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1、第1章绪论1.1 引言项目管理的开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。 就在“关键键路径法法”发明一一年后，美美国海军军
2、开始研研制北极极星导弹弹。这是是一个军军用项目目，技术术新，项项目巨大大，据说说当时美美国有三三分之一一的科学学家都参参与了这这项工作作。管理理这样一一个项目目的难度度是可想想而知了了。而当当时的项项目组织织者想出出了一个个方法，为为每个任任务估计计一个悲悲观的、一一个乐观观的和一一个最可可能的情情况下的的工期，在在关键路路径法技技术的基基础上，用用“三值加加权”方法进进行计划划编排，最最后竟然然只用了了4年的的时间就就完成了了预定66年完成成的项目目，节省省时间也也达到了了33%以上。 两项技术的的显著成成果说明明“项目管管理”对于项项目的快快速完成成还存在在着可观观的空间间。这个个发现吸吸
3、引了不不少从事事项目管管理的人人们走到到一起来来共同探探求其中中的奥秘秘。19965年年，以欧欧洲国家家为主的的一些国国家成立立了一个个组织“国国际项目目管理协协会”（Innterrnattionnal Proojecct MManaagemmentt Asssocciattionn，缩略略为IPPMA）。44年以后后，美国国也成立立了一个个相同性性质的组组织，取取名为“项目管管理协会会”（Prrojeect Mannageemennt IInsttituute，缩缩略为PPMI）。由由于这两两个国际际性项目目管理组组织的出出现，大大大地推推动了项项目管理理的发展展。中国经济的的迅速发发展，使
4、使每年的的项目投投资多达达万亿元元，几乎乎含盖了了经济、文文化、科科教、国国防等所所有重要要领域，诸诸如银行行贷款项项目，能能源、交交通、水水利等基基础设施施项目，房房地产项项目，农农业发展展项目、工工业企业业技改项项目、环环保项目目、扶贫贫项目、科科研、教教育项目目、体制制改革项项目，以以及体育育、文化化活动项项目等。申申奥成功功、加入入WTOO，可望望带来新新的一轮轮国际投投资热潮潮。随着着新经济济时代的的到来，现现在和未未来全球球化的市市场竞争争中，项项目管理理是成功功的关键键因素之之一。最后用一句句话来结结束我的的引言：中国企企业的项项目管理理与国际际水平仍仍有相当当差距，我我们的首首
5、要任务务是做好好引进、消消化、培培养人才才的工作作，同时时结合企企业自身身的特有有问题，逐逐步将现现代项目目管理融融入到企企业自身身的管理理体系架架构中去去。1.2 项项目管理理的定义义项目管理是是基于被被接受的的管理原原则的一一套技术术方法，这这些技术术或方法法用于计计划、评评估、控控制工作作活动，以以按时、按按预算、依依据规范范达到理理想的最最终效果果。工作总是以以两类不不同的方方式来进进行的，一一类是持持续和重重复性的的，另一一类是独独特和一一次性的的.任何何工作均均有许多多共性，比比如：（1）要由由个人和和组织机机构来完完成;（2）受制制于有限限的资源源;（3）遵循循某种工工作程序序;
6、（4）要计计划，执执行，控控制等;1.3项目目管理的的属性项目管理具具有以下下属性:（1）一次次性一次性是项项目与其其他重复复性运行行或操作作工作最最大的区区别。项项目有明明确的起起点和终终点，没没有可以以完全照照搬的先先例，也也不会有有完全相相同的复复制。项项目的其其他属性性也是从从这一主主要的特特征衍生生出来的的。（2）独特特性每个项目都都是独特特的。或或者其提提供的产产品或服服务有自自身的特特点；或或者其提提供的产产品或服服务与其其他项目目类似，然然而其时时间和地地点，内内部和外外部的环环境，自自然和社社会条件件有别于于其他项项目，因因此项目目的过程程总是独独一无二二的。（3）目标标的确
7、定定性项目必需有有确定的的目标：（a）时间间性目标标，如在在规定的的时段内内或规定定的时点点之前完完成; (b)成成果性目目标，如如提供某某种规定定的产品品或服务务; (c)约约束性目目标，如如不超过过规定的的资源限限制; (d) 其他需需满足的的要求，包包括必须须满足的的要求和和尽量满满足的要要求;目标的确定定性允许许有一个个变动的的幅度，也也就是可可以修改改。不过过一旦项项目目标标发生实实质性变变化，它它就不再再是原来来的项目目了，而而将产生生一个新新的项目目。（4）活动动的整体体性项目中的一一切活动动都是相相关联的的，构成成一个整整体。多多余的活活动是不不必要的的，缺少少某些活活动必将将
8、损害项项目目标标的实现现。（5）组织织的临时时性和开开放性(组织类类型请参参考评论论中的项项目管理理的组织织)项目班子在在项目的的全过程程中，其其人数，成成员，职职责是在在不断变变化的。某某些项目目班子的的成员是是借调来来的，项项目终结结时班子子要解散散，人员员要转移移。参与与项目的的组织往往往有多多个，多多数为距距阵组织织.甚至至几十个个或更多多。他们们通过协协议或合合同以及及其他的的社会关关系组织织到一起起，在项项目的不不同时段段不同程程度的介介入项目目活动。可可以说，项项目组织织没有严严格的边边界，是是临时性性的开放放性的。这这一点与与一般企企、事业业单位和和政府机机构组织织很不一一样。
9、（6）成果果的不可可挽回性性项目的一次次性属性性决定了了项目不不同于其其他事情情可以试试做，作作坏了可可以重来来；也不不同于生生产批量量产品，合合格率达达99.99% 是很很好的了了。项目目在一定定条件下下启动，一一旦失败败就永远远失去了了重新进进行原项项目的机机会。项项目相对对于运作作有较大大的不确确定性和和风险。项目管理是是在项目目活动中中运用知知识、技技能、工工具和技技术，以以满足和和超过项项目干系系人对项项目的需需求和期期望。1.4项目目管理的的十大流流程只要流程界界定清晰晰，项目目经理就就能保证证项目的的发展方方向与最最终目标标相契合合。广义义而言，要要掌控各各种类型型项目的的发展，
10、首首先要关关注十个个关键的的流程。 一、生命周周期与方方法论项目的生命命周期与与方法论论，是项项目的纪纪律，为为项目开开展划出出了清晰晰的界限限，以保保证项目目进程。生生命周期期主要是是协调相相关项目目，而方方法论为为项目进进程提供供了持续续稳定的的方式方方法。生命周期通通常由项项目的阶阶段组成成（包括括：开始始、规划划、执行行/控制制、完成成），或或由工作作的重复复周期构构成。项项目生命命周期的的细节一一般都会会随具体体业务、项项目、客客户要求求而改变变。因此此即使在在同一个个项目中中，周期期也会有有多种可可能的变变化。对对工作细细致度、文文件管理理、项目目交付、项项目沟通通的要求求体现在在
11、生命周周期标准准和考核核的方方方面面。大大项目的的阶段一一般更多多更长，而而小项目目的阶段段少，考考核点也也少。与生命周期期类似，项项目方法法也因项项目而易易，细节节关注程程度高。产产品开发发项目的的方法经经常涉及及使用何何种工具具或系统统，以及及如何使使用。信信息技术术项目的的方法包包括版本本控制标标准、技技术文档档管理、系系统开发发的各个个方面。项目方法往往往不是是由项目目团队自自行确定定，而由由公司为为所有项项目设定定。采用用与否，其其实项目目团队没没有太多多选择。公公司管理理层设定定的方法法本身代代表权威威，也是是你作为为项目领领导获得得项目控控制权的的一个途途径。考考虑项目目方法某某
12、方面的的作用时时，始终终要把握握其对项项目人员员管理的的效率，即即在可能能出现问问题的地地方争取取正面效效应。二、项目定定义清晰的项目目描述决决定了你你的项目目控制能能力，因因为接下下来所有有工作都都在描述述范畴之之内。不不管你如如何并为为何要进进行描述述，你要要对你的的项目进进行书面面定义，让让项目各各方和项项目组随随时参考考。项目定义的的形式和和名称各各式各样样，包括括：项目目章程、提提案、项项目数据据表、工工作报告告书、项项目细则则。这些些名称的的共同点点在于，项项目主管管方和其其他相关关各方面面从上而而下地传传达了他他们对项项目的期期待。清清晰的项项目定义义还包括括以下方方面：1、目目
13、标标陈述 （一小小段文字字，对项项目交付付成果、工工期、预预期成本本或人力力进行高高层次的的描述）2、项目回回报（包包括商业业案例或或投资分分析的回回报）3、使用中中的信息息或客户户需求4、对项目目范围进进行定义义，列出出所有预预期的项项目成果果5、成本和和时间预预算目标标6、重大困困难和假假设7、描述该该项目对对其他项项目的依依赖8、高风险险、所需需的新技技术、项项目中的的重大问问题努力将尽可可能多的的具体信信息，囊囊括在项项目描述述或章程程中，并并使其在在项目主主管方和和相关方方面获得得认可，进进而生效效。三、合同与与采购管管理不管你在你你的组织织内有多多大的影影响力和和权力，你你对受雇雇
14、于其他他公司的的项目成成员的影影响会比比较小。虽虽然不一一定普遍遍适用，但但你可以以尽量不不将项目目工作外外包，这这是提高高项目控控制力的的一个技技巧。在考虑启用用合同商商或外部部顾问之之前，对对整体采采购流程程进行重重检。寻寻找有服服务合同同起草经经验并可可以帮助助你的人人。建立成功的的外包关关系需要要时间和和精力，这这些工作作要及早早着手。为为了不误误项目工工期，你你要及时时做到所所有细节节到位，所所有合同同及时签签订。你你打算外外包哪部部分项目目交付成成果，对对这部分分工作的的细化就就是你实实施项目目控制的的着手点点。记录录这些细细化内容容、评估估和接收收标准、所所有相关关要求、必必要时
15、间间规划。项项目定义义信息一一定要包包括在合合同之内内，相关关责任及及早确定定。和所所有你考考虑到的的供应商商讨论这这些要求求，这样样你的项项目期望望才会在在各方之之间明晰晰。四、项目规规划、执执行、跟跟踪作为项目领领导，通通过制定定有力的的规划、跟跟踪、执执行流程程，你可可以建立立项目控控制的基基础。争争取各方方面的支支持，进进而在项项目内全全面推广广。让项目组成成员参与与规划和和跟踪活活动，这这可以争争取大家家的支持持并提高高积极性性。睿智智的项目目领导往往往大范范围地鼓鼓励参与与，并通通过流程程汇聚大大家的力力量。当当大家看看到自己己的努力力以及对对项目的的贡献被被肯定的的时候，项项目很
16、快快就从“他们的的项目”变成“我们的的项目”。当项项目成员员视项目目工作为为己任的的时候，项项目控制制就会简简单得多多。较之之于漠不不关心的的团队，此此时的项项目管理理成功几几率更大大。运用用项目管管理流程程也会鼓鼓励项目目成员的的合作，这这也让你你的项目目控制工工作更加加轻松。五、变化管管理技术性项目目中问题题最集中中的方面面就是缺缺少对具具体变化化的管理理控制。要要解决这这个问题题，需要要在项目目的各方方面启用用有效的的变化管管理流程程。解决方法可可以很简简单，例例如被项项目团队队、项目目主办方方、相关关方认可可的流程程图。这这提醒了了项目人人员，变变化在被被接受之之前会进进行细致致地考察
17、察，并且且提高了了变化提提案的门门槛。审查变化提提案的时时候，要要注意该该提案是是否对变变化有清清晰到位位的描述述。如果果变化提提案的动动因描述述得不清清不楚，该该提案就就要打回回去，并并且要求求对变化化所带来来的益处处进行定定量评估估。对于于那些仅仅局限于于技术解解决方案案的变化化提案，要要多打几几个问号号，因为为提案人人也许不不能全面面地判断断问题。如如果变化化提案过过多地关关注问题题的解决决，而不不注重实实际问题题，打回回去并要要求关注注具体的的业务形形势。最后，如果果不接受受某变化化提案，一一定要做做到有理理有据。而而且，对对项目时时间、成成本、精精力等其其他相关关因素所所受的影影响，
18、进进行合理理的估计计。 六、风险管管理风险管理的的流程能能让你制制定出全全面的规规划，找找出潜在在的麻烦烦，就风风险问题题的解决决方法达达成一致致，根除除严重的的问题。风险管理要要做到事事半功倍倍，就要要与项目目规划同同时进行行。进行行项目工工作分解解安排时时，注意意对项目目活动的的不恰当当理解；分配项项目任务务和开展展评估时时，寻找找风险；烽火猎猎聘资深深顾问认认为资源源匮乏或或项目资资源不足足，或项项目工作作依赖于于某一个个人时，要要知道风风险的存存在。分分析项目目工作将将遇到的的困难，鼓鼓励所有有参与规规划的人人在规划划过程中中，设想想最坏的的情况和和潜在困困难。七、质量管管理质量管理提
19、提供了另另一套搭搭建项目目结构的的流程，保保证项目目领导提提出的工工作要求求一个不不落地执执行到位位。项目目质量的的标准分分两类：行业内内实行的的全球质质量标准准，公司司或项目目独有的的质量标标准。如果你的公公司实行行或接受受了质量量标准，要要注意该该标准对对你和你你的团队队有何要要求。具具体而言言，这些些标准会会包括IISO 90000标准准或六西西格玛。进进而确定定质检清清单、质质控流程程及相关关要求，并并将其与与你的项项目规划划进行整整合。项项目必须须遵守的的书面步步骤、报报告、评评估，对对团队成成员是强强有力的的推动，让让大家步步调一致致。标准准比你的的临时要要求更有有效。质量管理流流
20、程还能能将项目目要求与与客户心心声联系系起来。不不管你说说什么，只只要是在在传递客客户或用用户的要要求，你你都要加加以强调调。市场场调查、标标杆分析析、客户户访谈都都是评估估和记录录用户需需求并确确定项目目要求价价值的好好工具。八、问题管管理项目开展过过程中问问题的出出现不可可避免。在在项目初初期，在在资源、工工期、优优先事项项等其他他方面为为项目的的问题管管理确定定流程。争争取让团团队支持持及时发发现、跟跟踪、解解决问题题的流程程规定。建建立跟踪踪流程，记记录当前前问题。问问题记录录信息包包括：问问题描述述、问题题特征或或表现（用用于沟通通）、开开始时间间、责任任人、目目前状态态、预计计结束
21、时时间。处理待解决决问题的的流程很很简单，包包括列出出新问题题的流程程、定期期复查待待解决的的问题、处处理老问问题的方方法。对对于没有有太多组组织管理理权的项项目领导导而言，问问题跟踪踪流程的的力量在在于让其其把握了了问题状状态和进进度的实实时信息息。一旦旦问题责责任人承承诺了问问题解决决的时限限，你可可以任意意公布问问题解决决过程中中的变数数。不管管问题责责任人是是本项目目成员，还还是其他他项目或或部门的的成员，谁谁都不乐乐意随时时将自己己的大名名置于人人们质疑疑的目光光中。问问题清单单的公开开使得掌掌握该清清单的人人获得一一定的影影响力和和控制力力。 九、决策项目管理时时时有决决策，快快速
22、得当当的决策策对于项项目控制制至关重重要。即即使项目目领导掌掌握了控控制权，完完善的集集体决策策流程仍仍然裨益益颇多，因因为共同同决策能能获得更更多内部部支持，效效果自然然会更好好。项目工作中中的决策策绝非易易事，项项目组内内纷繁复复杂的观观点让决决策更加加困难。项项目各方方认同的的问题解解决流程程可以简简化决策策的过程程，照顾顾各方要要求。尽早和你的的项目组组一起设设立决策策流程，或或采用现现有流程程，或对对现有流流程做适适当的修修改。好好的决策策流程能能为你的的项目控控制提供供强有力力的支持持。该流流程应该该包括以以下步骤骤：1、清楚地地陈述必必须解决决的问题题。2、吸纳所所有需要要参与决
23、决策或将将会受该该决策影影响的成成员参与与决策过过程，这这样可以以争取团团队支持持。 3、与项目目组一道道重审项项目陈述述，必要要时进行行修正，让让每位成成员获得得一致认认识。4、针对决决策标准准（如：成本、时时间、有有效性、完完整性、可可行性），开开展头脑脑风暴或或讨论。选选择那些些与计划划目标关关联的、可可执行、可可供项目目各方参参考供决决策之用用的标准准。 5、与项目目组一道道确定各各标准的的权重（所所有标准准的权重重总和为为1000个百分分点）。 6、设定决决策的时时限，规规定用于于调查、分分析、讨讨论、最最终决策策的时间间。7、开展头头脑风暴暴，在规规定时间间内尽可可能多地地产生决决
24、策想法法。多方方发展整整个项目目组都能能接受的的想法。 8、通过集集体投票票的方法法进行筛筛选，至至多确定定六个考考虑项进进行具体体分析。分分析其与与决策标标准的契契合度。9、理性对对待讨论论中出现现的异议议。有必必要的话话，可增增加决策策标准。 10、根据据评估和和权重标标准，将将这些选选项进行行排序。 11、考虑虑采用首首位选项项的结果果。如果果没有异异议，则则结束讨讨论并开开始实施施决策。 12、将决决策写入入文件，并并与团队队成员及及项目相相关方面面沟通决决策结果果。十、信息管管理项目信息是是非常关关键的资资源，如如何管理理值得仔仔细思考考。有的的项目使使用网站站和网络络服务器器，或信
25、信息管理理系统，进进行项目目重要信信息的存存储。有有的项目目则使用用群件来来维护项项目文件件，并提提供电子子邮件等等服务。不管你用何何种方式式存储项项目数据据，要保保证所有有项目成成员能随随时获得得所需信信息。将将最新的的项目文文件存储储在方便便查找的的位置，进进行清楚楚地标记记，及时时删除过过时信息息。1.5成功功的项目目管理的的目标项目管理的的核心问问题就是是对项目目质量、进进度与费费用的折折衷控制制，就是是要在有有限的时时间、空空间、预预算范围围内，将将大量的的人力、物物力组织织在一起起，有条条不紊地地实现项项目目标标。任何何项目在在实施过过程中，时时间、人人力、物物力等任任何资源源都不
26、可可能是无无限的，而而对质量量的要求求也不会会是无止止境的。所所以在项项目实施施过程中中，如何何掌握好好质量、进进度以及及成本之之间的关关系是每每一个项项目管理理人员始始终要考考虑的问问题。争争取在给给定的资资源限制制内，做做到质量量最好，成成本最低低，进度度又最快快。其中中，进度度和费用用控制是是项目控控制的主主要目标标，质量量控制是是达到费费用/进进度最佳佳控制的的基础。如何去去协调好好这三者者的关系系，是每每一个项项目以及及项目管管理人员员的终极极目标。第2章项目目管理有有别于一一些传统统的企业业管理方方法项目管理中中许多知知识都是是独一无无二的，或或者说几几乎是独独一无二二的。然然而项
27、目目管理知知识体系系与其它它管理方方式的确确有相同同之处，如如图6所所示。图1.项目目管理与与其它管管理学科科的关系系2.1项目目管理学学科独有有的方法法项目管理中中所运用用到的一一些技术术都是独独一无二二的，由由于这些些方法的的独特性性使得项项目管理理在许多多方面都都有别于于一些传传统的企企业管理理方法。2.1.11工作分分解结构构WBSS工作分解结结构的主主要原理理，就是是将整个个项目工工作，按按照可以以控制和和可交付付的原则则进行不不断分解解，直至至分解成成可以充充分控制制项目进进度、成成本、质质量的程程度。图2.美国国国防航航空系统统工作分分解结构构示意图图2.1.22活动排排序工具具
28、工作排序的的好坏会会直接影影响到项项目的进进度、成成本和质质量。工工作排序序的方法法很多，包包括前驱驱图法（PPDM法法），箭箭头图方方法（AADM法法），条件件图解法法等。图3.PDDM法的的工作排排序示例例2.1.33甘特图图在确定项目目进度时时，甘特特图往往往是我们们的首选选管理工工具。甘甘特图，是是一种进进度交流流工具，它它的优点点在于简简单明了了，它以以横道来来代表具具体的各各项工作作及工作作的时间间安排。图4.甘特特图2.1.44项目预预算分析析技术项目预算，是是一种时时间象限限的预算算，用于于检查和和监控项项目的成成本执行行情况。它它是通过过合计按按时间分分段的成成本估算算来制定
29、定的，并并通常以以下图所所示的SS曲线的的形式来来表示：图5.项目目预算分分析2.2项目目管理与与一般企企业管理理的区别别项目管理：充满了不不确定因因素跨越部门门的界限限有严格的的时间期期限要求求一般的企业业管理：注重对效效率和质质量的考考核注重当前前执行情情况与前前期进行行比较项目管理必必须通过过不完全全确定的的过程，在在确定的的期限内内生产出出不完全全确定的的产品，日日程安排排和进度度控制常常对项目目管理产产生很大大的压力力。在典典型的项项目环境境中，尽尽管一般般的管理理办法也也适用，但但管理结结构须以以任务（活活动）定定义为基基础来建建立，以以便进行行时间、费费用和人人力的预预算控制制，
30、并对对技术、风风险进行行管理。再来从组织织结构方方面来看看：图6 传统统企业组组织结构构图7 企业业项目化化管理组组织结构构从组织结构构来看，传传统的企企业存在在着部门门与部门门之间的的断层，缺缺少横向向联系，各各部门如如果想与与另外一一个部门门联系，必必须通过过上层领领导，这这样的直直线制组组织结构构的最大大缺点就就是缺少少灵活性性。横向向部门之之间缺少少联系，而而这一点点在项目目化管理理的企业业中却可可以很好好的避免免这种问问题。企企业采用用项目管管理的这这种组织织结构有有时也被被称为矩矩阵组织织结构。该该种组织织结构以以产品或或项目为为主导向向，配合合以各部部门的支支持。各各部门在在完成
31、每每个项目目的时候候，再也也不是独独立的，都都必须与与相关部部门做好好配合工工作，这这样各部部门的联联系就增增加了。经经过我自自己的估估算，我我国的国国有企业业大部分分是采用用直线制制或者直直线职能能制。而而在西方方发达国国家，这这两种组组织结构构应为过过于简单单和死板板，很早早就不采采用了。世世界5000强的的企业，可可以说990%以以上的企企业采用用的是矩矩阵组织织结构，企企业以项项目为导导向。由由此可见见，传统统的企业业组织结结构已经经跟不上上时代发发展的需需要了，我我们应该该赶紧重重新设计计组织结结构，否否则肯定定会被无无情的市市场所淘淘汰。2.3其它它企业管管理知识识在项目目管理领领
32、域的支支持一般的企业业管理方方法也为项目目管理奠奠定了基基础，在在任何一一个项目目中都或或多或少少的要求求运用一一些一般般的企业日日常管理理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括： 财务和会计计、推销和和市场、研研究和开开发、生生产和分分配 战略性计划划、战术术性计划划、操作作性计划划 组织结构、组组织行为为、人事事管理、补补助方式式、利益益分配、晋晋升方式式 通过鼓励、授授权、监监督、团团队建设设、冲突突管理及及其它技技巧处理理好工作作关系 通过个人时时间管理理，压力力管理和和其它方方法实现现个人管管理2.4项目目化管理理对企业业管理的的影响
33、企业在经过过了项目目管理的的实施之之后，往往往可以以在以下下几方面面得到明明显的改改进。1、通过项项目化活活动，不不仅针对对制造方方面，而而是对企企业技术术和管理理的全面面改进，使使技术的的进步，管管理水平平的提升升及成本本更低。2、项目化化管理，通通过与一一项工作作关系最最为密切切的人参参与并负负责该项项目，而而使员工工的责任任的提高高改进的的效果更更好。3、项目化化管理突突破原有有职能业业务型组组织形式式，以创创新为导导向强调调什么可可以改变变，而不不是约束束导向强强调不能能改变什什么，培培养企业业的创新新型文化化。4、解决项项目化过过程中的的“一个人人，两个个老板” 的现现象，是是将“两
34、个老老板” 合二二为一，将将职能经经理与项项目经理理由同一一个人担担当，并并在团队队中加入入业务专专家避免免项目经经理人在在不得不不做决定定的时候候缺乏专专业支持持。5、形成了了强调团团队和相相互支持持的企业业文化，改改进了问问题的处处理和沟沟通，降降低了项项目的风风险。鼓鼓励使用用WBSS，CPPM等技技术工具具，培养养了基础础的项目目执行人人员。6、员工在在参与项项目过程程中学会会了怎样样定义一一个清楚楚的目标标和问题题，提供供充分的的数据，解解决了以以前日常常工作中中任务的的无人负负责的现现象，改改善了企企业原来来粗放的的计划方方式，学学会了评评估时间间和成本本，使编编制出的的项目计计划
35、具有有相当的的细节和和深度。7、企业培培养了一一种风险险管理意意识，在在项目进进行前就就评估可可能对项项目产生生影响的的因素，并并开发出出应急的的计划，改改变了以以前在项项目出现现重大变变化时的的被动的的亡羊补补牢的工工作方式式，提高高了风险险管理的的技能和和意识。第3章 案案例分析析3.1案例例介绍由北京首钢钢设计院院总承包包的包钢钢二炼钢钢厂工程程,于220000年6月月20日日破土动动工，220011年3月月24日日主厂房房第一根根柱子开开始安装装，仅用用7个月月零100天，到到20001年111月44日顺利利热试出出钢，是是我国冶冶金建设设史上一一个非常常成功的的大型工工程建设设项目。
36、包头钢铁（集集团）有有限责任任公司（以以下简称称包钢）是是我国特特大型钢钢铁联合合企业，现现已形成成年产铁铁、钢各各4200万吨、钢钢材3000万吨吨的综合合生产能能力。包包钢在二二炼钢工工程竣工工之前，拥拥有5座80吨转转炉和22座5000吨平炉炉，其中中平炉年年生产能能力1220万吨吨。平炉炉炼钢冶冶炼工艺艺落后，与与转炉炼炼钢相比比，吨钢钢能耗高高出1000千克克标煤以以上，成成本约高高出2000元左左右，而而且难以以与连铸铸机相匹匹配，再再加上生生产效率率低，环环境污染染严重，在在国外早早已被淘淘汰，也也是我国国20000年限限期淘汰汰的炼钢钢工艺。国国家计委委已批准准包钢薄薄板坯连连
37、铸连轧轧项目于于19999年5月开工工建设，按按照工艺艺要求，需需要建设设一座与与之相匹匹配的炼炼钢车间间。因此此，包钢钢决定：实施二二炼钢改改造工程程，淘汰汰2座平炉炉及模铸铸设备，建建设1座2100吨转炉炉及相应应的公辅辅设施，年年产钢水水2088万吨，为为薄板坯坯连铸连连轧生产产线提供供高质量量钢水，以以充分发发挥薄板板坯连铸铸连轧生生产线的的生产能能力，达达到规模模经济生生产。该项目的总总承包单单位北京首首钢设计计院，是是全国冶冶金企业业设计院院中具有有雄厚技技术实力力的大型型企业设设计院，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的激烈竞标中，以明显优势一举中标，于1999年6月22
38、日与包钢签订了包钢二炼钢工程项目总承包合同。项目合同总价7.48亿元。在首钢和包包钢的全全力支持持下，首首钢设计计院精心心组织447个施施工单位位，以一一流的速速度、一一流的质质量，高高速低耗耗优质地地完成了了项目建建设：交交付试生生产工期期比合同同工期提提前1550天；在保证证项目功功能的前前提下，工工程质量量达到热热负荷试试生产一一次成功功，炼出出优质钢钢水；在在合同标标的额较较低和全全面完成成合同内内项目的的情况下下，项目目成本与与合同标标的额基基本持平平。包钢二炼钢钢工程的的高速优优质建成成，在内内蒙古及及包头地地区引起起了极大大反响，被被众多媒媒体誉为为“一座熠熠熠闪光光的丰碑碑”。
39、它不不仅为草草原明珠珠包钢钢的发展展打下了了坚实的的基础，也也标志着着首钢在在承揽特特大型工工程方面面迈上了了一个新新的台阶阶，向国国内外显显示了首首钢在总总承包工工程上的的能力和和水平，并并为首钢钢设计院院加快向向国际化化工程公公司转变变，扩大大国内外外市场份份额，提提高经济济效益，起起到了重重要的推推动作用用。包钢二炼钢钢工程作作为成功功的典型型案例，其其中的经经验、作作法值得得认真研研究和总总结。这这对于首首钢和国国内外同同行不断断提高项项目管理理水平，今今后更好好地解决决工程建建设中遇遇到的问问题，都都会发挥挥很好的的借鉴和和促进作作用。3.2案例例分析包钢二炼钢钢工程的的这个案案例，
40、分分别从项项目准备备、项目目进度、质质量、成成本、采采购、综综合控制制、生产产准备这这7个方方面向我我们充分分展示了了项目管管理的技技术在工工程中的的重要作作用。一、项目准准备管理理作好项目施施工前的的各项准准备工作作，对加加快工程程进度、保保证质量量和安全全，提高高经济效效益，都都具有十十分重要要的作用用。准备备工作作作为工程程管理的的重要组组成部分分，必须须按照工工程的客客观规律律，遵循循市场经经济要求求，科学学严密地地组织、协协调、处处理好人人、财、物物等因素素中的各各种矛盾盾，做到到细致周周全，有有条不紊紊，人尽尽其才，物物尽其用用，全面面完成工工程任务务。二、项目进进度管理理在项目进
41、度度管理中中，首钢钢设计院院紧紧抓抓住两个个主要环环节：制制订科学学合理的的施工网网络进度度计划；狠抓网网络计划划的贯彻彻落实。制订科学合合理的施施工网络络进度计计划。包括三方面面内容：（1）通通过一级级网络计计划，确确定工程程建设进进度的最最终目标标。（22）按照照一级网网络计划划确定的的目标，进进一步将将整个工工程进度度分解为为四个阶阶段目标标，以保保证一级级网络计计划进度度目标的的实现。（33）进一一步将四四个阶段段的目标标任务，继继续分解解到每月月、每周周，并将将周计划划分解到到日，建建立日保保周、周周保月、月月保阶段段、阶段段保总目目标的完完整的计计划管理理体系。2狠抓计计划的贯贯彻
42、执行行。一级网络进进度计划划、分阶阶段控制制网络进进度计划划以及按按上述网网络进度度计划分分解落实实后编制制的月、周周施工作作业计划划制订后后，采取取以下的的管理方方法和措措施：（1）建立立、健全全和完善善施工指指挥系统统，从组组织机构构上予以以落实。（2）应用用S曲线线和A曲曲线检查查项目进进展状况况，保证证施工进进度在控控制中进进行。（3）重点点组织开开好三个个会议，即即每周的的工程大大例会、每每天下午午的工程程调度会会、分别别按各子子项工程程不定期期召开的的项目专专题会。三、质量管管理包钢二炼钢钢工程在在建设中中严格按按照ISSO90000质质量保证证体系开开展工作作，全面面加强设设计、
43、施施工、采采购、建建设等阶阶段的质质量管理理，创造造出了一一流的工工程质量量：转炉炉倾动试试验、枪枪炉联锁锁试验、转转炉经修修配改后后重负荷荷试车、四四台2995t天天车经修修配改后后试车、热热负荷试试车等，都都是一次次成功。四、成本管管理在完成任何何一个工工程项目目的过程程中，必必然要发发生各种种耗费。这这些耗费费的货币币表现称称为成本本费用。工工程项目目的成本本管理，是是在完成成一个工工程项目目过程中中，对所所发生的的成本费费用支出出，有组组织、有有系统地地进行预预测、计计划、分分析、控控制、核核算、考考核，以以不断降降低项目目成本的的管理活活动。五、采购管管理项目建设所所需设备备和材料料
44、的采购购、运输输、仓储储保管，是是采购管管理的三三个重要要业务范范畴。包包钢二炼炼钢工程程在这三三个业务务范畴内内狠抓组组织落实实、责任任落实，实实行全面面控制。六、综合控控制管理理项目综合控控制，是是围绕实实现项目目目标和和项目计计划所进进行的协协调、规规范、限限制、对对比、检检查、监监督、引引导和纠纠正等活活动，是是贯穿整整个项目目管理过过程的关关键环节节。计划划与组织织的功能能只有在在有效的的项目控控制状态态下才能能得以发发挥。因因此，控控制意味味着采取取一定的的监控与与管理手手段，及及时发现现和消除除与计划划不符的的偏差，使使预定目目标按时时和在合合同标的的范围内内实现。第4章 结结论
45、与展展望4.1结论论我国连续多多年成为为世界银银行的最最大借款款国，再再加上亚亚行贷款款、国际际经援、出出口信贷贷等，利利用外资资数额每每年都在在几百亿亿美元，此此外还有有许多项项目要通通过国际际招标、采采购、咨咨询方式式运作。我我国涉外外项目的的比例将将越来越越高。这这些涉外外项目通通常都要要求采用用项目管管理的国国际模式式，而国国际级的的项目管管理人员员我国相相当缺乏乏。一方面是基基层的项项目管理理人员数数量的紧紧缺，另另一方面面是国际际级的项项目管理理人员的的稀少。我我们现在在面临这这两大难难题，唯唯一的解解决办法法就是大大力发展展项目管管理科学学，努力力培养大大批的现现代项目目管理人人
46、员，择择优培养养国际级级项目管管理人员员，做好好人才的的梯队培培养工作作。早日日让中国国的项目目管理可可以登上上世界的的舞台。4.1展望望当前世界为为项目管管理的发发展提供供了一个个难得的的机遇，我我国企业业应该抓抓住时机机，使项项目管理理与企业业协调发发展。项项目管理理在我国国企业中中已经得得到了初初步的应应用，但但其影响响范围还还很有限限。我国国应当进进一步吸吸收与运运用这一一新型管管理方式式以加快快我国企企业的发发展，我我国的社社会环境境和企业业经营现现状也已已为吸收收与运用用项目管管理提供供了必要要的条件件。在吸吸收过程程中要注注意扬长长避短并并解决好好四个方方面的问问题：（11）正确
47、确处理企企业高层层管理人人员与项项目的关关系；（22）有效效解决项项目经理理与职能能部门经经理的界界面问题题，（33）保持持项目经经理的权权力与责责任对称称；（44）建立立新的企企业文化化过程中中，企业业高层管管理者积积极地发发挥领导导作用。为此我提出出如下三三步曲建建议：1. 普及项目管管理知识识2. 建立项目管管理体系系3. 项目管理改改进与提提高图8 组织织项目管管理三步步曲普及项目管管理知识识：要在在组织范范围内普普及项目目管理知知识。培培训不失失为一种种最为有有效的方方法。培培训即可可是外派派培训，也也可以是是组织的的内部培培训，在在组织范范围内，普普及项目目管理知知识。同同时，鼓鼓
48、励员工工将项目目管理知知识运用用于现行行的项目目中。建立项目管管理体系系：组织织有了基基本项目目管理知知识，就就可尝试试建立组组织内部部的项目目管理体体系，同同时，聘聘请外部部的项目目管理顾顾问，有有助于组组织快速速建立科科学合理理的项目目管理流流程与规规范。项目管理改改进与提提高：组组织在形形成基本本的项目目管理体体系后，应应特别注注重实际际项目经经验及项项目历史史数据的的积累，及及时优化化项目管管理流程程与规范范。同时时，为尽尽快优化化项目管管理，聘聘请外部部的项目目管理顾顾问帮助助诊断现现行项目目管理中中存在的的问题也也不失为为一种好好的解决决方案。项目管理是是个系统统工程，它它是管理理技术与与具体项项目过程程相结合合的产物物。它不不但是一一种管理理技术，同同时又是是一种应应用技术术。项目目管理技技术必须须与具体体的业务务领域相相结合才