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1、Generral Eleectrric Strrateegicc Poosittionn-19981通用电气的的战略定定位通用电气的的战略地地位19881年1980年年12月月21日日，通用用电气公公司宣布布：455岁的小小约翰韦尔奇奇二世将将从19981年年4月11日起担担任公司司总裁兼兼首席执执行官。韦韦尔奇在在通用电电气的运运营部门门工作了了20年年，先后后从事塑塑料、消消费品等等业务，后后任运营营副总裁裁。他将将接任即即将退休休的被一一些人称称为“传奇人人物”雷金纳纳德H琼斯。当当时华华尔街日日报称称“通用电电气”决定用用一个生生龙活虎虎的人接接替一个个伟人。”杰克韦尔尔奇即将将领导的
2、的公司是是当时美美国第十十大工业业公司，也也是财财富前前十强中中唯一业业务多元元化的公公司。公公司的财财务表现现是稳健健的AAAA债券评评级、产产权收益益率199.5%，以及及价值222亿美美元的现现金及有有价证券券。另外外，通用用电气的的管理体体系，特特别是公公司的战战略规划划体系受受到了高高度赞扬扬。以下下是一些些最常见见的评论论：“几乎没有有一家企企业象通通用电气气一样对对大公司司管理的的艺术与与计谋、观观点与技技巧作出出了如此此独特的的贡献今天天，通用用电气高高层管理理人最擅擅长的技技巧是策策划，并并再次成成为大企企业中公公认的策策划大师师和创新新大师。” 今今日管理理，119788年
3、8月月“我就职后后不久就就拜访了了国防部部的一些些人，因因为我听听说他们们刚完成成一项非非常详细细的工业业策划体体系的调调研。他他们告诉诉我我也也许继承承了世界界上最有有效的战战略策划划体系，而而且把第第二名远远远抛在在后面。”丹尼尔JJ芬克，通通用电气气公司策策划与发发展高级级副总裁裁“当日本管管理者访访问我们们时，他他们不是是要求参参观我们们的研究究中心或或者制造造设施，却却一心一一意只想想了解我我们的管管理体系系。”一通用电气气经理然而通用电电气出色色的业绩绩和声誉誉都无法法保证未未来的成成功。杰杰克韦尔奇奇面临的的挑战是是要实现现公司的的长期战战略目标标：即在在国外竞竞争日益益激烈及及
4、通用电电气传统统业务增增长持续续放缓的的环境下下使每股股收益以以超过国国民生产产总值225%的的比率增增长。要要应对这这个挑战战，他必必须决定定如何刺刺激和促促进增长长，还有有通用电电气大名名鼎鼎的的策划体体系如何何在未来来的岁月月中发挥挥作用。战略策划的的起源二十世纪六六十年代代即将结结束时，通通用电气气发生了了一系列列问题，促促使通用用电气重重新审视视自己的的管理方方式。其其中最显显著的一一个问题题就是公公司的无无利润增增长（请请看附表表一的财财务数据据）。公公司19968年年的销售售收入比比19660年提提高了991%，而而净收入入只增长长63%，总资资产回报报率则从从7.44%下降降到
5、6.2%。造造成利润润乏善可可陈的原原因是当当时公司司正在进进行的三三大新业业务商业飞飞机引擎擎、计算算机主机机以及核核能源系系统占用了了公司越越来越多多的财务务资源。企企业管理理的压力力越来越越大：通通用电气气神圣的的“三A级级债券评评级”岌岌可可危！要改善财务务状况并并不容易易。19968年年通用电电气涉及及的业务务范围极极其广泛泛，它介介入了226个二二位数硅硅集成电电路行业业中的223个，分分为100个集团团、466个分部部以及1190多多个部门门。多元元化与分分权化正正是通用用电气的的两位前前首席执执行官拉尔尔夫科迪纳纳（19950-19663）和和弗雷德德波希（119633-199
6、72）孜孜孜不倦倦追求的的战略目目标和组组织目标标。在分分权制度度下，通通用电气气的部门门成为组组织架构构中的基基石，每每个部门门都有自自己的产产品 - 市场场范围、营营销、财财务、工工程设计计、制造造，和员员工关系系等部门门。通用用电气的的一位经经理这样样评价：“二十世纪纪五十年年代，科科迪纳领领导了一一场大规规模的公公司分权权运动。当当时这个个举动完完全正确确。通用用电气在在三、四四十年代代极度集集权化。科科迪纳把把公司分分割为各各个部门门，用科科迪纳的的话说，每每个部门门的规模是是人人伸伸手可及及。而当当让某人人管理一一个部门门后，公公司会对对他说：来，把把这个价价值50000万万美元的
7、的部门拿拿去，把把它升值值到1.25亿亿美元。随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”除了分权，科科迪纳还还积极扩扩张了通通用电气气的业务务和产品品线。然然而伴随随着增长长和多元元化的却却是控制制的问题题：“科迪纳改改善了通通用电气气的分支支部门，并并创造了了一个叹叹为观止止的充满干干劲的组织织。他是是规模和和多元化化的胜利利者，是是创造者者而不是是购买者者。他创创建了一一个美国国商业史史上最伟伟大的为为达到目目的百折折不挠的的公司。在在自创技技术方面面，通用用电气几几乎无所所不能；而在组组织内部部事务的的处理能能力方面面，通用用电气也也同样如如此。”但科迪纳的的大肆扩扩张和传传播福
8、音音的背后后，却存存在放纵纵和不平平衡的问问题。“我们可可以做到到”经常变变成了“我们应应该做到到”。例如如，公司司同时开开展了核核能源、航航空和计计算机这这三个投投资规模模浩大但但回报期期极其漫漫长的业业务，并并盲目地地相信通通用电气气能够“自力更更生”。公司司弥漫着着一种“营销扩扩张”的气氛氛，原先先小心谨谨慎的市市场细分分和产品品定位在在大肆扩扩张的氛氛围下失失去了理理智，脱脱离了实实践。1 詹姆斯P鲍格曼，“通用电气首席执行官的成绩和问题（1892-1974）”，1974年7月15日油印讨论论文。六十年代中中期当弗弗雷德波希面面临领导导通用电电气的挑挑战时，公公司内部部开展了了各种有有
9、关的研研究活动动。其中中一项研研究试图图把与盈盈利有关关的因素素线性化化，为管管理层提提供评估估商业计计划的工工具2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的PIMS 模型。另另一项研研究是通通用电气气的增长长委员会会进行的的，旨在在确定公公司如何何寻找定定位，使使自己以以超过国国民生产产总值增增长率的的速度发发展。尽尽管有这这样和那那样的研研究，公公司利润润增长依依然停滞滞不前。雷奇琼斯斯当时是是这样评评价公司司的：“我们的业业绩暴露露了拙劣劣的策划划能力和和对业务务的错误误理解，而而造成这这些缺陷陷的一个个主要原原因正是是我们的的组织方方式。现现行的组组织结构构将职能能部门置置于公司司
10、总部，因因此各种种商业计计划只经经过了职职能部门门的检验验，却没没有经过过业务部门门的评估估。的确，公司司总部有有一个策策划部门门，但这这个部门门过于注注重设计计数量模模型和环环境预测测了，而而忽略了了艰巨的的商业计计划评估估。幸运运的是，弗弗雷德波希意意识到了了这个问问题。”1969年年波希委委托麦肯肯锡公司司对通用用电气的的公司员员工效率率以及运运营部门门完成规规划的程程度进行行研究。他他这样评评论麦肯肯锡公司司的工作作：“当麦肯锡锡公司了了解到公公司杰出出的运营营状况，以以及各个个运营阶阶层执行行策划的的情况时时，他们们大吃一一惊。不不过他们们也认为为，如果果我们能能够投入入足够的的人力
11、、物物力和时时间解决决他们发发现的非非常严重重的问题题，我们们就会有有巨大的的发展机机遇。”麦肯锡报告告提出两两个具体体建议。第第一，我我们应认认识到通通用电气气的部门门并非真真正的业业务部门门。多年年来我们们一直说说它们是是公司的的基石，但但事实上上并非如如此。部部门分割割严重，而而且只是是大业务务的一部部分。他他们的建建议要点点是我们们从运营营的角度度重新组组织公司司，创造造他们称称为“战略业业务单元元”的部门门。而这这个概念念引自我我们19957年年做的一一项研究究成果。他他们为战战略业务务单元定定了几条条标准，最最终会形形成一些些合理分分布的、自自给自足足的业务务部门，既既不会和和其他
12、战战略业务务单元发发生冲突突，同时时又为重重大的管管理决策策铺垫了了道路3 战略业务单元的基本特点是：竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者（相对内部供应商而言）、能够完成一体化的战略规划、能够控制对业务成功有关键作用的变量。他他们同时时建议这这33或或35或或40家家战略业业务单元元无论业业务规模模大小、目目前组织织级别如如何都直直接向首首席执行行官汇报报。第二项建议议是我们们必须直直面一个个事实：除非我我们在公公司人员员结构上上进行大大调整，否否则我们们永远无无法完成成那些长长期任务务，并推推动公司司进入770年代代。建议议的要点点是将保保持公司司正常运运转的工工作与推推动
13、公司司向未来来发展的的工作分分开。战略规划简简介1970年年5月，当当弗雷德德波希向向通用电电气管理理层报告告麦肯锡锡的研究究结果时时，他说说：“我们认认为他们们在公司司运营和和员工的的建议从从概念上上是完全全正确的的，他们们完全抓抓住了问问题的症症结，然然而他们们提出的的方案却却无法在在通用电电气得以以实施。因因此我们们完全接接受了麦麦肯锡的的概念，但但完全没没有接受受他们的的实施方方案。”为了寻找一一条适合合通用电电气的方方法来实实施麦肯肯锡的建建议，波波希成立立了一个个工作小小组，小小组由集集团副总总裁WD丹斯领领导。工工作小组组花了整整整两个个月的时时间紧锣锣密鼓地地准备各各种实施施方
14、案和和建议，以以供公司司管理层层参考。在他们的努努力下，公公司最终终决定通通过两个个步骤重重组通用用电气的的员工队队伍。现现有的向向公司执执行办公公室4 这里的CEO指公司执行办公室，包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董事长。和运运营部门门提供各各种服务务的员工工组织，将将改组成成公司行行政人员员，由一一位高级级副总裁裁领导。行行政人员员将处理理职能性性的、运运营性的的事务。同同时，公公司将任任命一名名执行人人员帮助助首席执执行官规规划公司司未来。执执行人员员由四个个职能部部门组成成财务务、战略略规划、技技术、法法律事务务与公司司治理，每每个部门门都由一一位高级级副总裁
15、裁直接领领导。成立战略业业务单元元工作小组早早已预料料到，在在实施麦麦肯锡的的建议即即成立直直接向首首席执行行官的战战略业务务单元时时，会出出现一些些问题。第第一个问问题与通通用电气气当时的的集团-分部-部门的的直线汇汇报结构构有关。麦麦肯锡曾曾建议完完全抛弃弃通用电电气当时时的组织织结构，以以战略业业务单元元为基础础进行重重组。但但工作小小组担心心这种变变化可能能会严重重影响通通用电气气运营控控制体系系的顺利利运转。为为归避这这个风险险，管理理层决定定在现有有直线汇汇报结构构之上建建立战略略业务单单元。而而对于目目前的运运营，经经理可以以根据集集团-分分部-部部门的汇汇报结构构进行工工作汇报
16、报，而战战略业务务单元必必须准备备战略计计划。如图A所示示，集团团、分部部或部门门都可以以成立战战略业务务单元。这这种以运运营结构构为基础础的战略略规划体体系导致致不同的的汇报关关系。当当某个部部门被划划为战略略业务单单元时，部部门经理理将直接接向首席席执行官官汇报策策划事宜宜，而运运营事务务依然向向分部经经理汇报报。通用用电气的的管理者者认为这这种方法法使公司司能够“鱼与熊熊掌同时时兼得”一方方面能够够全面而而严格地地控制运运营事务务，另一一方面又又可以进进行战略略策划。一一位经理理人这样样评述：“理论上，相相互监督督的管理理层在策策划事务务上应该该保持透透明，而而控制方方面应该该相互隔隔绝
17、。实实践中，无无论策划划还是控控制都处处于半透透明状态态。虽然然部门或或分部的的战略业业务单元元经理应应该直接接向首席席执行官官汇报策策划事务务，但事事实上他他们一般般会首先先和集团团管理者者进行沟沟通。在在某种程程度上，我我们放松松了战略略业务单单元结构构，使个个人影响响力和权权力作出出重要的的战略决决策。”战略业务单单元的指指派还为为工作小小组带来来了第二二个问题题。据通通用电气气行政人人员说，大大约800%的战战略业务务单元的的划分没没有出现现什么分分歧。而而余下的的20%则要全全面判断断，以决决定合适适的战略略业务单单元是放放在部门门、分部部还是集集团一级级。这时时弗雷德德波希往往往最
18、后后拍板，他他常常根根据他对对业务以以及领导导业务的的管理者者的“满意指指数”作出决决定。直直到19972年年底公司司才完成成战略业业务单元元的划分分。433个战略略业务单单元中，44个为集集团级单单元，221个为为分部级级单位，118个为为部门级级单位。工工作小组组还要解解决两个个问题，一一个是战战略业务务单元的的规划必必须包含含的信息息，另一一个是进进行规划划活动需需要的人人员和配配备的人人员数量量。集团图A：现有有组织架架构中的的战略业业务单元元分布部门部门部门战略业务单元部门战略业务单元分部分部战略业务单元分部分部分部集团集团战略业务单元公司执行办公室定义商业计计划虽然提交商商业计划划
19、的单位位从原来来的1990个部部门减少少到现在在的433个战略略业务单单元，但但首席执执行官还还是要审审查大量量的材料料。一个个通用电电气经理理人说：“波希不不希望看看到每个个业务单单元的各各种数据据，而是是想看到到只有115页长长的包含含重要数数据以及及分析的的重要文文章。”为此，公司司要求集集团的三三个副总总裁联同同三个咨咨询公司司（Arrthuur DD.Liittlle, 波士顿顿咨询集集团和麦麦肯锡公公司）找找出一种种解决方方法，把把所有的的战略规规划数据据尽量压压缩成一一个有效效的报告告。通用用电气与与麦肯锡锡共同创创造了一一个由九九大块组组成的业业务和投投资战略略总结（请请参看图
20、图B 请参看表二，该表介绍了通用电气1980年评估行业吸引力和业务定位的标准。）。通通用电气气的一个个执行经经理认为为：“这九大大块总结结对我们们非常有有用。这这样不仅仅压缩了了数据，还还为公司司管理层层的战略略规划提提供了足足够的主主观评价价。”战略业务单单元经理理唯一要要做的就就是在其其提交的的商业计计划内包包含一系系列主题题。随着着时间的的推移，会会增加新新的主题题，删减减旧的主主题。不不过公司司总部从从不明确确说明如如何表达达每个主主题。119733年战略略业务单单元必须须提交的的主题有有以下六六点：1 识别并制定定有战略略意义的的外部环环境假设设；2 识别并深入入分析竞竞争对手手，包
21、括括竞争者者可能采采取的战战略假设设；3 分析战略业业务单元元自己的的资源；4 开发并评估估各种备备选战略略；5 准备本战略略业务单单元的战战略计划划，包括括未来五五年的资资金预算算；6 准备本战略略业务单单元的运运营计划划，并详详细说明明下一年年的战略略计划。 119722年122月成为为通用电电气总裁裁兼首席席执行官官的雷格格琼斯对对如何制制定计划划规定了了一个附附加条件件：“在19773年11月的通通用经理理工作会会议上，我我的话引引起了听听众的一一些骚动动。当时时我说希希望每个个战略业业务单元元的经理理都能在在没有任任何视象象的协助助下向同同级集团团清晰而而准确说说明自己己的战略略计划
22、。同同时向他他汇报的的经理必必须充分分理解他他的演讲讲，并准准确地传传达给下下属队伍伍。我说说到做到到。只有有这样策策划才会会真正融融入公司司经营之之中。”行业吸引力高图B：投资资重点筛筛选图低中中高低业务单元定位建立 持有有 收收获 当新的战略略业务单单元规划划就位后后，剩下下的问题题就是如如何分配配人力。公公司采取取了两个个重要的的行动。第第一，每每个战略略业务单单元被要要求聘请请一位战战略业务务单元规规划师。当当时公司司内部十十分缺乏乏有经验验的战略略规划师师，因此此许多外外来人员员被请进进来，这这在通用用电气可可是非常常不寻常常的 随着时间的推移，许多战略业务单元发展了自己的规划队伍，
23、用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。第二，战略略业务单单元的总总经理和和战略规规划师必必须参加加设在纽纽约克罗罗顿维尔尔通用电电气管理理开发中中心召开开的特别别战略规规划讲座座。部门门和分部部的总经经理（一一共有2240个个）还发发到一个个金属提提包，里里面装着着讲座的的幻灯片片和磁带带，让他他们带回回去给下下属播放放。1972-19777年：接受规规划通用电气在在五、六六十年代代的特征征是相信信公司可可以在进进入的任任何行业业取得成成功。然然而战略略规划以以及九块块式分析析的一个个最频繁繁的后果果就是使使
24、行业退退出成为为合理的的行动。财财富杂杂志曾说说：“通用电电气停止止生产了了吸尘器器、风扇扇、电唱唱机、心心脏起搏搏器、工工业用XX光设备备以及其其他各种种未能产产生琼斯斯要求的的回报的的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。1970年年5月通通用电气气成功地地退出了了计算机机主机行行业，这这对业务务剥离的的合理化化起了决决定性的的因素。一一位管理理者如此此评论：“虽然通用用出售计计算机业业务实际际上发生生在战略略规划行行动之前前，但人人们往往往把两者者相提并并论。从从那时起起剥离业业务就成成了时尚尚。随后后琼斯的的晋升也也给那些些退出某某些业务务的经理理更多的的
25、支持。”规划体系也也支持经经理们勇勇敢面对对一些不不可避免免的事实实。此前前，我们们的运营营理论是是浮动的的J曲线线。换句句话说，我我们认为为我们的的业务前前两到三三年的赢赢利较为为平坦或或略有下下降，但但到一定定时间后后所有数数字都会会往上走走。而琼琼斯对计计算机业业务的处处理以及及对战略略规划的的行动使使我们终终于明白白所谓的的J曲线线只不过过是幻想想而已。”对业务矩阵阵的影响响如图A所示示，战略略规划的的一个影影响就是是改变了了通用电电气的业业务矩阵阵。雷格格琼斯曾曾说：“我们的另另一信心心来源是是战略策策划体系系的持续续发展。这这个体系系为资源源的差异异配置制制定了强强有力的的标准，也
26、也就是说说，将资资源重点点投资于于那些我我们认为为能提供供最大收收益增长长的业务务，而同同时减少少那些成成长缓慢慢或停滞滞的业务务领域的的投资。”1973年年报“如今的通通用电气气与前几几年的通通用电气气的比较较结果表表明，在在有选择择地把资资源配置置到战略略规划中中发现的的高成长长机遇的的业务，我我们坚定定地发展展出完全全不同的的收益来来源和不不同的业业务组合合，这些些组合的的利润成成长性远远远超出出了历史史产品线线的成长长性。“19976年年年报表A：通用用电气的的业务矩矩阵（%）销售收入1970197719701977消费品和服服务22.823.529.629.6动力系统21.518.0
27、26.56.9工业零件和和系统23.120.628.417.6技术系统和和材料28.523.19.122.7自然资源0.05.40.018.0国际15.914.320.16.5取消业务（11.88）（4.9）（13.77）（1.3）资料来源：通用电电气19970年年和19977年年10-k报告告（组织织变化回回顾）如表A所示示，通用用电气业业务组合合的最大大变化主主要是119766年收购购了犹他他国际。这这是一家家价值数数十亿美美元的矿矿业公司司，其中中很大比比重是冶冶金矿业业 通用电气1976年的年报披露公司用4100万股通用电气普通股交换犹他国际所有发行在外的股票，该交易从1976年12月
28、20日起生效。犹他国际1976年利润是1800万美元，销售收入是10.01亿美元。公司的主要业务包括焦油用煤、锅炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司1976年收入最重要来源是根据和日本和欧洲钢铁生产商等签定的长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。许多多人认为为犹他国国际能够够规避通通货膨胀胀，同时时也能与与通用电电气的其其他业务务整合起起来。财财富杂杂志没有有否认这这些优点点，但指指出：“琼斯希望望提供一一个新收收入增长长来源，并并创造全新的的通用电电气，从而而为公司司烙下永永久的印印记。犹犹他国际际恰恰为为他提供供了这样样的机会会。所以以一旦机机会出现现，他没没有依赖赖只有空空架子的的规划人人员，
29、而而是亲自自领导公公司策划划了这个个多年来来最大的的行动，从从而抓住住了这次次机会。琼琼斯自己己也承认认：我们的的战略规规划中并并未说要要收购犹犹他国际际。” “通用电气一次个人化的兼并”，财富1977年8月公司内部的的一些发发展也使使业务矩矩阵发生生一些变变化，通通用电气气的一位位高级经经理人就就说：“最近的的许多增增长是公公司开发发的新业业务进展展的结果果。例如如，19960年年时工程程加固材材料根本本不成为为一项业业务，而而只是一一个研究究项目。现现在，它它的销售售收入竟竟然达到到了200亿美元元，净收收入达到到2亿美美元，投投资收益益率188%，而而且在全全球都有有工厂。公公司在飞飞机
30、引擎擎、信息息服务和和其他新新业务上上也经历历了类似似的扩张张。”对管理体系系的影响响到19777年，战战略规划划逐渐影影响到通通用电气气的其他他管理系系统之中中。例如如，人力力资源评评估和筛筛选成为为战略计计划的关关键因素素。行政政人力资资源部门门的经理理指出：“战略规规划第一一次使我我们拥有有可以评评估管理理者是否否履行了了诺言的的工具。我我们要做做的就是是检查以以前的计计划，即即使有工工作变动动也容易易处理。现现在我们们可以确确定现在在的问题题到底是是以前什什么错误误引发的的，这样样就不会会错怪人人了。”在绩效工资资方面，公公司开发发了业绩绩筛选图图，把业业务的财财务和非非财务指指标分离
31、离开来。这这样的目目的主要要是着眼眼于长远远利益，结结果确实实有效果果，但就就如一位位经理指指出的：“理论很很好，但但实际上上重视的的还是利利润结果果。”在通用电气气的组织织结构上上，只发发生了一一个较大大的变化化：即公公司解散散了行政政执行人人员，恢恢复了原原来的职职能各不不相同的的功能性性人员的的组织结结构。雷雷格琼斯解解释：“当初成成立公司司执行人人员的目目的有两两个：一一是理清清各种风风险，并并设计一一个规划划体系避避免类似似问题的的发生。到到19774年这这些风险险问题已已经解决决了，而而且我们们也有了了一个规规划队伍伍管理新新的战略略规划过过程。因因此19975年年我们就就解散了了
32、公司的的执行队队伍。”评价战略规规划到19777年战略略规划赢赢得了管管理层的的广泛支支持。原原因有许许多。通通用电气气的行政政官员评评论如下下：“一些管理理者认为为，600年代中中期做的的规划比比现在要要多得多多。当时时未来主主义、方方案设计计、应急急方案以以及模型型设计漫漫天飞，但但都没有有象战略略规划分分析一样样直接指指向我们们业务中中的弊端端。”不明确战略略规划的的具体形形式，证证实非常常有效。一一方面，战战略业务务单元不不需要花花时间考考虑不重重要的事事务。另另一方面面，也是是更重要要的是，它它让人们们在撰写写计划时时能够充充分发挥挥创造力力和想象象力。自从战略规规划实施施后，我我们
33、真正正有增长长潜力的的业务得得到了资资助，即即使在资资金短缺缺的19974年年和19975年年也是如如此。这这里的关关键是让让经营盈盈利业务务，而需需要资源源的人得得到高层层管理人人员的信信任。而而战略规规划能够够帮助人人们赢得得这种信信任。1974年年12月月完成的的战略规规划的内内部审计计指出：“大家普普遍感觉觉战略规规划已经经牢牢地地扎根于于通用电电气了：如果公公司总部部不再对对战略规规划作要要求，880%的的人认为为不会有有什么变变化，另另16%人认为为战略规规划只会会有略微微放松。”当然，人们们也指出出通用电电气战略略规划方方面的缺缺点。审审计中发发现人们们的一些些抱怨主主要是认认为
34、在化化妆品上上耗费过过多的精精力以及及战略规规划过度度商业化化。其他他抱怨还还有战略略计划没没有得到到有效的的审查。审审计报告告指出：“有一点点很明显显，运营营经理认认为公司司总部的的审阅者者并不了了解他们们的业务务，所以以不是合合格的审审阅者。”许多管理者者还认为为分部和和集团对对战略规规划的预预审也无无效。这这主要是是因为这这些级别别的审阅阅者一般般是“制定计计划的参参与者，因因此不能能客观地地审阅计计划。”对首席席执行官官而言，要要审阅所所有433份战略略业务单单元的战战略规划划显然要要耗费过过多的时时间和精精力。当期收益的的压力也也被认为为是损害害了战略略规划流流程。审审计报告告引用了
35、了一名行行政长官官的话：“战略规规划过程程在通用用电气毫毫无作用用，至少少不能发发挥我们们希望它它起的作作用。公公司需要要形成一一个可观观的财务务和现金金流量的的形象。提提供稳定定利润增增长和可可持续性性市盈率率的压力力导致对对运营的的短期需需求，从从而损害害了长远远的计划划。”统一的通用用电气和和增值公司总部管管理层在在审阅443份战战略业务务单元出出现的问问题，与与对许多多业务计计划之间间缺乏整整合与凝凝聚性问问题的日日益焦虑虑交织在在一起。到到二十世世纪七十十年代中中期，战战略业务务单元规规划虽然然的确增增强了通通用电气气的战略略地位，提提高了利利润，但但也导致致公司出出现割据据状态。通
36、通用电气气似乎越越来越成成为控股股公司了了。这个趋势直直接违背背了通用用电气的的基本管管理宗旨旨。早在在19773年琼琼斯就向向管理层层指出必必须依本本性而不不是违背背本性重重塑公司司。琼斯斯认为“通用电电气最悠悠久的特特征”之中最最显著的的是“尽管其其业务呈呈现多元元化，但但强烈要要求通用用电气是是一个整整体形象象”。全球球闻名的的通用电电气标志志GE就就象征了了这种整整体性。除了统一的的通用电电气形象象之外，还还有“增值”的概念念。在竞竞争日益益激烈的的环境中中，以解解散美国国工业巨巨头为目目的的针针对大企企业的持持续攻击击对通用用电气造造成了严严重的潜潜在威胁胁。一位位通用电电气的高高级
37、行政政人员曾曾解释：“整体的的合力远远远大于于各部分分自己的的力量。除除非我们们拥有高高效、有有战斗力力的总部部组织，否否则我们们就无法法抵御（日日益增加加的分拆拆或至少少损害大大公司权权益的外外部压力力）。”由于高高级管理理层强烈烈要求通通用电气气维持整整体形象象，因此此战略业业务单元元的战略略规划并并不符合合通用电电气的需需求，尽尽管这的的确是个个好主意意。需要要进一步步的行动动。1977-19880年：整合战战略规划划1977年年1月的的总经理理会议上上，雷格格琼斯宣宣布将“修改通通用电气气的战略略规划体体系，重重组的核核心是建建立一个个行业性性的组织织结构。”他提议的改变主要是改善战略
38、规划审阅过程，并以通用电气为一个单一的、统一的整体设计一个计划。改善战略规规划审阅阅过程琼斯认为公公司总部部对战略略业务单单元的审审阅负担担过重。他他认为：“自从19972年年启动战战略业务务单元的的战略规规划以来来，我和和副总裁裁千方百百计想仔仔细审阅阅每个计计划。但但它耗费费了无数数的时间间，对公公司执行行办公室室造成了了极大的的负担。不不久我就就意识到到无论我我们多么么努力工工作，我我们都对对40多多份战略略规划有有一个深深刻理解解。所以以，应该该有更多多人加入入审阅的的队伍。”建立行业性性结构是是琼斯分分散审阅阅负担的的方法。行行业的定定义是代代表一个个宏观业业务范围围或一个个行业的的
39、管理层层 罗伯特弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁，他对这个新的术语的解释是：“我们之所以选择行业这个词是因为没有人知道它的确切意思是什么。这样人们就不会对它有先入为主的理解了。”。行业业执行总总裁是通通用电气气在该行行业的发发言人，负负责向辖辖属战略略业务单单元提供供管理导导向，并并将辖属属部门的的战略整整合成行行业战略略规划。行行业战略略规划重重点强调调超越战战略业务务单元的的行业内内发展机机遇。总总部首席席执行总总裁随后后将仔细细审阅六六个行业业的战略略规划。在每个行业业下，战战略业务务单元依依然是基基本的业业务单位位。为了了使一些些战略业业务单元元的重要要战略业业务
40、保持持竞争力力，通用用电气引引进了业业务细分分的概念念。例如如，音频频部门变变成家用用电器和和音频战战略业务务单元的的一个业业务组别别，因为为这个特特殊的业业务部门门在战略略业务单单元的领领导下工工作的效效率远远远高于独独立行事事的效率率。图C所示是是新的组组织直线线结构。从从19771年以以后采用用的双重重组织结结构战略业业务单元元为单位位的规划划结构以以及集团团-分部部-部门门的运营营结构现在在充实为为行业-战略业业务单元元结构。早早先的集集团-分分部-部部门的划划分依然然保留以以分清战战略业务务单元的的相对规规模。除了改进审审阅过程程外，新新的行业业结构还还理清了了通用电电气的业业务开发
41、发的职能能。总部部一位高高级战略略规划官官员说：“理论上上，战略略业务单单元必须须渗透到到相邻的的产品市市场中开开拓新的的业务机机会，行行业部必必须在宏宏观行业业范围内内进行多多元化开开拓，开开发新的的战略业业务单元元。而公公司总部部必须渗渗入新的的宏观行行业中，开开拓新的的行业。”新的行业结结构是改改善战略略规划审审阅和业业务开拓拓的结果果。（插插页是说说明新的的行业结结构以及及管理职职能的组组织图）琼琼斯进行行组织改改革还有有一个个个人理由由：“对未来，我我有自己己的蓝图图，我知知道什么么时候应应该退休休。时间间在消逝逝，我必必须把接接替我职职位的主主要人选选放到显显著的位位置上，让让董事
42、会会去审查查。而行行业部的的执行长长官的位位置恰恰恰提供了了这样一一个显著著的位置置。集团图C：行业业部战略业业务部门门结构部门业务战略单位分部战略业务单元集团战略业务单元部门分部部门分部集团行业部行业部行业部公司办公室执行那些人选被被指定到到与其既既往经历历完全不不同的行行业部中中。这样样做不仅仅能开拓拓这些人人的思路路，还能能通过这这些思路路迥异的的新领袖袖影响这这些业务务部门。例例如，大大型应用用设备部部门长期期以来一一直由本本业务部部门的经经理领导导。现在在我让原原先一直直从事高高技术塑塑料业务务的韦尔尔奇领导导这个部部门， 看他是是否能引引进新的的思路。”战略整合与与公司挑挑战在改善
43、战略略规划审审阅的同同时，琼琼斯认为为必须把把通用电电气作为为一个单单一的、统统一的整整体设计计一个协协同计划划。他的的观点反反映了在在战略业业务单元元规划发发展过程程中出现现的两个个问题：“多年来我我们一直直发现战战略业务务单元的的规划存存在严重重的不连连贯的问问题。从从运营角角度，我我们因为为重复和和无协调调的行为为而遭受受不必要要的损失失。从战略角度度，我们们似乎漫漫无目标标地四散散奔走，而而丝毫没没有重视视80年年代最大大的机遇遇和挑战战。例如如，我发发现我们们应该向向国际化化进发，应应该从电电气机械械技术向向电子技技术发展展，应该该解决效效率的问问题。我我们必须须找到一一种方法法让我
44、们们的经理理们以协协同的方方式应对对这些紧紧迫的问问题。”通用电气引引进了公公司规划划挑战，为为这些紧紧迫的问问题提供供公司的的指导和和激励。如如图D所所示，规规划挑战战建立了了年度战战略规划划循环的的舞台。每每年首席席执行官官将公布布具体的的挑战事事宜，让让战略业业务单元元和行业业部解决决这些挑挑战。例例如，119800年的公公司挑战战要求战战略业务务单元和和行业部部提供一一个提高高生产力力以应对对本行业业全球竞竞争威胁胁的计划划。通用用电气总总体的生生产力目目标是提提高6%。图D：年度度规划循循环 公公司总部部 更新新总部计计划规划挑战行业回顾与评价资源与预算回顾国际资源 战战略开发发资源
45、配配置与预预算 最后预预算12月/11月 66月/77月/88月 110月/11月月/122月琼斯认为选选择挑战战事宜是是首席执执行官的的重要任任务：“首席执行行官的任任务就是是面对未未来。规规划的确确有效果果，但我我们的工工作是面面对未来来的十年年。你必必须根据据环境和和你对公公司经营营的经验验知识行行事。你你开始发发现计划划未能察察觉的漏漏洞。你你必须进进行研究究检查可可能的缺缺点和短短处。例如，作为为一个过过时的簿簿记员，我我总是关关注技术术。19976年年，我要要求在公公司全面面开展公公司的技技术实力力、弱点点和需求求的研究究。研究究结果长长达166卷，并并引发了了通用电电气的技技术复
46、兴兴运动。我我们增加加了研发发预算、增增强了电电子能力力、更改改了我们们的招聘聘和培训训活动。现现在每个个战略业业务单元元都有符符合其业业务战略略的坚实实的技术术战略。”除了首席执执行官必必须发现现各种挑挑战外，重重组的管管理结构构还包括括两种发发现新规规划挑战战的新方方法，一一种方法法是为了了巩固通通用电气气的国际际活动，另另一种是是为了整整合通用用电气在在关键资资源的规规划行为为。国际行业 为了了提高通通用电气气国际业业务的重重要性和和曝光率率，琼斯斯成立了了国际部部。国际际部主要要是在各各行业部部之间起起特殊作作用。国国际部除除了为通通用电气气的海外外分支准准备部门门计划外外，还必必须巩
47、固固和整合合通用电电气的国国际业务务，使之之成为一一体。此后，国际际部在全全球范围围整合电电熨斗制制造业务务说明了了国际部部可以发发挥的作作用之一一。当时时，负责责熨斗的的战略业业务单元元开发了了一种新新型熨斗斗，并打打算在一一个小国国进行制制造。但但在国际际部的敦敦促下，该该战略业业务单元元重新进进行了部部署，最最终决定定在三个个国家进进行生产产，其中中两个大大国还有有国际行行业部的的分支。这这样，分分支机构构所在国国的成本本降低，而而市场份份额提高高了，同同时整个个通用电电气的成成本有效效性也得得以改善善。国际际部介入入后，国国际部和和战略业业务单元元之间形形成了一一个内部部的合资资机构，在在全球范范围内分分担风险险，共享享利益。资源规划通通用电气气总部管管理层通通过另一一个公司司范围的的协同机机制处理理重要资资源。为为了达到到这个目目标，总总部高层层行政人人员承担担“客观评评价影响响公司战战略力量量的重要要资源以以及其他他事宜”的任务务。对财财务、人人力、技技术