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1、Qing 培训体系设计方案一、培训组组织机构：集团人事部培训办公室外部讲师各公司人事规划部各公司人事规划部各公司人事规划部公司各部门公司各部门公司各部门内部培训讲师内部培训讲师内部培训讲师培训办公室室设集团培培训专职管管理人员；公司人事事规划部设设公司专职职培训专员员；公司各各部门也应应设有兼职职培训工作作负责人。1.集团人人事部：集团人事部部是集团培培训工作的的最高管理理机构，主主要职责如如下：（1）对整整个集团的的培训工作作进行总体体的监督与与管理工作作；（2）负责责制定和下下发集团培培训管理的的相关制度度，并监督督实施；（3）负责责依据企业业发展战略略，制定集集团培训工工作年度发发展规划
2、，指指导培训工工作的发展展方向；（4）负责责各项培训训费用的审审核和审批批工作；（5）审批批各培训负负责部门上上报的各类类文件和计计划；（6）负责责于每月底底组织召开开“培训工作作会议”，会议主主要议题为为：总结当当月培训工工作情况，汇汇总当月培培训需求信信息，布置置下月培训训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办办公室：（1）负责责按集团人人事部的要求起草各各类培训制制度、文件件并报集团团人事部审审批；（2）负责责汇总、制制定集团整整体年度培培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责责集团统一一招聘的新新员工（工工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责责对各类培培训的实
3、施施情况进行行检查监督督,包括培培训计划是是否实施，培培训质量是是否合格（培培训是否有有效）等；（5）负责责对讲师的的培训工作作进行监督督、考核和和管理，并并适时安排排针对内部部讲师的培培训课程，以以提高其业业务水平；（6）负责责开发外部部培训资源源，经集团团人事部审审批聘请优优秀外部讲讲师来集团团授课，负负责外部讲讲师授课期期间的接待待、协调和和管理工作作；（7）负责责组织实施施全集团性性的或公共共性的培训训以及管理理人员培训训；（8）负责责汇总、制制定集团培培训费用预预算和年终终培训费用用总结并上上报审批；（9）负责责集团培训训专用的资资料、仪器器、设备的的保管、维维护和管理理。3.各公司
4、司人事规划划部：（1）负责责督促公司司各部门年年度培训计计划的实施施，并对培培训实施情情况进行记记录与评估估，每月底底将当月各各类培训的的培训记记录表和培训有效性性评价表汇汇总报集团团人事部备备案；（2）制定定公司年度度培训计划划并于每年年11月末末上报集团人人事部，包包括课程时时间、地点点、授课讲讲师、参加加人员、课课时、考核核方式、费用预算算等内容；（3）负责责零星招聘聘或各公司司自主招聘聘新员工的的入职培训训工作；（4）负责责公司培训训需求调研研工作，根根据结果适适当安排培培训，并于于每月底将将调研结果果报集团人人事部备案案；（5）负责责本公司年年度培训费费用预算及及总结工作作，并同培培
5、训计划一一起上报集集团人事部部；（6）每月月中旬组织织公司各部门门培训负责责人及公司司内的讲师师召开“培训工作作会议”，总结上上月公司培培训工作的的执行情况况，收集汇汇总培训信信息，确定定下一步培培训工作安安排；（7）培训训后需要考考核的，由由人事规划划部负责组组织安排考考核工作，包包括笔试考考核或培训训心得的收收集、汇总总和分析工工作。4.公司各各部门：公司各部门门是公司基基础技术业业务培训的的主要组织织操作部门门，应严格格按照所报报培训计划划实施培训训，配合人人事规划部部做好培训训需求调研研工作和培培训效果评评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲讲师：培训讲师分分
6、为内部兼职培培训讲师、内内部专职培培训讲师和和外部讲师师三种。本集团团的主要培培训讲师力力量为内部部讲师。内部兼职讲讲师除负责责本职工作作外兼职负负责培训工工作。日常常工作的管管理和考核核仍在原部部门，培训工作作的管理和和考核归集集团人事部部培训办公公室负责。其其职责包括括：收集培培训需求、开开发培训课课程、授课课、考核试试题的准备备、培训效效果评估。内部专职讲讲师由内部部兼职讲师师转岗而来来，专门负负责培训工工作，其日日常管理和和考核由集集团人事部部培训办公公室负责，但但为了避免免“闭门造车车”、脱离实实际工作，其其日常工作作地点仍在在原部门，以以使之能结结合实际开开展各类培培训工作。其职责
7、包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主主要是本企企业之外的的在高新技技术领域或或本集团人人员不擅长长但又必须须掌握的知知识领域的的优秀讲师师。 培培训讲师的的管理具体体见某集团内部部讲师管理理制度。二、培训的的分类结合某集团团的实际状状况，将培培训划分为为以下几类类：培训的分类新员工培训在职培训管理培训自我学习一般新员工应届毕业大学生职业技能培训技术培训国际业务培训各类管理培训学历进修技能认证学习（一）新员员工培训：新入职员工工培训分为为一般新员员工和应届届毕业大学学生两种，其其中一般新新员工
8、分为为工人培训训、普通职职员培训、技技术职员培培训三种。凡统一招聘聘的新员工工（工人除除外）由集集团人事部部负责安排排培训，零零星招聘或或各公司自自行招聘的的员工，由由各公司人人事规划部部负责培训训。类型培训项目培训部门培训讲师课时备注工人入职培培训员工行为规规范、奖惩惩条例、企企业薪资福福利政策、人人事制度、公公司班车路路线介绍、入入职程序及及相关手续续办理人事规划部部人事规划部部培训专员3了解掌握参观企业人事规划部部人事规划部部培训专员1主要参观厂厂区军训保安部保安员6穿插集体活活动车间上岗技技能培训新工人所属属公司生产产部生产部相关负责人人部门确定根据工人经经验、不同同工种和不不同仪器设
9、设备确定培培训的时间间，但不可可少于100课时普通职员入入职培训董事长讲话话董事会董事长3公司发展历历史、企业业概况、组组织机构、各各部门功能能和业务范范围、在行行业中的地地位、品牌牌与经营理理念、企业业文化、未未来前景集团人事部部集团人事经经理3了解掌握员工行为规规范、奖惩惩条例、企企业薪资福福利政策、人人事制度、公公司班车路路线介绍、入入职程序及及相关手续续办理集团人事部部集团人事部部培训专员3了解掌握参观企业集团人事部部集团人事部部培训专员2军训保安部保安员6穿插集体活活动部门上岗培培训新员工所属部门新员工所属属部门负责人人部门确定根据职员经经验和所从从事的工作作确定培训训时间，但但不可
10、少于于10课时时技术职员入入职培训专业技术培培训（其它内容容与普通职职员一致）集团技术管理部技术管理部部培训讲师70由集团人事事部安排场场地、设施施并组织新新员工参加加培训应届毕业学学生就业指导导及职业心心态教育（其它入职职培训内容容非技术类类岗位与普普通职员相相同；技术术类岗位与与技术职员员相同）集团人事部部集团人事部部培训专员3（二）在职职培训本集团在职职培训指的的是员工不不用长时间间离开岗位位而进行的的培训，它它是入职培培训之后的的再培训，是是员工在本本集团职业业生涯中的的主要培训训方式。在职培训暂暂定分为三三种，即职职业技能培培训、专业业技术培训训、国际业业务培训。1.职业技技能培训：
11、职业技能培培训是指对对员工完成成本职工作作所需基本本技能的一一种培训，例例如：岗位名称所需职业技技能业务员销售技巧、沟沟通能力、社社交礼仪等等财务人员财会相关知知识、经济济合同法等等内勤汉语言能力力、文字排排版、办公公软件的应应用等工人机械设备的的使用等根据不同岗岗位所需职职业技能，分分析员工在在技能上是是否符合企企业的要求求，确定培培训需求，组组织安排各各类培训。各公司各部部门应把基基本岗位技技能的培训训列入每年年的培训计计划当中，遇遇临时性的的培训需求求可安排计计划外培训训，如为普普遍性的职职业技能培培训需求，则则由集团安安排培训。2.专业技技术培训：专业技术培培训是对技技术岗位员员工完成
12、本本职工作所所需掌握的的技术进行行的培训。主主要分为基基础技术培培训和高新新技术培训训。培训类别培训名称负责部门基础技术培培训幕墙技术培培训铝业各公司司各部门其它技术培培训铝业以外其其它公司各各部门高新技术培培训幕墙技术培培训集团技术管管理部其它技术培培训铝业以外其其它公司技技术部门 （11）基础技技术培训应应列入年度度培训计划划的日常培培训中，遇遇特殊情况况可安排计计划外培训训； （22）高新技技术培训一一般为定期期培训，由由相关负责责部门进行行研究，及及时获取最最新技术信信息，并及及时与员工工共享。3.国际业业务培训：为适应集团团国际化发发展战略，在在职培训中中列出国际际业务培训训一项，该
13、该培训主要要由国际一一公司负责责，授课工工作由来自自于国际公公司的讲师师负责。国际业务培培训主要分分为：国际际基础业务务培训、国国际市场动动态研究与与培训、外外语培训。（1）国际际基础业务务培训：基基本的国际际基础业务务流程培训训；（2）国际际市场动态态研究与培培训：结合合国际市场场的最新动动态，收集集信息与员员工分享；（3）外语语培训：分分为零基础础英语培训训、技术英英语培训、英英语口语加加强培训和和小语种培培训，为集集团国际业业务的开展展培养外语语人才。（三）管理理培训： 管管理培训是是针对企业业管理人员员而进行的的培训项目目，主要培培训内容为为各类管理理技能和方方式方法等等。 11.管理
14、培培训的研究究和授课工工作：此项项工作由22008年年开始，由由转岗而来来的专职讲讲师组成管管理培训研研究小组（该该小组受集集团人事部部管理，）专专门负责此此项工作。 22.管理培培训分对象象不同而内内容不同，设设立基础管管理培训班班、中级管管理培训班班和高级管管理培训班班，每班定定期组织培培训，初步步定于每年年12月份份。每期班班结束后需需要进行考考核，考核核成绩作为为管理干部部年终考核核中的一个个项目。受训者培训内容基层管理者者管理知识：总体经营营计划及分分计划、基基层管理者者的任务、责责任和权限限、人际关关系及工作作方法、会会议组织及及控制、合合理化建议议的组织和和产生方法法、各类规规章
15、制度等等管理工作的的实施：了了解本企业业经营中存存在的问题题、产业和和同行业信信息、生产产组织管理理、人员调调配、成本本管理、劳劳动管理、速速度管理、对对下属的评评价与奖罚罚、安全工工作等中层管理者者本职位的任任务、责任任和权限、国国际经济动动向、市场场分析、同同行情报、新新技术新产产品、劳资资关系处理理、对下属属的指导与与培养、部部门间的协协作、工作作改善等高层管理者者国内外形势势、经营思思想、决策策和执行、人人际关系、个个人修养等等3.管理培培训的方式式（1）高层层管理人员员的培训方方式：高级级研修班、研研讨会、报报告会、自自学、企业业间高层交交流、热点点案例讨论论等形式；也可以有有计划的
16、选选送出国考考察、业务务进修等。（2）中层层管理人员员的培训方方式：工作作轮换、多多层参与管管理、在职职辅导或各各种研修班班及案例讨讨论会。（3）基层层管理人员员的培训方方式：适合合本级别的的各类管理理培训课程程教学、参参加讲座、参参观行业展展览等形式式。（四）自我我学习 在在不影响本本职工作的的前提下，企企业对于员员工自费进进修、学习习、深造和和各类认证证考试应予予以鼓励态态度。具体体措施研究究后制定。三、培训需需求调研流流程人事规划部培训专员内部讲师面谈问卷调查观察分析收集培训需求培训工作会议研讨分析培训需求分析确定有效培训需求内部讲师进入课程开发流程四、培训课课程体系（一）课程程体系图：
17、培训课程体系动态培训课程固定培训课程入职培训课程市场动态、高新技术、新业务、新知识等课程职业技能培训、基础技术业务培训、外语培训等课程企业文化、企业政策、制度、企业发展历史、军训等（二）培训训课程体系系的建立1.入职培培训课程：根据企业业发展的实实际情况，暂暂时由集团团人事部规规定课程内容，并并组织开发发入职培训训课程，随随着培训工工作的不断断发展和新新情况的产产生，对新新员工入职职培训课程程的内容进进行及时的的调整和增加，使入职职培训课程程逐渐成熟熟和完整；2.固定培培训课程：根据培训训需求调研研的结果，分分析岗位应应具有的技技能等，并并结合其开开发培训课课程，由公公司人事规规划部负责责培训
18、需求求的调研工工作，并组组织内部讲讲师开发课课程，编写写教材。如如为全集团团普遍性需需求可由集集团人事部部进行组织织；3.动态培培训课程：根据日常常培训需求求调研的分分析结果中中的发展性性、变化性性和临时性性的内容，开开发培训课课程。此项项工作由公公司人事规规划部负责责进行培训训需求调研研，并以其其中动态的的分析结果果为基础，组组织内部讲讲师即时的的开发培训训课程，并并安排授课课。如为全全集团普遍遍性需求可可由集团人人事部进行行组织；动态培训课课程一般为为计划外培培训，但如如果该课程程内容符合合企业长远远发展战略略和日常对对员工的要要求，则可可列入培训训计划，设设为固定培培训课程。（三）培训训
19、课程开发发流程确定培训需求NN编写课程纲要人事规划部审核批准YN编写教案、开发课件Y人事规划部审核批准实施培训五、培训效效果评估体体系 培培训效果评评估是培训训流程中的的最后一个个环节，评评估结果将将直接作用用于培训课课程的改进进和讲师的的调整等方方面。收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样设计调查问卷反应层面评估检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认识考试或心得报告学习层面评估检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中观察或绩效考核行为层面评估检查培训是否对企业的经营结果产生影响综合分析结果层面评估（一）反应应层评估：于培训结束束后向培训训学员发放放调查问卷卷（如
20、一次次培训人员员比较多可可以给部分分学员发放放），内容容包括：培培训内容是是否合理、培培训时间安安排是否得得当、培训训是否给自自己一些启启示、是否否学到了新新的知识以以及对培训训讲师进行行评价等。此项工作由由培训组织织部门负责责，并及时时对反馈信信息进行汇汇总和分析析，及时对培训训工作进行行有效调整整。（二）学习习层评估：于培训结束束后对学员员进行考试试或要求学学员上交培培训心得，这这一评估方方式主要为为了检查学学员通过培培训是否掌掌握了应会会的知识和和技能或态态度是否有有改观，对对于没有掌掌握或无改改观者应再再进行培训训。次项工作由由各公司各各部门和各各公司人事事规划部共共同负责，培培训讲师
21、需需负责培训训考核的考考评和阅卷卷工作。考考核结果应应汇总记录录存档，并并于每月底底将汇总结结果报集团团人事部备备案。（三）行为为层评估：这一评估主主要是为了了检查通过过培训员工工是否有行行为的改变变或是否提提高了工作作绩效。应应于培训结结束后开始始的三个月月内对其进进行总体评评估，并做做出具体分分析（共性性分析），及及时总结培培训的有效效性，并结结合结果做做出相应调调整。次项工作由由各公司各各部门和各各公司人事事规划部共共同负责，培培训讲师需需参与。评评估结果人人事规划部部应存档，并并于每月底底将结果报报集团人事事部备案。（四）结果果层评估：这一评估主主要关心的的是培训是是否为企业业的经营发
22、发展产生积积极影响。这这是一个难难点，因为为影响企业业经营发展展的因素很很多，培训训只是其中中一项。进进行这一评评估时应注注意摘除其其它因素影影响，集中中精力对培培训的影响响进行评估估。如：对对员工进行行了激励培培训后，员员工积极性性提高了，生生产效率也也提高了，单单位时间内内为企业创创造的价值值也提高了了，这就是是培训对企企业经营发发展的积极极影响。再再比如：通通过外语培培训，使公公司内的外外语人才增增多，企业业国际业务务的开展更更加便利，这这也是培训训工作对企企业经营发发展的积极极影响。此项工作由由各公司人人事规划部部负责进行行，将评估估分析结果果记录存档档，并于每每年6月和和12月上上报集团人人事部备案案。数数十万各行行业实用资资料和企业业管理实战战资料，给你的工作作和学习带带来极大帮帮助！登陆地址： htttp:/做方案、 订策划、上上培训、立立制度、写写报告、企企业诊断、 简报不再烦恼恼！对个人而而言：让您您在同事中中脱颖而出出，让老板板对您刮目目相看，飞飞速进步为您升升职、加薪薪带来机会会！登陆地址： htttp:/www.9682258.ccn