妥的改革革办法，既既达到了降降低物流成成本的目的的，又避免免了大的震震荡，但以以后肯定是是要独立出出去的。小小天鹅副总总裁徐源向向记者透露露，安泰达达已经开始始接受其他他公司的业业务，明年年更是要对对小天鹅和和科龙的物物流系统进进行彻底整整合。小天天鹅从中得得到的收益益是立杆见见影的：22002年年的物流成成本就下降降了22%。就在国内企企业竞相自自己作物流流，而国际际品牌却另另辟新境。家家电巨头伊伊莱克斯就就是其中之之一。伊莱莱克斯进入入中国以来来，业务拓拓展突飞猛猛进，伊莱莱克斯冰箱箱市场占有有份额就迅迅速从零跃跃升至
37、了112，这这与其物流流外包的运运作模式功功不可没。伊伊莱克斯在在国外销量量大，曾尝尝试自建过过物流体系系，但后来来觉得麻烦烦，不太划划算，又慢慢慢分包回回去了。考考虑到自建建物流体系系首先要招招进大量管管理人才，物物流成本会会增多，而而且物流部部门做大了了，和企业业还会发生生冲突，销销售老总能能不能配合合企业老总总又是一个个关键，太太多的不确确定因素增增大了管理理难度。交交给第三方方物流公司司做，则轻轻松许多，而而且第三方方物流公司司之间有一一个游戏规规则，便于于有序竞争争。“但不能把把鸡蛋放在在一个篮子子里。”伊莱克斯斯全国物流流经理陈向向东认为，企企业把物流流交给一家家公司做，容容易使企
38、业业受到牵制制，只有交交给几家公公司，让他他们之间进进行竞争，优优胜劣汰，对对企业才有有利。据透透露，伊莱莱克斯在中中国的物流流目前就是是交由包括括宝供物流流企业集团团在内的三三家物流公公司在做，家家电巨头伊伊莱克斯在在国内的物物流模式就就是典型的的物流外包包模式。第三部分：企业物流流的竞争战战略、核心心竞争力及及实现途径径第一节：物流改革革与核心竞竞争力的关关系按照麦肯锡锡的观点，组组织的核心心竞争力是是一个多元元的复合能能力体系，它它主要包括括组织的学学习能力、研研究和开发发能力、创创新能力和和转化实施施能力，而而企业的技技术、专利利、品牌、实实物资产、管管理、质量量、营销、网网络、信息息
39、技术、方方案设计等等都不是核核心竞争力力的本质，而而只是核心心竞争力的的载体。基基于此企业业物流改革革正是以改改造和优化化企业的运运作流程等等这些载体体，通过锻锻造企业学学习型组织织来实现对对企业里人人员能力的的提高，使使得企业更更好地把握握客户需求求，洞察市市场走势。物物流改革对对内而言，提提升了企业业的管理水水平；对外外而言，综综合提高了了企业在行行业里面的的自身比较较竞争优势势，处于竞竞争的优势势地位，实实现企业价价值的健康康持续发展展。第二节、企企业竞争选选择物流战战略的原则则第一是确确立优势，寻寻求差异，发发挥特长；第二是集集中资源，选选好切入点点；第三是是实用为本本，看准方方向上述
40、家家电企业的的物流摸索索，共同的的特点都是是遵循上述述三原则，在在探究符合合自己发展展的物流模模式。海尔尔的优势是是管理，大大规模的流流程再造，是是建立在规规范管理的的基础上；在试点的的时候空调调是集团的的盈利大户户，因而有有资本进行行物流试点点改革。也也是由于整整体管理具具备良好的的执行力和和一整套规规范的流程程和标准，所所以海尔物物流发展的的方向定位位为是物流流企业。海海尔的流程程再造取得得了成功，就就在于海尔尔的整个流流程是建立立在多年以以来形成的的海尔文化化、海尔理理念的平台台之上的。缺缺少这样的的文化、理理念基础，流流程再造只只能是无源源之水，无无本之木。在在这个的基基础上，改改革的
41、动员员和实施、以以至于大规规模的人事事变动和调调整，从上上自下很容容易理解，工工作思路的的切换过渡渡相对较为为平稳。空空调流程改改造的成功功检验很快快就在整个个集团推广广和实施。就就像海尔从从冰箱起家家到迅速而而且成功多多元化发展展那样。这这就是许多多学习海尔尔的公司学学不来的主主要原因。因因此，企业业再造必须须先从企业业理念的再再造开始。TCL优势销售网络，是对彩电销售渠道管理的规范和稳定。因而彩电是其物流试点的对象，资源是终端的灵活性很好，因而物流管理是依靠终端为主，总部宏观指导牵引发展方向；用以解决彩电利润下降的竞争问题。优势是销售渠道，因而物流的发展方向必将是企业物流。这一点与许多家电
42、企业类似，因而TCL物流的成功经验更有一定的参考性、可复制性。 第三节、企企业对物流流战略实施施中常见的的问题企业业对物流战战略的认识识目前不少少是基于对对现代物流流/供应链链的概念理理解上。诸诸多的企业业对物流很很热衷，但但在具体的的实施中却却常出现目目标不明确确、实施进进度不明确确缺少监控控、没有组组织保障等等问题。其其结果很多多是：要不不改革失败败了，企业业损失很大大；要不不不了了之，项项目提前流流产，没有有结果。其其实就是在在实施之前前系统化思思考不够的的具体体现现。物流是是一项系统统化工程，牵牵一发而动动全身。流流程改造是是关乎企业业生存与发发展的大事事情，实施施的风险很很大这一点点
43、要有思想想准备，因因此目标设设计要以企企业的现状状为出发点点，明确企企业的改革革的目标需需求，并和和长远发展展规划合拍拍。企业决决策层要领领导亲自挂挂帅，协调调流程改造造中的各级级关系，并并处理出现现的重大问问题。建立立组织以保保证实施操操作的落实实和进度监监控，有效效降低并回回避风险。尽尽可能多采采用企业和和社会的现现有资源。采采购外部专专业的第三三方物流公公司参与改改革，有效效借鉴现成成实施经验验，加速实实施的成功功筹码。业业内现在已已经基本认认同的第三三方物流是是现代物流流的发展方方向，认为为企业把物物流业务委委托给第三三方物流公公司，就可可以把资源源集中在企企业自己核核心竞争能能力上，
44、以以获取最大大的投资回回报。而第第三方物流流企业拥有有物流操作作的灵活性性、专业性性和规模效效益，能够够适应家电电企业对物物流环节的的需要。然然而在实际际实施上，目目前完全依依靠第三方方物流的家家电企业极极少，还有有不少家电电企业仍处处于观望当当中。这种种情况造成成的结果就就是有供无无需，家电电第三方物物流市场始始终难以迅迅速做大。到到底是什么么阻碍了家家电物流的的第三方之之路呢？第一体体制因素可可能是其主主要原因。相相当多的企企业观念保保守缺乏改改革魄力。有有着成型多多年的传统统物流运作作体系，所所以总是想想抓着既得得利益不放放，甚至担担心放弃自自建的物流流网络会影影响自己的的竞争力，而而企
45、业退出出原有传统统物流网络络后对其的的处理也是是一个大问问题。现代代物流与传传统物流能能否顺利交交接替有待待企业决策策层的高瞻瞻远瞩和运运筹帷幄，也也有待实践践的检验。第二物流市场信誉可能是影响第三方物流发展的另一因素。竞争日趋激烈，研究一个企业的物流运作，即可分析出来企业的资金流状况、研发能力和对市场的反应速度，知己知彼，百战不殆。物流尤其是现代物流对企业内部自身的管理要求很高，是一项综合管理工程。由于物流涉及太多的企业核心运作环节，企业与物流公司的愉快合作、顺畅运行是企业健康发展的保证，提高核心竞争力满足消费者需求的保证。对内管理、协调和衔接着研发、采购供应、生产、分配各环节，对外要则决定
46、着企业对市场信息的迅速反应和对客户的快速服务。当然，企业的物流的保密工作也很重要。因此选择物流公司时有所顾及在所难免。现代物流的迅速发展是这几年的事情，尤其是大企业，选择优秀的、信誉高的第三方物流公司的重要性不言而喻。与之相对应的是改革开放这几年，沿海开放城市的物流需求在进一步拓展和物流服务水平得到了迅速提升。尤其在民营经济繁荣的珠三角地区，第三方物流十分活跃。分析发现：主要是这些新建企业自成立之初，就与第三方物流公司有着密切的联系，企业将自己的物流交给专业的物流公司答理，发挥物流公司的专业性，将自己的精力全神贯注于业务拓展专长上。第三方物流公司对企业物流需求，量身定做，融为企业运作的一部分。
47、合作的基础是供需对等，利益一致取得双赢局面，因而磨合期较短。企业自己不用建设物流体系，相反可以利用物流公司的运作经验规范自身物流操作，回避物流风险。有资料显示：现在约有30%在自己作物流，约有60%的企业准备将物流外包出去。企业对物流的需求点主要有：分拣、包装、运输、仓库管理，成品配送操作，装卸、订单处理、条码采集等环节。日前，国际商报联合有关调查公司，对来华跨国公司的物流需求进行了调查，调查显示，绝大部分受访企业物流业务都有外包，比例高达90%左右，只有不到10%的受访企业物流业务没有外包。可见，在外资企业中，采用物流外包的比例是相当高的。调查问卷列出了价格，服务质量，个性化程度，速度，可靠
48、性五项指标，分别考察它们受到重视的程度。经过汇总，可以看到各种因素的重要性程度排列如下：第一重要的是质量，第二是价格，第三是可靠性，第四是速度，第五是个性化。这基本上就是企业对第三方物流公司服务的需求状况。外资企业是管理导向的窗口，国内企业的物流导向也会在短期内向这方面倾斜。这样可见物流发展的前景是多么广阔，只要第三方物流公司能具备上述的条件，就一定能在企业物流改革的大潮中大有作为。改革是个双刃剑，许多企业顺利地通过了流程再造，物流改革成功了。一些企业改革中却失败了，实达集团是在国际著名的麦肯锡咨询公司的咨询指导下进行流程改造，然而在1998年至1999年组织结构重组却失败了，伤了元气，至今没缓过来。这并不是说麦肯锡咨询公司，那毕竟是外因。主要原因是实达不具备流程再造的条件，尤其是企业管理处理问题，一把手的改革魄力和扭转乾坤的管理艺术是成功的关键。中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，也就是因为这样，对企业物流和物流企业都大有机会。