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1、2013人力资源管理员基础知识：定岗定编步骤及原则定岗定编步步骤定岗定定编之前最最重要的是是要设定好好企业的组组织架构，其其次还需要要定责，定定岗定编之之后还需要要定员，即即定责、定定岗、定编编、定员。定责：包括部门门职责与岗岗位职责两两项内容;定员：是是在定编基基础上，严严格按编制制数额和岗岗位的质量量要求，为为企业每个个岗位配备备合格的人人员。定编是是企业岗位位管理工作作的一个难难点，难就就难在对部部门实际工工作情况与与需求的了了解与理解解;难就难难在容易陷陷于因为缺缺乏理论方方法则只能能“拍脑袋”设计编制制的误区。定岗定定编的工作作原则1、以战战略为导向向强调岗岗位与组织织和流程的的有机
2、衔接接。以企业业的战略为为导向、与与提升流程程的速度与与效率相配配合。2、以以现状为基基础强调岗岗位对未来来的适应。一一方面必须须以岗位的的现实状况况为基础，充充分考虑岗岗位价值发发挥的基础础条件，另另一方面，也也要充分考考虑组织的的内外部环环境的变化化、组织变变革与流程程再造、工工作方式转转变等一系系列变化对对职位的影影响和要求求。3、以工工作为中心心强调人人与工作的的有机融合合。充分考考虑任职者者的职业素素质与个人人特点;体体现职位对对人的适应应，处理好好岗位与人人的之间矛矛盾，实现现人与职位位的动态协协调与有机机融合。4、以以分析为手手段强调对对岗位价值值链的系统统思考。不不仅是对职职责
3、、任务务、业绩标标准、任职职资格等要要素的简单单罗列，而而是要在分分析的基础础上对岗位位价值链上上每个环节节应发挥的的作用的系系统思考。包包括该岗位位对组织的的贡献，与与其他岗位位之间的内内在关系，在在流程中的的位置与角角色，其内内在各要素素的互动与与制约关系系等。2013人人力资源管管理员基础础知识：定定岗定编的的要点定岗定编的的要点1、定定岗定编的的基本依据据是企业的的发展战略略、业务目目标这在许许多企业中中并不十分分明确，就就事论事凭凭感觉或印印象要某个个或某些部部门裁减岗岗位或人员员，往往遇遇到很大的的阻力。其实，定定岗定编的的基本依据据是企业本本身的发展展战略或业业务目标，企企业在特
4、定定的时期内内，要完成成什么样的的战略目标标，构成了了企业形成成一切工作作的中心，包包括定岗定定编。如果果企业的战战略目标不不清楚，或或者根本没没有，企业业里的一切切工作都失失去了方向向和依据，包包括定岗定定编。这似似乎是一个个很浅显的的道理，但但在实际工工作中，又又会经常遇遇到类似的的情况：企企业业务目目标不明确确、或者明明确但不科科学，在这这种状况下下，定岗定定编是无法法进行的。勉勉强进行，也也缺乏说服服力。作为为国内著名名的咨询公公司，鹰腾腾咨询为多多家企业设设计了组织织架构及定定岗定编方方案，获得得了客户的的高度认同同。定岗定定编的目的的是实现“人、岗、事事”三者之间间的合理匹匹配，以
5、达达到“人尽其才才、才尽其其用”的目标。这这里最重要要的是首先先要弄清楚楚企业要做做的“事”。有了工工作目标，然然后才需要要相应的岗岗和人来做做。当然，企企业的战略略目标，也也就是“事”的确定，也也不是一个个简单的问问题，它必必然涉及企企业一系列列内外部的的因素，如如经济环境境、市场竞竞争、技术术变化、客客户需求等等各方面的的影响。弄弄清楚企业业战略目标标是企业发发展的前提提条件。2、定定岗定编的的具体依据据是工作流流程战略目目标明确后后，并不意意味着定岗岗定编就可可以自动进进行了。定定岗定编的的具体设计计，还需要要先理顺工工作流程。前前面我们说说到了“人、岗、事事”之间的匹匹配，其中中“事”
6、是基础。但但做同样的的“事”采用的流流程可以是是很多的。不不同的工作作流程必然然带来岗位位设置的不不同。优化化的流程可可以给出最最有效的岗岗位设置，而而陈旧的流流程很容易易造成岗位位工作的低低效率。因因此，定岗岗定编必然然涉及的一一项前提性性工作就是是“流程优化化”。一提到到流程优化化很容易被被人们认为为是一件复复杂的工作作。其实流流程只不过过是完成任任务目标的的方法和过过程，它根根据目标的的繁简程度度可采用的的优化方法法和程度也也可以不同同。涉及企企业总体变变化的流程程重整是一一种优化，局局部流程的的小改小革革也是一种种优化。只只要新的流流程能够使使输出大于于输出、是是一个增值值的过程，它它
7、就是一个个优化的流流程。我们们把优化流流程中的关关键环节找找出来，设设置成岗位位，赋予其其职责，并并根据该环环节的工作作量配置相相应的员工工数，定岗岗定编就能能够做到是是科学合理理的。3、定定岗定编应应从业务人人员着手企业的的岗位数量量有很多，特特别是生产产(或服务务)流程复复杂的大企企业更是如如此。事实实上，在这这些岗位中中，最重要要的是直接接从事经营营的岗位，它它们是企业业生存发展展的核心部部分，定岗岗定编应该该首先把这这些核心岗岗位搞清楚楚。企业内内各种岗位位是具有一一定比例关关系的，定定岗定编应应把握这些些基本的比比例关系。一一是直接与与非直接经经营部门之之间的比例例关系;二二是直接与
8、与非直接经经营部门内内部各种岗岗位之间的的比例关系系;三是管管理岗位与与全部岗位位之间的比比例关系。各各种非直接接经营岗位位的确定虽虽然要依据据其各自优优化的工作作流程，但但也必须考考虑它们与与直接经营营岗位之间间的比例关关系。这些些比例关系系是众多的的企业在长长期的经营营管理过程程中逐步形形成的，是是大家工作作流程不断断优化的积积累。有些些发达国家家的政府部部门经常对对各行业的的关键指标标进行统计计并公开发发布，其中中包括企业业岗位情况况的统计。4、岗位设设置的常用用形式定岗定定编中的“定岗”也即是岗岗位设置工工作，在具具体设计中中可用的形形式有很多多，归结起起来常用的的有三种：基于任务务的
9、岗位设设置、基于于能力的岗岗位设置和和基于团队队的岗位设设置。1)基基于任务的的岗位设置置即是将将明确的任任务目标按按照工作流流程的特点点层层分解解，并用一一定形式的的岗位进行行落实。这这种做法的的好处是岗岗位的工作作目标和职职责简单明明了，易于于操作，到到岗者经过过简单培训训即可开始始工作。同同时，它也也便于管理理者实施监监督管理，在在一定时期期内会有很很高的效率率。在这种种形式下，企企业内部的的岗位管理理主要是采采用等级多多而细的职职等结构，员员工只要在在本岗位上上做到一定定的年限而而不出大错错就能被提提级加薪。但但这种岗位位设置的缺缺点是只考考虑任务的的要求而往往往忽视在在岗者个人人的特
10、点，员员工个人往往往成为岗岗位的附庸庸。这种形形式在机器器化大工业业时代显得得十分突出出：操作工工在长长的的流水线旁旁日复一日日不停地重重复同一种种动作，时时间一长，员员工的积极极性往往会会一落千丈丈。此外，由由于任务目目标是可以以量化的，所所以这种岗岗位设置的的具体编制制也可以用用人均劳动动生产率(或人均利利润)等量量化指标具具体地计算算出来。2)基基于能力的的岗位设置置基于能能力的岗位位设置是将将明确的工工作目标按按照工作流流程的特点点层层分解解到岗位。但但区别在于于岗位的任任务种类是是复合型的的，职责也也比较宽泛泛，相应的的对员工的的工作能力力也要求要要全面一些些。这种设设置的好处处是岗
11、位的的工作目标标和职责边边界比较模模糊，使员员工不会拘拘泥于某个个岗位设定定的职责范范围内，从从而有发挥挥个人特长长的余地，进进而使企业业具有应对对市场变化化的弹性。在在这种形式式下，企业业内部的岗岗位管理常常常采用的的是“宽带”管理，即即各岗位之之间的等级级越来越宽宽泛。目前许许多美国企企业内部从从上到下只只有6个等等级，各等等级内的各各岗位其职职责分工没没有明确的的界限，完完全根据市市场的变化化来调整企企业内部各各岗位所承承担的具体体任务。由由于员工个个人的表现现难以像基基于任务的的岗位设置置那样简单单明了，所所以这种形形式会要求求赋予直接接管理者更更大的责任任，由直接接管理者对对下属进行
12、行决断、监监督和评估估。但另一一方面，它它的缺点也也会因为员员工的灵活活性加大而而带来工作作成果的不不确定性上上升。同时时，由于对对员工的能能力要求高高，劳动力力成本和培培训费用也也会相应增增加。这种种形式在第第三产业占占主导的时时代很显著著：许多第第三产业的的行业是高高度依赖于于人的。在在这些行业业中，员工工的能力和和工作积极极性对工作作任务的完完成有着很很大的影响响力，如金金融、保险险、咨询服服务、超市市零售等等等。因为在在这种服务务性的行业业中，具体体岗位所承承担的任务务在许多情情况下是要要求完成一一个过程、是是难以量化化的，所以以这种岗位位设置形式式往往不规规定一个具具体的编制制数，而
13、是是用一定的的人力成本本预算来进进行控制。3)基基于团队的的岗位设置置则是一一种更加市市场化、客客户化的设设置形式。它它采用以为为客户提供供总体附加加值(总体体解决方案案)为中心心，把企业业内部相关关的各个岗岗位组合起起来，形成成团队进行行工作。它它的最大特特点是能迅迅速回应客客户、满足足客户的各各种要求。同同时，又能能克服企业业内部各部部门、各岗岗位自我封封闭、各自自为政的毛毛病。对在在岗者来说说，在一个个由各种技技能、各个个层次的人人组合起来来的团队中中工作，不不仅可以利利用集体的的力量比较较容易地完完成任务，而而且可以从从中相互学学到许多新新的东西，也也能经常保保持良好的的精神状态态。显
14、然，它它是一种比比较理想的的岗位设置置形式。但但是，这种种形式对企企业内部的的管理、协协调能力要要求很高，否否则容易出出现打乱仗仗。目前它它的应用还还不够普及及，更多的的是在那些些“项目型”的公司中中应用，如如软件设计计、系统集集成、咨询询服务、中中介服务、项项目设计、工工程施工等等等。这种种岗位设置置形式的人人员确定往往往也是采采用根据客客户要求特特点进行组组合的方式式。在人力力成本方面面也往往采采用预算控控制法。2013人人力资源管管理员基础础知识：岗岗位设置的的原则岗位设置置的原则1.岗岗位设置的的数目应符符合最低数数量原则2.所所有岗位要要求实现最最有效的配配合3.每每个岗位能能否在企
15、业业组织中发发挥最积极极的作用4.每每个岗位与与其他岗位位的关系是是否协调5.岗岗位设置是是否符合经经济、科学学和系统化化的原则现在许许多企业的的困惑是各各部门都喊喊人少，结结果造成人人员总数越越来越多，人人力成本不不断加大，但但企业的效效率却没有有提高。因因此，企业业希望找到到一种办法法来有效地地控制员工工总数。企企业往往是是将这个任任务交给人人力资源部部去负责。这这种只靠人人力资源部部门进行单单方面控制制，而其他他部门缺乏乏自我约束束的做法是是难以奏效效的。企业业需要的是是一个大家家在人员方方面都能进进行自我约约束、自我我控制的机机制，而不不仅仅是一一套硬性的的定岗定编编的规定。最后，定定
16、岗定编的的硬约束是是人力成本本投入。企企业的人力力成本投入入在一定时时期内总是是有限的。在在投入有限限的情况下下，岗位和和人数的有有限性是不不言而喻的的。人力资资源管理要要做的是，在在一定时期期内，如何何运用有限限的资本投投入获得任任务目标、工工作岗位和和员工人数数三者之间间的最佳组组合。定岗的的过程就是是岗位设计计的过程。岗岗位设计也也称为工作作设计，是是指根据组组织业务目目标的需要要，并兼顾顾个人的需需要，规定定某个岗位位的任务、责责任、权力力以及在组组织中与其其他岗位的的关系的过过程。它所所要解决的的主要问题题是组织向向其成员分分配工作任任务和职责责的方式。岗位设设计是通过过满足员工工与
17、工作有有关的需求求来提高工工作效率的的一种管理理方法，因因此，工作作设计是否否得当对激激发员工的的工作热情情、提高工工作效率都都有重大影影响。岗位设设计把整个个业务战略略和业务目目标分解到到每个员工工的层次。如如果在系统统或流程的的变革中没没有对岗位位进行相应应的改变，这这种变革注注定不会成成功。岗位设设置是一项项系统工程程，没有决决心去排除除干扰、坚坚决实施，将将难以成功功。定岗定定编的积极极意义在于于可以帮助助企业进行行人力资源源规划、预预测，以便便更好地帮帮助企业实实现其业务务目标。由由于人的主主观能动性性是难以预预测的，所所以，在任任何时候，定定岗定编都都不可能是是绝对准确确的，只可可
18、能是一种种参考。其次，由由于企业所所处的环境境及其各种种条件变化化越来越快快，在某一一时间段上上做出的定定岗定编只只可能在本本时间段内内有意义。一一旦某些因因素产生新新的变化，它它必须跟着着进行再调调整。现在许许多企业的的困惑是各各部门都喊喊人少，结结果人员越越来越多，但但企业的效效率却没有有真正提高高。因此，企企业希望找找到一种办办法来控制制这些部门门的人数。事事实上，这这种只靠人人力资源部部门进行单单方面控制制，而其他他部门缺乏乏自我约束束的做法是是难以奏效效的。定岗定定编是企业业所有部门门的事，而而不是人力力资源一个个部门的事事。因此，企企业需要的的是一个大大家在人员员方面都能能进行自我
19、我约束、自自我控制的的机制，而而不是一套套硬性的定定岗定编的的规定。2013人人力资源管管理员基础础知识：定定岗定员的的含义(一)定岗岗定员的基基本含义定岗定定员是指在在企业组织织结构确定定的条件下下，采用科科学方法确确定企业岗岗位设置和和各岗位人人员数量的的过程。在实际际工作中，还还存在“三定”的统称，但但三定的具具体内容却却随情况不不同而有变变化。比如如，在19998年中中央政府机机构改革中中“三定”是指定机机构、定职职能、定编编制;而在在企业中“三定”内容一般般包括定岗岗、定编、定定员;此外外，还存在在双定管理理的称谓，是是指劳动定定额管理和和定员管理理。这里将将这些相关关概念摆出出来的
20、目的的是，这些些概念具有有一定的模模糊性，在在实际工作作中要根据据具体情况况分析确定定定岗、定定员的具体体指向。(二)定岗定员员的本质织结构构确定之后后，如何实实现业务流流程的高效效运作和部部门职责的的有效达成成称谓首要要问题，专专业化分工工则是实现现这一目标标的基本方方法。因此此，从分工工角度看，定定岗就是将将部门职责责和流程中中相同或类类似的一系系列任务固固定的由一一个或一组组人完成。定定岗的本质质是分工，而而定员则在在分工的基基础上追求求提高效率率、降低成成本。因而而，岗位就就是一系列列相关联的的工作任务务的集合。亚当斯密在其其不朽著作作国富论论中所描描述的制作作别针问题题生动的表表明了
21、分工工与定岗之之间的关系系：如果每每个工人都都完成从抽抽丝、拉直直、切断、削削尖的制作作别针的全全过程，则则每人每天天最多制作作20根针针;而如果果将全过程程分成若干干工序，每每个工人完完成一个工工序，则每每人每天的的产量提高高的48000根。定定岗也就是是按照专业业化原则将将一个整体体分解为若若干部分，然然后将性质质相同或类类似的任务务合并为一一个岗位。每一组组相同或类类似任务构构成一个岗岗位，但构构成不同岗岗位的一组组工作的总总量却可能能存在差异异，有的一一组任务可可能需要多多个人完成成，有的一一组任务则则可能还不不能满足单单个人每个个工作日的的工作量，更更为重要的的是需要合合理统筹各各项
22、工作之之间的比例例关系，这这时就产生生了定员问问题。定员员就是为每每个岗位匹匹配相应的的工作人员员，并保持持各个岗位位之间工作作进度的协协调。可见，定定岗定员是是一个相对对的概念。定定岗定员必必然是根据据企业实际际情况(包包括业务流流程、技术术条件、员员工素质等等)进行设设计的，正正是由于这这个原因，世世界上不存存在绝对的的定岗定员员模式，尤尤其是管理理人员的定定岗定员问问题，因而而定岗定员员也构成了了一个普遍遍性难题。(三)我国企业业定岗定员员工作的发发展过程在计划划经济阶段段，企业定定岗定员工工作是由国国家行政命命令进行规规范的。这这一时期主主要学习了了前苏联生生产管理中中劳动定额额的方法
23、，各各行业一般般都成立了了劳动定额额管理机构构，企业也也设置了专专门的定额额管理部门门或岗位，定定期修订定定额和定员员，这些都都为企业定定岗定员打打下了很好好的基础。但但是，这一一时期的定定岗定员存存在诸多问问题，主要要为：具有有较强的行行政色彩，突突出强调一一线生产人人员的定岗岗定员而忽忽视管理岗岗位的定岗岗定员，行行政上一刀刀切也容易易忽视不同同企业的具具体特点。在改革革开放后相相当长的时时间，企业业改革的重重点在于开开放搞活，定定岗定员工工作处于搁搁置状态，除除石油、电电力及其他他大型行业业企业还在在坚持外，大大多数企业业连原有的的工作基础础和成果都都丧失殆尽尽。管理在在企业中的的作用日
24、益益突出，但但管理类岗岗位的定岗岗定员在很很多企业却却还处于较较为初级的的水平，尤尤其是大量量新兴行业业、新兴企企业更是经经常上演本本文开头的的一幕。2013资资料汇总2013人人力资源管管理员基础础知识：人人力资源开开发1、人力力资源开发发目标的特特性：多元元性;层次次性(人力力资源开发发的主体有有国家、组组织和个人人等。);整体性(考1：制制定人力资资源开发目目标，以整整体性人力力资源开发发为出发点点;考2：从层次目目标的联系系看，生成成型开发是是基础，使使用型开发发是关键，挖挖潜型开发发则使这种种开发保持持动态优化化，不断提提高开发起起点;考33：从目标标上看，人人力资源开开发可分为为数
25、量上的的开发、素素质上的开开发与配置置机制上的的开发。)。2、人人力资源开开发总体目目标是指进进行人力资资源开发活活动所争取取达到的一一种未来状状态。/ 1)促进进人的发展展是人力资资源开发的的最高目标标。/ 人人的全面发发展与个性性发展的有有机结合是是社会高度度发达的产产物，也是是人力资源源开发的最最高目标。22)开发并并有效运用用人的潜能能是根本目目标。国家家作为人力力资源开发发的最大主主体。3、人人的潜能包包括生理潜潜能和心理理潜能。生生理潜能又又包括体力力潜能和智智力潜能两两上方面;心理潜能能包括性格格、气质、能能力、知识识、兴趣、毅毅力、品质质、价值观观、道德水水准等多方方面。人的的
26、生理潜能能是有限的的，而人的的心理潜能能却是无比比巨大的。4、人人力资源开开发的主要要理论体系系基础是经经济学和管管理学。包包括：心理理开发、生生理开发、伦伦理开发、智智力开发、技技能开发、环环境开发。5、根根据人的生生理界限，可可将劳动环环境分为生生理舒适环环境、生理理不舒适环环境、超生生理界限环环境三类。6、人人力资源的的创新能力力是企业竞竞争优势的的根本，是是企业实现现可持续发发展的不竭竭动力。包包括：引进进新产品、引引用新技术术、开辟新新市场、控控制原材料料的新供应应来源和实实现企业的的新组织等等五种情况况。7、三三种典型的的人力资本本类型：一一般型人力力资本;专专业型人力力资本;创创
27、新型人力力资本。8、影影响人力资资源创新能能力的因素素有：天赋赋、知识和和技能、个个人努力、文文化、经济济条件。9、人人力资源创创新能力运运营体系分分为：创新新能力开发发体系、创创新能力激激励体系、创创新能力配配置体系。对对人力创新新能力的开开发包括：先天开发发和后天开开发两个方方面。对创创新能力的的激励机制制有：市场场激励机制制、社会激激励机制、企企业激励机机制三种。创创新能力配配置包括：能岗配置置、能力组组合配置两两个方面。10、人人力资源教教育开发的的重点是职职业教育。职职业教育包包括：就业业前的职业业教育、就就业后的职职业教育、农农村职业技技术教育。11、人人力资源开开发的内容容与方法
28、：通过职业业开发、组组织开发、管管理开发、环环境开发四四大环节来来进行研究究。2013人人力资源管管理员基础础知识：人人力资源预预测的作用用人力资源预预测的作用用人力资资源预测的的作用是，在在服从组织织战略目标标的前提下下，通过预预测人员需需求，采取取措施保留留和吸引企企业对口专专业人才，从从而获得和和保持企业业的竞争优优势。人力力资源预测测的作用主主要表现在在以下两个个方面：(一)对组织方方面的贡献献1.满满足组织在在生存发展展过程中对对人力资源源的需求。组组织的生存存和发展与与人力资源源结构密切切相关。在在静态的组组织条件下下，人力资资源预测并并非必要，因因为生产经经营领域不不变、所采采用
29、的技术术不变、组组织的规模模不变，人人力资源的的数量、质质量和结构构也不发生生变化;在在动态的组组织条件下下，人力资资源预测非非常重要，人人们总是要要分析预测测人力资源源的供需，并并采取适当当的手段平平衡人力资资源的供给给与需求，确确保组织目目标的实现现。现实生生活中的组组织都是动动态组织，而非静静态组织。2.提提高组织的的竞争力。人人力资源预预测是在分分析组织的的内外部环环境以后，根根据组织的的战略目标标制定的，而而且它考虑虑了环境的的变化因素素，随着环环境的变化化而变化。因因此进行人人力资源预预测有利于于提高组织织的环境适适应能力，完完善组织的的战略目标标，提升组组织的竞争争力。3.人人力
30、资源预预测是人力力资源部门门与其他直直线部门进进行良好沟沟通的基础础。(二)对人力资资源管理的的贡献1.人人力资源预预测是实施施人力资源源管理的重重要依据。人人力资源预预测确定人人员的需求求量、供给给量，指导导职务、人人员以及任任务的调整整，为组织织的录用、晋晋升、培训训、人员调调整以及人人工成本的的控制等活活动提供准准确的信息息和依据，是是人力资源源管理的重重要部分，在在大型和复复杂结构的的组织中作作用尤其明明显。2.有有助于调动动员工的积积极性。人人力资源预预测能引导导员工进行行职业生涯涯设计和职职业生涯发发展，对调调动员工的的积极性有有很大的帮帮助。2013人人力资源管管理员基础础知识：
31、人人员招聘的的定义人员招聘是是企业为了了弥补岗位位的空缺而而进行的一一系列人力力资源管理理活动的总总称。它是是人力资源源管理的首首要环节，是是实现人力力资源管理理有效性的的重要保证证。人员配配置是企业业为了实现现生产经营营的目标，采采用科学的的方法，根根据岗得其其人、人得得其位、适适才适所的的原则，实实现人力资资源与其他他物力、财财力资源的的有效结合合而进行的的一系列管管理活动的的总称。从广义义上来讲，人人员招聘包包括招聘准准备、招聘聘实施和招招聘评估三三个阶段;狭义的招招聘指招聘聘的实施。2013人人力资源管管理员知识识：人力资资源需求预预测内容人力资资源需求预预测的内容容(一)企企业人力资
32、资源需求预预测企业人人力资源需需求预测是是指从企业业经济发展展的长远利利益出发，对对企业所需需要的人力力资源数量量和质量进进行的科学学分析和预预测。由于于需求预测测必须根据据社会和经经济的发展展情况来确确定，因此此企业的人人力资源的的数量和结结构总是随随着社会经经济活动总总量与结构构的变化而而变化。(二)企业人力力资源存量量与增量预预测企业人人力资源存存量与增量量预测是对对企业现在在和未来拥拥有的不同同层次的人人力资源的的数量的推推测与判断断。企业人人力资源存存量主要是是指，企业业人力资源源的自然消消耗(如自自然减员)和自然流流动(如专专业转移、变变动而引起起的人力资资源变动);企业人人力资源
33、增增量主要是是指，随着着企业规模模扩大、行行业调整等等发展变化化带来的人人力资源上上的新的需需求。(三)企企业人力资资源结构预预测当社会会总的人力力资源结构构和经济结结构发生变变化时，就就会引起企企业人力资资源结构的的变化，进进行人力资资源结构预预测，可以以保证企业业在任何情情况下都具具有较好的的人力资源源结构的最最佳组合，以以避免出现现不同层次次人力资源源组织的不不配套，或或结构及比比例失调等等状况。(四)企业特种种人力资源源预测特种人人力资源是是指企业需需要的特殊殊人才资源源，这种人人才往往与与现代高科科技发展紧紧密相连，在在产业结构构调整、新新兴行业发发展、支柱柱产业形成成、提高科科技含
34、量和和竞争力方方面起着决决定性的作作用。对企企业特种人人力资源进进行预测具具有极强的的针对性，能能够使企业业通过一些些特殊的手手段与方法法，加快开开发和培养养特殊人才才资源，使使企业人力力资源在变变革中占有有一席之地地。2013人人力资源管管理师员基基础知识：能力测评评能力测测评能力测测评在这里里包括一般般能力测评评、特殊能能力测评、创创造力测评评和学习能能力测评。(一)一般能力力测评一般能能力测评，也也即通常所所说的智力力测验，按按照测验方方式的不同同，常将其其分为个别别智力测验验和团体智智力测验。(二)特殊能力力测评特殊能能力测评，主主要指对于于某些行业业、组织与与岗位特定定能力的测测评，
35、这种种测评具有有专业特色色与要求。主主要包括文文书能力测测评、操作作能力测评评和机械能能力测评。(三)创创造力测评评创造力力的重要性性在当今这这个竞争激激烈的时代代被提到了了一个前所所未有的高高度，在人人才选拔尤尤其是选拔拔高层管理理人才和技技术型人才才时，创新新能力的高高低更是一一个重要的的考虑因素素。其实，心心理学家早早在20世世纪50年年代就对创创造力进行行了系统科科学的研究究，并编制制了一系列列的测验来来测评创造造力。比较较著名的三三个创造力力测验是指指托兰斯创创造性思维维测验(ttorraance testts off creeativve thhinkiing)、威威廉斯创造造力测
36、验系系统(Wiilliaams ssysteem off creeativve abbilitty)和吉吉尔福德智智力结构测测验(Guuilfoord iintellligeence testts，又称称南加利福福尼亚大学学测验)。(四)学习能力力测评现代社社会瞬息万万变，知识识的更新速速度极快，只只有具有良良好的学习习能力，才才能跟上时时代的步伐伐，不被时时代所抛弃弃。对于学学习能力测测评，可以以有多种方方式，如心心理测验、面面试、情境境测验等，其其中最简单单有效的是是心理测验验，具体的的应用形式式是笔试。2013人人力资源管管理员基础础知识：人人力资源预预测的内涵涵人力资源预预测的内涵涵(
37、一)预测预测是是计划的基基础，是对对未来状况况做出估计计的专门技技术，其基基本原理是是在于通过过各种定性性、定量方方法对数据据进行分析析，发现事事物发展过过程中各种种因素之间间的相互影影响的规律律性。人员员预测包括括需求预测测与供给预预测，以及及二者的平平衡。(二)人力力资源需求求预测人力资资源需求预预测就是估估算组织未未来需要的的员工数量量和能力组组合，它是是公司编制制人力资源源规划的核核心和前提提，其直接接依据是公公司发展规规划和年度度预算。预预测的基本本原理是根根据过去(经验或经经验模型)推测未来来，预测的的技术主要要借鉴社会会、行为科科学领域常常规的经验验研究方法法，但任何何技术的选选
38、择都必须须考虑到具具体企业面面临的现实实环境、能能获得的数数据、管理理风格等。人人才预测的的产品就是是一系列未未来人力资资源需求表表，它们是是管理人力力资源、把把握劳动力力市场变化化、进行人人事决策的的重要依据据。预测结结果不是绝绝对的，可可根据需要要进行调整整，并在调调整中积累累经验，提提高准确性性。另外，在在人力资源源需求预测测中还需要要注意需求求与净需求求的区别。需需求通常是是指毛需求求，即企业业用人总的的数量;而而净需求是是指需求与与企业自身身供给的差差，是需要要企业招聘聘和配置的的人数。(三)人力资源源供给预测测企业人人力资源的的供给预测测是指企业业根据既定定的目标对对未来一段段时间
39、内企企业内部和和外部各类类人力资源源补充来源源情况的分分析预测。人人力资源的的供给预测测与需求预预测不同：人力资源源的需求预预测只是对对企业组织织内部对人人力资源的的需求，而而人力资源源供给预测测则需要研研究组织内内部的人力力资源供给给与组织外外部的人力力资源供给给两个方面面因素。(四)人力资源源预测与人人员规划的的关系人员规规划是指使使企业稳定定地拥有一一定质量和和必要数量量的人力资资源，以实实现包括个个人利益在在内的该组组织目标而而拟订的一一套措施，从从而求得人人员需求量量和人员拥拥有量之间间在企业未未来发展过过程中的相相互匹配。包包括三方面面的含义：1.从从组织的目目标与任务务出发，要要
40、求企业人人力资源的的质量、数数量和结构构符合其特特定的生产产资料和生生产技术条条件的要求求;2.在在实现组织织目标的同同时，也要要满足个人人的利益;3.保保证人力资资源与未来来组织发展展各阶段的的动态适应应。人力资资源预测是是人员规划划的一部分分，是人员员规划中定定量分析最最多的部分分，单纯的的人力资源源预测实际际是为企业业将来发展展需要描绘绘出一幅人人力资源蓝蓝图，使企企业领导人人可以根据据这个蓝图图来对比企企业现在的的状况，发发现问题，进进而解决问问题。2013人人力资源管管理员基础础知识：知知识测评知识测评知识测测评实际是是对人们掌掌握的知识识量、知识识结构与知知识水平的的测量与评评定。
41、知识识是员工综综合素质的的重要组成成部分，知知识的高低低，直接影影响人们的的生活、学学习以及工工作效率与与工作质量量。知识测测评可以从从不同的层层次进行。美美国教育学学家布卢姆姆(B.BBIoomm)提出了了著名的“教育认知知目标分类类学”，把认知知目标由低低到高分为为六个层次次，各层次次体现了不不同的知识识要求。六六个知识测测评层次是是：1.记记忆。要求求应试者对对知识的记记忆，包括括对具体知知识及抽象象知识的识识记和辨认认，是认知知目标的最最低层次。2.理理解。要求求应试者对对知识的叙叙述、解释释、归纳，比比识记知识识进了一步步，是理解解基础上的的记忆。3.应应用。要求求应试者对对概念、原
42、原理、法则则加以应用用，测评应应试者应用用知识解决决问题的能能力。4.分分析。要求求应试者把把某一事实实材料分解解成若干组组成部分，再再阐述它们们之间的内内在联系，测测评应试者者分析问题题的能力。5.综综合。要求求应试者对对各部分、各各要素重新新组合成一一个更合理理的新的整整体，测评评应试者创创造性地解解决问题的的能力。6.评评价。要求求应试者对对某个结论论、某种方方法做出较较深刻的理理性判断，是是在内在证证据和外部部标准基础础上的逻辑辑推断，是是认知目标标的最高层层次。以上六六个层次在在测评试题题中所占比比重不同，应应按测评要要求与测评评目的来确确定。大部部分综合性性试卷都有有这个特点点，即
43、试题题目标层次次呈现“中间大、两两头小”的正态分分布。即对对应试者能能力的测评评题目占绝绝大比重，机机械识记及及难度大的的评价层次次题量小，这这有利于笔笔试的区分分、选拔功功能的充分分发挥。我国测测评专家根根据布卢姆姆的认知目目标六层次次，结合我我国知识测测评实践，提提出了知识识测评的三三个层次，即记忆忆、理解、应应用。两者者的理论实实质是一致致的，只是是实践操作作的习惯问问题。2013人人力资源管管理员基础础知识：人人力资源规规划的环境境企业人力力资源规划划的环境(一)外部环境境1.经经济环境经济环环境方面的的各种变化化在宏观上上改变着企企业员工队队伍的数量量、质量和和结构，它它对企业人人力
44、资源需需求影响较较大。其影影响主要体体现在以下下几个方面面：(1)经济形势势。当经济济处于萧条条期时，人人力资源的的获得成本本和人工成成本较低，但但是企业受受经济形势势的影响，对对人力资源源的需求减减少;当经经济处于繁繁荣期时，劳劳动力成本本较高，但但是企业处处于扩张时时期，对人人力资源的的需求量会会增加。企企业在进行行人员规划划时，必须须考虑所处处经济社会会的宏观经经济形势，在在整体趋势势上保证人人员规划总总体战略的的正确性。(2)劳动力市市场的供求求关系。劳劳动力市场场上的各种种人才的供供求关系对对于企业获获得各种人人才的成本本、难易程程度都有较较大的影响响。2.人人口环境人员规规划的对象
45、象是人，因因此，人口口环境，尤尤其是企业业所在地区区的人口环环境，对企企业获取人人力资源有有着重要的的影响。人人口环境因因素主要包包括：社会会或本地区区的人口规规模，劳动动力队伍的的数量、结结构和质量量等特征。在制定定人员规划划时，还要要考虑劳动动力年龄因因素对人员员规划的影影响。因为为不同年龄龄段的员工工在收入、生生理需要、价价值观念、生生活方式、社社会活动等等方面存在在着一定的的差异性，有有着不同的的追求。3.科科技环境科学技技术对企业业人员规划划的影响是是全方位的的，它使企企业对人力力资源的需需要和供给给处于结构构性的变化化状态(或或处于动态态的不平衡衡状态)。例例如，计算算机网络技技术
46、的飞速速发展，使使得网络招招聘等成为为现实;新新技术的引引进与新机机器设备的的应用，使使得企业对对低技能员员工的需求求量减少，对对高技能员员工的需求求量增加。4.文文化法律等等社会因素素社会文文化反映社社会民众的的基本信念念、价值观观，对人力力资源管理理有间接的的影响。例例如，不同同的文化对对待劳动关关系的观点点就有所不不同：我国国东部沿海海地区，受受西方文化化的影响较较大，人们们在选择工工作、与企企业确定劳劳动关系时时，可能很很痛快地与与企业签订订契约关系系;而我国国西部广大大地区，人人们可能比比较喜欢传传统的较为为稳定的终终身雇用制制度。因此此企业在制制定人员规规划时，应应慎重考虑虑社会文
47、化化环境因素素，尤其是是跨国公司司，在国际际化与本土土化相结合合的经营战战略下，人人员规划以以及人力资资源管理的的其他环节节都要充分分考虑各个个国家和不不同地区的的社会文化化的差异性性。影响人人力资源活活动的法律律因素有：政府有关关的劳动就就业制度、工工时制度、最最低工资标标准、职业业卫生、劳劳动保护、安安全生产等等规定，以以及户籍制制度、住房房制度、社社会保障制制度等，因因为这些制制度、政策策、规定会会影响到人人力资源管管理工作的的全过程，当当然也会影影响到企业业的人员规规划。(二)内内部环境1.企企业的行业业特征企业所所处的行业业特征在很很大程度上上决定着企企业的管理理模式，也也影响着人人力资源管管理工作。企企业的行业业属性不同同，企业的的产品组合合结构、生生产的自动动化程度、产产品的销售售方式等内内容也不同同，则企业业对所需要要的人力资资源数量和和质量的要要求也不同同。比如，对对于传统的的生产性企企业而言，生生产技术和和手段都比比较规范和和程序化，人人员招聘来来源大都以以掌握熟练练技术的工工人为主;而对于现现代的高科科技企业来来说，则需需要技术创创新型的技技术开发人人员。2.企企业的发展展战略企业在在确定发展展战略目标标时，就要要制定相应应的措施来来保证企业业发展目标标的实现。比比如企