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1、n 当前文档修改密码：8362839指标系统：监控物流流服务质量量在第三方物物流企业的的物流项目目运作中，为为了能够正正常运行物物流项目、更更好的提供供物流服务务，科学、全全面地分析析和评价物物流服务质质量就成为为一个非常常重要的问问题。在我我国，对物物流活动的的绩效进行行考核还不不多，考核核的方法也也较少。本本文从第三三方物流企企业项目运运作出发，来来制订考评评供应链运运行绩效的的（关关键业绩指指标）体系系。可以将与第第三方物流流企业物流流项目运作作相关的绩效效指标系统统分为大大块。一、运输计计划需求满足率率：客户的的物流需求求（包括一一些额外的的物流需求求，比如不不常见路线线的运输、零零星
2、的货物物运输、增增值服务要要求等）能能够及时满满足的比率率。需求满满足率需需求得到满满足的次数数总的需需求的次数数。二、运输过过程货物及及时发送率率：一定时时期内第三三方物流企企业接到客客户订单后后，及时将将货物发送送出去的次次数与总订订单次数的的百分比来来表示。设设时段内内，及时发发货次数为为，总总的订单次次数为，则及时时发货率为为：。货物准准时送达率率：按照客客户的要求求在规定的的时间内将将产品安全全准确地送送达目的地地。设时段段内，准准时送达次次数为，总的订订单次数为为，则则准时送达达率为：。货物完完好送达率率：按照客客户的要求求在规定的的时间内将将客户订购购的产品无无损坏的送送达客户手
3、手上。设时时段内，完完好送达的的次数为，总的的订单次数数为，则则完好送达达率为：。对对这个指标标应该是很很高的，应应该达到。运输信信息及时跟跟踪率：每每一笔货物物运输出去去以后，第第三方物流流企业向客客户反馈运运输信息的的比率。该该数据的计计算可以根根据在时段段内，跟跟踪了运输输信息的次次数为，总的订订单次数为为，则则运输信息息及时跟踪踪率为：。这这个指标要要求也比较较高，应该该是。三、库存过过程库存完完好率：某某段时间内内仓库货物物保存完好好的比率。具具体计算为为时间内内，完好库库存为，总总库存数为为，则库库存完好率率 。库存周周报表准确确率：每周周的库存周周报表的准准确率也是是物流服务务绩
4、效的指标标之一。具具体计算为为：在时时间段内，库库存报告的的准确次数数除以总的的库存报告告次数就是是库存周报报表准确率率。发货准准确率：仓仓管人员根根据订单准准确发货的的百分数。具具体计算为为：发货准准确率在时间间段内错误误的发货次次数在时间段内内的发货总总数。四、客户服服务客户投投诉率：在在时间段段内，没有有收到货物物的客户向向客户诉第第三方物流流企业的比比率。这是是体现物流流服务中客客户服务的的重要指标。该该指标的具具体计算为为客户投诉诉率客户户投诉次数数总的送送货总数。客户投投诉处理时时间：一般般为小时时。可以根根据行业情情形，适当当调节。但但如果客户户重复投诉诉，则此权权重应该加加大。
5、回单返返回及时率率：运输单单据在完成成每笔业务务后，运输输单据返回回客户的比比率。一般般客户会每每月要收回回一次运输输单据以备备查。五、财务指指标失去销销售比率：反应了客客户未满足足既定需求求的情况。可可用失去销销售额占总总销售额的的百分比来来表示。第三方方物流企业业利润率：在时间间段内，客客户支付给给第三方物物流企业的的物流费用用减去第三三方物流企企业为完成成这些物流流业务所支支出的成本本的差比上上时间段段内客户支支付给第三三方物流企企业的物流流费用的比比率。具体体计算为第第三方物流流企业利润润率（收收入成本本支出）收入。运输库存破损损赔偿率：在时间间段内，由由于运输、仓仓储所造成成的货物破
6、破损赔偿占占在时间间段内的物物流业务收收入的比率率。具体计计算为运输输库存破破损赔偿率率货物破破损赔偿费费用业务务收入。企业绩效评评估经常遇遇到的一个个很实际的的问题就是是，很难确确定客观、量量化的绩效效指标。其其实，对所所有的绩效效指标进行行量化并不不现实，也也没有必要要这么做。通通过行为性性的指标体体系，也同同样可以衡衡量企业绩绩效。 企业关键键业绩指标标(：)是通过对对组织内部部流程的输输入端、输输出端的关关键参数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管理指指标，是把把企业的战战略目标分分解为可操操作的工作作目标的工工具，是企企业绩效管管理的基础础。可以使
7、使部门主管管明确部门门的主要责责任，并以以此为基础础，明确部部门人员的的业绩衡量量指标。建建立明确的的切实可行行的体系，是是做好绩效效管理的关关键。 确定关键键绩效指标标有一个重重要的原则则。是5个英文单单词首字母母的缩写：S代表具体体()，指绩效效考核要切切中特定的的工作指标标，不能笼笼统；M代表可度度量()，指绩效效指标是数数量化或者者行为化的的，验证这这些绩效指指标的数据据或者信息息是可以获获得的；AA代表可实实现()，指绩效效指标在付付出努力的的情况下可可以实现，避避免设立过过高或过低低的目标；R代表现实实性()，指绩效效指标是实实实在在的的，可以证证明和观察察；T代表有时时限()，注
8、重完完成绩效指指标的特定定期限。 建立指标的的要点在于于流程性、计计划性和系系统性。首首先明确企企业的战略略目标，并并在企业会会议上利用用头脑风暴暴法和鱼骨骨分析法找找出企业的的业务重点点，也就是是企业价值值评估的重重点。然后后，再用头头脑风暴法法找出这些些关键业务务领域的关关键业绩指指标()，即企业业级。 接下来来，各部门门的主管需需要依据企企业级建立立部门级，并并对相应部部门的进行行分解，确确定相关的的要素目标标，分析绩绩效驱动因因数(技术、组组织、人)，确定实实现目标的的工作流程程，分解出出各部门级级的，以便便确定评价价指标体系系。 然后，各各部门的主主管和部门门的人员一一起再将进进一步
9、细分分，分解为为更细的及及各职位的的业绩衡量量指标。这这些业绩衡衡量指标就就是员工考考核的要素素和依据。这这种对体系系的建立和和测评过程程本身，就就是统一全全体员工朝朝着企业战战略目标努努力的过程程，也必将将对各部门门管理者的的绩效管理理工作起到到很大的促促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否
10、可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的，部门的来自
11、上级部门的，上级部门的来自企业级。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。关健绩效指指标（）和和原则的设设定及执行行再议绩效效考核之方方法和工具具不详，20004年12月21日，xx曾水良，编编辑：绩效考核之之方法和工工具内容如如下:一、部门关关健绩效指指标（）划划分为六个个部分，即即：人事3360度考考核、质量量考核、成成本考核、交交期考核、时时效考核及及5S现场考考核，并根根据功能别别和职位别别不同进行行分解及赋赋予不同权权重。六个个部分的关关键绩效指指标（）考考核的综
12、合合积分（即即为：部门门的整体绩绩效分），同同本部门不不同岗位（参参照职阶阶表）的的考核工资资挂钩。同同时，部门门的整体绩绩效分还与与公司年度度整体效益益挂勾，根根据公司年年度效益比比值分配不不同岗位的的年度效益益工资。二、原则：明确性()：是指绩绩效考核要要切中特定定目标，不不能笼统。衡量性()：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可接受性()：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。实际性()：是指实实在在的，可以证明和观察。时限性()：是指要注重完成绩效指标的特定期限。三、绩效考考核流程图图四、绩效指指标达成测测算方法1、人事3360度考考核
13、:考核由人人力资源部部每月定期期对周边部部门进行访访谈，并进进行考评。此此项考核以以团队合作作的工作配配合调查表表为主。此此项数据有有人力资源源部定月定定时访谈评评定。2、质量绩绩效及表单单: 产品一一次交验合合格/制造过程程合格/品质异常常处理/客户投诉诉处理等, 根据统统计员提报报的生产日日报表和质质量管理部部的制程日日报表、质质量管理日日报表。来来统计产品品合格率并并且确定责责任归属。（判判定责任依依“品质异常常处理报告告”）质管部部门提出品品质异常报报告，制品品部配合异异常问题处处理。要求求及时、妥妥善并以纠纠正和改善善措施落实实为准。客客户投诉必必须依据品品管客户投投诉单的内内容进行
14、责责任归属判判定并协助助相应责任任造成的改改善及纠正正。3、成本绩绩效及表单单 略4、交期绩绩效及表单单 略5、时效绩绩效及表单单 略6、5S现现场考评及及表单 7、公司整整体效益绩绩效 五、薪金核核算体系1. 年终终效益工资资体系2. 考核工工资组成及及资额来源源：3.（基本本工资 + 岗位工工资）体系系根据各岗岗位级别而而定，具体体参照公公司职阶表表六、考核推推行1、考核数数据提报时时间及要求求：1.1、相相关部门于于每月5日前将统统计数据交交人力资源源部。1.2、人人力资源部部于每月88日前将数数据汇总填填表交企业业管理委员员会审议并并上报总裁裁。1.3、总总裁于每月月12日前批批准完毕
15、，交交人力资源源管理部通通报并传财财务进行考考核工资发发放。1.4、年年终效益工工资于每年年年终根据据公司整体体效益发放放。平时只只进行月度度考核，年年终根据年年度月平均均分核发。1.5、基基本工资 + 岗位位工资于每每月根据公公司职阶表表按时核核发。6.2、绩效效考核面谈谈：绩效考核结结束后，应应由直接上上级安排对对下属的绩绩效考核面面谈。绩效效考核面谈谈应在考核核结束后一一周内由上上级主管安安排，并由由被评者加加注意见，然然后报企业业管理委员员会备案。供应商考核核的指标A来料批批次合格率率合格来来料批次/来料总批批次1000%；B来料抽检检缺陷率来料抽检检缺陷总数数/抽检样品品总数1100
16、%；C来料在线线报废率来料总报报废数量（含含生产时报报废）/来料总数数1000%；D来料免检检率来料料免检的种种类数/供应商供供应的商品品总种类数数1000%；E成本指标标：如价格格水平、报报价的及时时性和客观观性等；FF供应指标标：交货及及时性或交交货周期、订订单完成率率、服务水水平指标等等等。太简单了！对供应商商的评价涉涉及到的应应该是一套套严谨的评评价指标体体系来进行行评价的。涉及的内容应包括：供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、
17、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。1财务财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。建议评估的方面如下：l企业过去3年或3年以上的年营业额；超过3年的利润率以及毛利和净利之间的关系；l固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率；ll借贷尺度以及资产负债率；企业有无财务资助者或类似的保证方；ll是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境
18、。通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告和分类账目来进行评估。供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。2生产能力生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周5天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面：l一个正常工作周期的最高生产能力。l现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的
19、订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。l如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。用在主要客户的有效生产能力的百分比。ll如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。l供应商使用什么系统来安排生产计划?3生产设备生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面：l供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？若有设备上的短缺，将如何克服？l设备是否先进，是否妥善保养维护?l
20、(机器故障会影响交货)工厂设备的布置是否合理?l是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？ll供应商是否应用了诸如计算机辅助设计()、计算机辅助制造()、或柔性制造系统()等软件?是否有健康和安全措施的规定?l4人力资源如果企业人力资源的状态，对一个企业的当前状态以及未来状态产生很大的影响，所以，应该从供应商那里获得下面的信息：l一线生产者和管理员工的人数及比例；人力资源的利用情况是每个员工都有效利用，还是有多余人员无所事事？ll管理层人员的姓名、职称、学历、资格和经验；是否拥有完整的管理和行政人员的培训方案；l团队精神和权利下放的激励程度；ll企业员工的流动数量；员工对企业的态度，对满足客户需
21、求的关心程度；l企业文化的主旨是什么？员工们是否知道？l5质量质量是采购方最为看重的采购因素之一。因此，对供应商的选择需要了解供应商对质量方面所做的工作和保障体系的建立情况。l供应商是否达到某种质量认证标准（国标、行业认证）等？供应商是否有产品达到某种质量标准或认证？ll供应商了解和贯彻全面质量管理()概念的深度和广度如何？是否已具备检验和测试所购的物资材料的方法步骤？ll供应商具备哪些检验和测试手段？在质量方面采用什么样的统计管理和控制方法？l质量控制是否包括对分包商的鉴定？ll供应商是否能够保证买方可以放心地免除进货时的检验?这一点对“及时供应”特别重要。6产品表现对非标准类产品的供应商的
22、评估是至关重要的，例如建筑项目或计算机系统的安装就属于这类。此时需要询问以下问题：l供应商有没有承担过同类的项目？供应商正在进行的项目是什么？l这些项目的显着特征是什么?l有没有可能引进任何改进或创新?ll供应商能引用一些什么样的客户做评判者?7市场营销能力营销观念是以市场需求为导向吗？ll广告的投入情况和分布：电视、电台、制纸媒体、互联网？竞争对手和市场竞争策略；l售后服务保障的体系建设情况和措施。l8环境保护和职业道德方面的因素国家环境方面均具有相关法律法规，014001提供了环境保护政策的指导。如果适用的话，供应商应该制定相应配套的环境保护政策和方法步骤。还可以提出下列相关的问题：l有没
23、有专人负责环境管理？至今为止，物资材料，如木材等是否来自可靠的货源?l供应商产品的生命周期成本是多少?ll供应商是否安置了将废物降至最低的设备?是否具备废物处理和再循环的设备?供应商所提供的产品是否有节能的效果?ll对控制危险品和控制妨害公共安全的物品做了什么样的安排?职业道德方面的问题包括：供应商是否有相关销售和采购的道德政策?ll由谁负责政策的实施?有无确保客户所提供信息的BaoMi性的指导意见和方法步骤？l在收受礼品和接受款待方面的原则是什么?ll在有利益冲突的情况下，又有什么样的处理原则?9信息技术通过互联网进行采购交易已经是大势所趋。在辨析新的供应来源；搜寻产品信息包括产品、价格和送
24、货、订单跟踪以及获取技术咨询和售后服务方面互联网和电子商务发挥着无可比拟的作用。通过以下的问题就可以知道供应商在电子商务的应用和开发方面的程度。这些问题是：l贵公司有没有网站?网站提供什么信息？l贵公司的电子商务能处理什么样的业务活动？ll贵公司是否是通过减少或免除文档工作?缩短订单周期?减少库存?提供有关产品和库存的实时信息?提供合作计划?集成供应链运作?另外，在调查了解中还需要对供应商本身的供应部门进行一定的了解，了解其采购战略的制定、实施和部门运营状况。当将其纳入采购战略合作伙伴的时候，其采购管理的水平势必会对产品质量、生产满足供应程度、产品价格产生重要影响。企业关键业业绩指标（）与绩效
25、考核中国管理传传播网（域域名：）x石伟、李李洪涛来来源：中国国管理传播播网时间间：20002-122-11企企业关键业业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键。一、体系的的建立首首先明确企企业的战略略目标，并并在企业例例会上利用用头脑风暴暴法和鱼骨骨分析法，找找出企业的的业务重点点。这些业业务重点即即是企业的的关键结
26、果果领域，也也就是说，这这些业务重重点是评估估企业价值值的标准。确确定业务重重点以后，再再用头脑风风暴法找出出了这些关关键结果领领域的关键键业绩指标标()，这些关关键业绩指指标定为企企业级。然后，各各系统的主主管对相应应系统的进进行分解，确确定相关的的要素目标标，分析绩绩效驱动因因数（技术术、组织、人人），确定定实现目标标的工作流流程，分解解出各系统统部门级的的，确定评评价指标体体系。接着着，各系统统的主管和和部门的人员一一起将进一一步细分，分分解为更细细的及职位位的业绩衡衡量指标，这这些业绩衡衡量指标就就是员工考考核的要素素和依据。同同时这种对对体系的建建立和测评评工作过程程本身，就就是统一
27、全全体员工朝朝着企业战战略目标努努力的过程程，也必将将对各部门门管理者的的绩效管理理工作起到到很大的促促进作用。制定时，以下几个问题必须考虑：1、所提的含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此有控制作用？4、所选的是否有重合？建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。二、的抽取取与分解示示例：初初步确定企企业业务重重点及企业业级和部门门内容如下下图示：例例：人员配配备分解三、与绩效效管理绩绩效管理是是管理双方方就目标及及如何实现现目标达成成共识的过过程，以及及增强员工工成功地达
28、达到目标的的管理方法法。管理者者给下属订订立工作目目标的依据据来自部门门的，部门门的来自上上级部门的的，上级部部门的来自自企业级。只只有这样，才才能保证每每个职位都都是按照企企业要求的的方向去努努力。但这这并不是说说每个职位位只承担部部门的某个个，因为越越到基层，职职位越难与与部门直接接相关联，但但是它应该该对部门有有所贡献。每一个职职位都影响响某项业务务流程的一一个过程，或或影响过程程中的某个个点。在订订立目标及及进行绩效效考核时，应应考虑职位位的任职者者是否能控控制该指标标的结果，如如果任职者者不能控制制，则该项项指标就不不能做为任任职者的业业绩衡量指指标/标准。譬譬如说，跨跨部门的指指标
29、就不是是基层员工工所考核的的指标，应应是本部门门主管或更更高层主管管考核的指指标。使用用的最终目目标是企业业组织结构构集成化，是是以提高企企业的效率率为中心，精精减不必要要的机构、不不必要的流流程以及不不必要的系系统。严格格说来，没没有任何两两个职位的的内容是完完全相同的的，但相同同性质的不不同职位可可以利用相相同的或衡衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共享相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。四、绩效考考核的难点点分析绩绩效管理最最重要的是是让员工明明白企业对对他的要求求是什么，以以及他将如如何开展工工作和改进进工作，他他的工作的的报酬会是是什么样的的。主管回回
30、答这些问问题的前提提是他清楚楚地了解企企业对他的的要求是什什么，对所所在部门的的要求是什什么，说到到底，也就就是了解部部门的是什什么。同时时，主管也也要了解员员工的素质质，以便有有针对性的的分配工作作与制定目目标。绩效效考核是绩绩效管理循循环中的一一个环节，绩绩效考核主主要实现两两个目的：一是绩效效改进，二二是价值评评价。面向向绩效改进进的考核是是遵循循环环模式的，它它的重点是是问题的解解决及方法法的改进，从从而实现绩绩效的改进进。它往往往不和薪酬酬直接挂钩钩，但可以以为价值评评价提供依依据。这种种考核中主主管对员工工的评价不不仅反馈员员工的工作作表现，而而且可以充充分体现主主管的管理理艺术。
31、因因为主管的的目标和员员工的目标标是一致的的，且员工工的成绩也也是主管的的成绩，这这样，主管管和员工的的关系就比比较融洽。主主管在工作作过程中与与下属不断断沟通，不不断辅导与与帮助下属属，不断记记录员工的的工作数据据或事实依依据，这比比考核本身身更重要。我们从中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动
32、结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。五、通过绩绩效面谈，建建立考评伙伙伴关系强强调用工作作结果来证证实工作能能力，通过过被考评者者在自然状状态下稳定定的工作表表
33、现证明其其实际能力力，在企业业管理过程程中，要求求任职中具具有一定能能力的目的的，实质上上是期望任任职者有预预期的工作作表现，能能达到预定定的工作目目标。能达达到目标的的能力才是是真实有效效的，才是是对企业有有价值的。如如果用一次次考试或一一次测试来来评估能力力，这就偏偏离了目的的，使员工工花费大量量时间和精精力去研究究应付考评评或测试的的方法与技技巧，有的的更是不择择手段地去去弄虚作假假，而不为为了提高能能力和改进进绩效，标标准的考评评则采用取取证的方式式，从具体体的工作结结果中收集集员工达到到业绩标准准的证据，或或者找出与与业绩标准准的差距，这这是一种非非常客观、公公正、有效效的办法。在以
34、往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过
35、探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的
36、本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要重视指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起指标应用的管理模式。指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于应用工作的展开。总之，借鉴标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。