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1、第30讲做教练式的经理【本讲重点点】教练式经理理的六个个要点教练式经理理需要注注意的两两个问题题【自检】有一个数据据：工作作能力的的70%是从工工作中得得来的。而而这700%的能能力，大大部分不不是自然然而然生生出来的的，而是是在上司司的辅导导、教练练下成长长起来的的。你认认为这个个数据是是否科学学？_现代企业中中，不管管是国际际型企业业，还是是国内的的企业，大大家都在在推崇一一个观念念：一个个企业的的经理人人，首先先应该是是一个教教练。只只有当好好教练，才才能做好好一个管管理者。 教练式经理理的六个个要点1.言传身身教不仅中国的的传统，国国际上很很多企业业也在提提倡言传传身教。如如果你是是企
2、业的的职业经经理，言言传身教教就是在在下属不不会做事事情时，你你能够帮帮他分析析，最好好你能够够会做，下下属摆不不平的时时候你能能摆平。【案例】看到小李打打电话后后，肖经经理在旁旁边说“小李，你你觉得刚刚才和客客户沟通通得怎么么样？”当小李李如实说说“一般”时，肖肖经理采采取两种种方法辅辅导：（1）直接接讨论肖经理接着着问：肖经理通过过讨论，启启发和引引导小李李如何拿拿下这家家客户，学学会处理理此类客客户的方方法。（2）引导导性活动动在企业里，身身教就是是要起到到一个给给下属示示范的作作用。如如果你的的下属在在工作当当中遇到到困难，你你都不会会演示一一下怎么么做更好好，那你你这个职职业经理理工
3、作起起来就会会很麻烦烦，领导导下属就就很困难难。如果果通过言言传身教教，你的的下属就就会佩服服你，就就会尊重重你，就就会服从从你的领领导。通通过演示示，下属属对你的的尊重和和工作热热情都被被激发起起来了。所所以言传传身教对对员工的的成长大大有好处处。2.教练的的目的在在于帮助助下属学学习教练要把自自己定位位在帮助助下属学学习，而而不是替替下属去去学习。如如果业务务员有一一个客户户拿不下下来，经经理可以以帮助他他把客户户拿下来来，但不不是说每每一次都都得帮助助他，而而是通过过一次的的演示告告诉他应应该怎么么来做。误区一听下属属说这个个客户摆摆不平就就要亲自自去摆平平。逼着下属属学习。这种言传传身
4、教是是带有示示范性的的，不是是替代性性的。3.协助下下属解决决特定的的问题下属在工作作当中会会面临很很多的问问题，你你在给他他做教练练或者辅辅导的时时候，一一定要解解决他特特定的问问题，而而不是解解决他的的所有问问题，或或者解决决他的很很大层面面上的问问题。这这样才能能真正地地协助下下属提高高。【事例】小李向肖经经理报告告说：“一个大大客户费费了九牛牛二虎之之力也没没有拿下下来，这这个客户户已经和和竞争对对手签了了协议”。肖经经理怎么么办呢？正确的辅导导不正确的辅辅导就其中某一一个关键键环节，或或者是导导致销售售失败的的环节进进行讨论论。认为小李不不掌握大大客户销销售的技技巧，从从头开始始辅导
5、。教练工作本本身有很很显著的的特点：（1）一般般都是现现场发生生的。（2）教练练是在工工作当中中的。（3）运用用的时间间要很短短。不要拿很长长的时间间进行辅辅导，而而要将这这种行为为穿插在在你的工工作当中中。4.直接运运用在工工作上经理在教练练下属的的时候，一一定要把把关注的的焦点放放在一个个可以直直接运用用的事件件上。如如果下属属的招聘聘广告词词写不好好，就要要从怎么么写的方方面来提提高和教教练他，而而不是给给他很多多的知识识。把教教练工作作定位在在下属需需要帮助助的工作作上，要要解决他他工作当当中的问问题。凡凡是不能能和具体体工作相相衔接的的教练不不被倡导导。正确的辅导导不正确的辅辅导“既
6、然问题题出在缔缔结协议议的时候候，我建建议你下下次采用用优缺点点法：明明确帮客客户列出出购买的的原因，及及反对的的原因，利利用这种种方式来来取得客客户承诺诺”。给小李讲市市场销售售学的基基本知识识。可以直接用用在销售售上。不能直接用用在销售售上（间间接）5.了解下下属的需需求下属特别希希望上司司给他们们做出一一些教练练或辅导导，但有有时也不不知道需需要教他他什么，所所以上司司在教练练的时候候比较被被动。有有时候是是直到发发现下属属有些方方面已经经存在严严重的绩绩效差距距，上司司才清楚楚需要在在哪些方方面做辅辅导，实实际上情情况已经经很紧急急，已经经严重地地影响了了工作，所所以上司司需要事事先了
7、解解下属的的需求，然然后对他他进行弥弥补。怎么了解下下属的需需求？要要在日常常的观察察当中多多加留意意，多与与下属交交流和沟沟通。找找到下属属的短板板，就是是有缺陷陷的地方方，有针针对性地地进行辅辅导。【忠告】并非下属不不会、不不懂、做做不好的的地方，就就是需要要辅导的的地方。6.不要一一视同仁仁对不同人的的辅导要要采取不不同的策策略和方方法，不不能一视视同仁。要要准确地地了解下下属的水水平，有有些下属属提高得得很快，有有些下属属提高很很慢，有有些下属属对于辅辅导有非非常紧迫迫的要求求，对这这类下属属进行辅辅导很快快可以提提高绩效效。而有有些下属属这个方方面迫切切程度不不高，有有些下属属工作的
8、的缺口没没有想象象中那么么大，对对这类下下属，可可以先放放一放，等等他自己己在工作作当中发发现问题题时再进进行教练练。教练式经理理需要注注意两个个问题除上述六个个要点之之外，做做教练式式经理还还需要注注意两个个问题：1.精心甄甄选人员员在做教练式式领导的的时候，常常会发现现有总也也教不会会的下属属，就是是“朽木不不可雕”，大家家都很苦苦恼，不不知道该该怎么办办。解决办法：（1）招聘聘时尽可可能选择择有潜力力的员工工。（2）尽量量提供良良好的工工作条件件。提示职业经理理作为用用人部门门的负责责人，一一定要参参加到新新进人员员的甄选选中，并并且要有有否决权权；职业经理理甄选应应聘者的的能力和和技巧
9、。许许多职业业经理并并不具备备甄选应应聘者的的基本技技能，因因而往往往在甄选选时没有有挑选出出合适的的人员；职业经理理不要认认为甄选选、招聘聘是人力力资源部部的事。2.了解下下属的意意愿有些经理在在辅导下下属时遇遇到一个个问题，就就是下属属并不按按要求去去做。即即使经理理很热情情地辅导导、建议议，下属属也不予予重视。这是为什么么？有一个公式式：不足足+意愿愿有效效辅导，就就是说只只看到下下属绩效效方面的的差距还不够够，还要要了解下下属的意意愿，看看他是否否愿意去去改变，如如果他根根本就没没有提高高的意识识，给他他提供办办法也不不会采用用。作为为企业的的中层管管理者，对对下属进进行辅导导的时候候
10、，一定定要及时时发现下下属的各各种意愿愿，了解解他的意意愿之后后再提供供相应的的辅导。这这样，把把他的绩绩效的差差距、不不足和他他的意愿愿结合起起来，才才可以使使他的工工作绩效效不断提提高。辅导需求是是“下属做不不好的+下属最最希望改改变的”，也就就是“不足+意愿”。如果果下属在在某个或或某些方方面明显显不足，但但是，他他自己并并未充分分意识到到，并且且没有改改善这一一不足的的强烈意意愿，那那么，这这还不是是下属的的辅导需需求。【自检】在小李的销销售工作作中，出出现了一一些问题题，肖经经理认为为小李在在大客户户销售方方面的辅辅导需求求可能有有：目标客户户甄选；客户的接接近；如何让客客户认知知我
11、们产产品的品品质；如何使FF&B效效果最佳佳；SPINN中哪种种探询最最有效，或或者在什什么情况况下用哪哪种方法法；哪种CLLOSEE最佳。经过认真了了解，肖肖经理发发现在小小李的这这些辅导导需求中中，最影影响小李李业绩是是在Cllosee（缔结结协议）上上，显然然，肖经经理应立立即在这这方面实实行辅导导。其他他方面，如如目标客客户的甄甄选、接接近等方方面有不不少不足足，也需需要辅导导，但比比较而言言，还是是“缔结协协议”问题最最大，因因此，小小李的辅辅导需求求应当是是“Cloose辅辅导”。从肖经理的的分析中中，你得得到了什什么启发发？_提示对销售的辅辅导应该该是首先先改善最最影响销销售的那
12、那个因素素，满足足那个辅辅导需求求，只有有解决好好最影响响工作的的那个不不足，整整体的工工作业绩绩才可能能有一个个大的改改善。如如果在极极其繁忙忙的工作作当中，在在下属的的众多的的辅导需需求中，不不先解决决最影响响业绩的的那个因因素，那那么，这这种辅导导常常是是徒劳的的、毫无无意义的的。【本讲总结结】现代企业推推崇一个个理论：企业的的经理人人首先应应该是一一个教练练。只有有当好一一个教练练，才能能做好一一个管理理者，对对于职业业经理尤尤是。这这一讲就就是介绍绍做教练练式经理理的要点点和需要要注意的的一些问问题，如如果认真真领会，一一定可以以在实践践中收到到良好效效果。【心得体会会】_第31讲授
13、授权的涵涵义【本讲重点点】授权是什么么授权不是什什么授权的障碍碍【自检】请你留意一一下，今今天有多多少工作作是需要要接受授授权或是是授权给给下属？_企业的管理理者和普普通员工工最大的的区别就就是是否否拥有权权力，还还有重要要一点，在在于他是是否能够够授权。授权是什么么管理的实质质是通过过他人来来达成目目标，这这中间牵牵扯到授授权的问问题。那那么，授授权是什什么？1.授权就就是通过过他人来来达成工工作目标标授权不是让让别人去去做别的的事情，而而是通过过授予权权力让被被授权的的人，围围绕部门门或上级级设定的的工作目目标进行行工作。【自检】作为一个职职业经理理，当你你的上级级委派给给你一项项工作，有
14、有两种方方法可以以选择：第一种做法法：认真研究上上级交给给你的工工作，制制定工作作方案，分分析完成成任务的的可行性性条件及及资源，并并把每一一项具体体的工作作落实到到你下面面的每一一个成员员。你自自己准备备所有的的工作，安安排每个个员工的的工作，并并由你自自己去解解决工作作中出现现的每一一个问题题，并一一直关注注工作的的进展，直直到它们们被完成成。第二种做法法：当上级分派派任务后后，你把把安排具具体工作作的权力力分解到到你的下下级，由由他们做做出决定定，而不不是由你你告诉他他们每一一个人应应当做什什么。一一旦工作作中出现现问题，员员工不必必每次都都得征求求你的同同意，他他们自己己有权做做出决定
15、定。你的的工作是是汇总信信息以保保证整个个工作方方案顺利利进行。你将采用上上述哪一一种方法法呢？_提示应该选用第第二种方方法，这这是一种种真正的的授权行行为。前前一种工工作方法法不能使使你与你你的下属属在规划划和实施施某项工工作时享享有共同同的决策策权，也也不能增增强员工工的协作作精神以以及发挥挥主人翁翁的精神神。这不不是授权权，而且且与当今今“以人为为本”、“团队精精神”的管理理方法相相违背。后一种做法法是一种种真正的的授权，因因为你把把管理者者的权力力分配给给你的下下属，让让你的下下属在工工作中拥拥有一定定的决策策权。2.授权只只是授予予权力每一个职位位上的权权力叫职职权，而而每一个个职位
16、的的职责和和这个职职位拥有有的权力力是一致致的、对对等的，或或者是相相互关联联的。所所以向下下属授权权就意味味着授予予权力。授权不授责责，部门门经理对对自己部部门所有有的工作作应负全全部的、最最后的责责任。经经理在向向下属进进行授权权的时候候，并没没有把应应该负的的最后的的责任也也授权出出去，他他仍要承承担最终终的责任任。3.授权要要有适当当的权限限授权要针对对特定事事情，给给予的权权限刚好好够完成成所要完完成的工工作即可可。如果果超越工工作需要要的权力力就可能能造成滥滥用职权权，当然然也不能能授权不不足，不不能是授授权范围围还不够够完成这这项工作作。4.授权就就是要授授予决策策权授权特别要要
17、把决策策权授予予下属,这是授授权的关关键，不不是把细细小的事事情交由由下属去去办，而而是对事事情的决决策权力力的授予予。【自检】市场部的史史经理最最近工作作繁忙，因因为随着着新项目目的投产产及产品品投放市市场，他他要做许许多产品品推广和和宣传促促销的活活动，他他要亲自自制定推推广和促促销计划划，安排排下属的的每一项项工作，并并由他去去解决在在产品推推销及促促销过程程中出现现的所有有问题，一一会儿他他要解决决这个问问题、一一会儿解解决那样样的困难难，花费费大量的的时间和和精力，结结果使他他疲惫不不堪，而而且很多多工作由由于要等等他来决决定而丧丧失了机机会。请你为史经经理想一一个更有有效率的的工作
18、办办法。_提示授权是工作作过量的的一个有有效解决决办法。授授权就是是通过他他人去达达成工作作目标，就就是把做做这件事事情的权权力特别别是做决决策的权权力交给给别人，这这个过程程就是授授权的过过程。这这个工作作就是授授权的工工作。授权的好处处：使你有更更多的时时间去进进行更重重要的工工作；缓解工作作中的压压力，人人在中等等压力下下工作绩绩效更佳佳；有时间发发展新的的技能，有有利于自自我发展展；培养下属属及团队队的能力力，进而而提高部部门业绩绩，更快快达成部部门目标标；提高下属属士气，增增强信心心，为团团队合作作注入活活力；使中级主主管从繁繁忙的事事务性、例例行性的的工作中中解放出出来；使部门各各
19、位下属属工作的的职责分分明、权权限清晰晰；充分调动动下属和和员工的的工作主主动性和和积极性性；有利于选选拔和培培养接班班人，培培养得力力的助手手。授权不是什什么1.授权不不是参与与由于很多企企业没有有授权的的习惯，整整个管理理环境中中没有一一个授权权的氛围围，所以以经常造造成下列列情况：授予下下属员工工做事情情的权力力，但经经理人又又参与到到其中，有有时不相相干的人人也横加加干涉，造造成了“统而不不放”，被授授予权力力的人只只是一个个参与者者，不是是全程的的决策人人。这种种授权就就只是一一种参与与性的行行为。【自检】史经理想到到了授权权的办法法，效果果很不错错，不仅仅工作效效率得到到提高，自自
20、己也从从繁琐的的事务中中解放出出来。他他的授权权过程就就不仅仅仅是让下下属参与与讨论、制制定一些些方法等等，而是是真正将将决策权权下移，让让下属在在目标完完成过程程中自己己做决定定。对于于这种做做法，你你是怎么么看的？_提示授权的关键键就是决决策权力力的下放放，接受受授权的的下属是是全程的的决策人人，不是是参与者者。2.授权不不是弃权权授权不是不不管。作作为企业业的管理理者，不不是将权权力授予予下属就就不管了了。这种种现象在在中国的的企业里里并不突突出。【事例】如果史经理理授权的的同时又又没有规规定相应应的工作作标准、决决策范围围等，授授权后也也不再对对下属实实施有效效的控制制，不通通过听取取
21、工作报报告等方方式来控控制、监监督工作作过程，他他会让自自己陷入入一系列列的麻烦烦中。3.授权不不能是无无效的在中国的企企业中往往往有一一点很突突出：授授权的时时候，不不但不放放心还会会横加干干涉。在在授权的的过程中中总是担担心出这这样或那那样的问问题，对对每一个个过程，每每一个环环节进行行干涉，导导致给下下属的授授权不能能达到完完全的授授权，在在实际的的操作当当中，往往往是授授予的权权力又被被收回。从从而造成成了无效效的授权权，或者者说是有有限的，被被扭曲的的授权。4.授权不不是代理理职务部门的负责责人有很很多项职职责，可可能某项项工作的的很多层层面要由由下属来来做，负负责人就就把这部部分工
22、作作授权给给下属，由由下属来来完成。所所以被授授权的下下属只能能承担负负责人一一定的或或是某一一层面上上的工作作。向下属授权权的时候候，实际际上是围围绕负责责人的职职务，而而很多非非常重要要的权限限是不可可替代，是是不能授授予出去去的。授授权并不不是代理理。授权的障碍碍1.授权的的障碍许多经理在在很多情情况下不不敢授权权,主要要是在心心态上对对授权有有所顾虑虑：一种种是正面面的心态态，担心心下属把把工作搞搞砸了，影影响整个个部门的的绩效；一种是是出于私私心，担担心下属属能力过过强，以以后在部部门中的的作用超超过自己己，威胁胁到自己己的地位位。企业在几个个层面上上都存在在着授权权的障碍碍：（1）
23、第一一个层面面是公司司的制度度在很多企业业里，有有相当一一部分授授权的问问题是通通过制度度框架规规定下来来的。可可能由职职务说明明书来规规定，也也可能由由每一个个层面的的组织构构架图来来规定。（2）第二二个层面面是非制制度化的的还有相当大大一部分分的授权权是非制制度化的的，就是是没有制制度规定定，要在在日常的的工作当当中，依依靠管理理的能力力和技能能随时掌掌握的一一类授权权。在目前中国国的企业业中，这这两类授授权常常常混在一一起，严严重地阻阻碍了企企业经理理人的授授权问题题。没有有制度，对对整个企企业的授授权会造造成很大大的麻烦烦。即使使有一个个很好的的制度，已已经规定定了很多多层面的的授权关
24、关系，但但还是有有大量的的工作没没法用制制度的形形式规定定下来，要要在实际际的过程程中随时时进行授授权。2.职业经经理授权权的误区区对于无法用用制度规规定、要要随时进进行授权权的工作作，在企企业的职职业经理理中形成成了一个个误区：就是归归罪于外外，推卸卸责任。他他们会把把自身授授权上的的问题都都归罪于于公司在在制度上上的缺陷陷，这实实际上就就是推卸卸作为管管理者在在授权上上的责任任，特别别是自身身提高和和改进的的责任。即即使在制制度不健健全的情情况下，职职业经理理还是有有很多工工作可以以做，特特别是在在授权方方面。关关键就在在于职业业经理面面对企业业的制度度缺陷，是是逃避还还是积极极寻求自自身
25、的改改进。3.误区的的解决办办法要避免进入入这个误误区，积积极寻求求自身的的改进是是值得提提倡的办办法。4.三个层层面的障障碍职业经理的的授权面面临三个个层面的的障碍：（1）第一一个层面面：高层层的障碍碍高层是职业业经理在在授权方方面经常常会打交交道的对对象，如如果高层层不给予予一定的的授权，或或者说他他的授权权是随意意的、不不规范的的，那对对职业经经理的影影响是很很大的。【自检】员工的招聘聘每年都都有一定定的计划划，公司司总经理理应该是是对计划划进行审审核、最最后录用用签字，而而其他事事项应授授权给人人事部经经理和具具体录用用部门的的经理来来操作，但但是这位位老总亲亲自组织织面试、考考核，做
26、做了人事事部门和和具体录录用部门门职业经经理的许许多工作作。你对对这位老老总的做做法有什什么看法法？_提示面对这样不不愿意授授权的上上司，职职业经理理当然也也就没有有权可授授予他的的下属了了。但也也可能是是职业经经理自身身的能力力没有得得到上司司的认可可。一个好的职职业经理理，要善善于管理理他的老老板，就就是在工工作当中中，不断断地去提提醒、影影响他的的老板，让让他把权权力授予予你。但但在中国国的企业业里，老老板不敢敢向下授授权，或或者是对对下属能能力不放放心，或或者对人人品不放放心。如如果职业业经理通通过能力力，通过过职业上上的操守守取得老老板的信信任，就就会得到到更多、更更好的授授权。（2
27、）第二二个层面面：下属属的障碍碍经理授权时时，经常常面对的的是一个个不愿意意接受授授权的，或或者说授授权之后后可能会会滥用的的下属。所所以经理理在授权权的时候候，要仔仔细研究究和分析析下属的的实际情情况,是是心理障障碍，还还是能力力问题，以以便做出出具有针针对性的的授权准准备。【自检】“我可不想想担当那那么重的的责任，我我又不是是经理，我我只是小小兵而已已。”“反正经理理什么事事都会想想得到，也也能拿出出好办法法来，我我就不用用操那么么多心了了。”“这事我可可不能自自己去做做，出了了差错我我吃不了了也得兜兜着走。”“多干活没没好处，还还净落埋埋怨，你你看那些些什么也也不干的的人，人人家什么么事
28、儿都都没有，我我看还是是少找事事吧。”这些心思你你曾经有有过吗？_提示这就是在授授权过程程中下属属的典型型心态，职职业经理理授权的的下属障障碍就在在于此。（3）第三三个层面面：自身身的障碍碍当职业经理理授权给给别人的的时候，实实际上他他自己也也有很多多的担心心和顾虑虑。有的的是担心心工作，有有的是出出于个人人私利。【事例1】人力资源部部任经理理曾经授授权下属属做招聘聘的展位位设计和和布展工工作，结结果下属属在展会会上搞得得花里胡胡哨，公公司形象象一点也也不突出出，不仅仅没有招招到合适适的员工工还在同同行业中中造成了了不良影影响。总总经理知知道后将将任经理理批评一一通。从从此以后后，任经经理是再
29、再不敢轻轻言授权权了。【事例2】任经理授权权下属做做招聘展展位设计计等工作作，下属属在这次次招聘中中将展位位设计的的公司形形象突出出，不仅仅招收到到了高水水平的员员工，而而且整个个展示期期间公司司受到媒媒体和公公众的极极大关注注，无疑疑做了一一次极为为有效的的宣传广广告。连连老总都都对下属属非常满满意，还还经常提提起说这这是最成成功的，任任经理觉觉得自己己的经理理职位似似乎摇摇摇欲坠。这些自身的的障碍，要要通过心心理方面面来排除除，首先先不要怕怕别人出出事，因因为职业业经理也也是通过过上司的的授权，从从下属的的位置一一步步走走上来的的。所以以不要对对别人的的能力产产生怀疑疑，你是是通过这这样的
30、路路径成长长的，别别人也可可以。【本讲总结结】授权是解决决工作过过量的有有效办法法，而职职业经理理常常会会处在工工作过量量的状态态中，所所以理解解和掌握握授权的的概念对对工作有有着非常常大的帮帮助。在在这一讲讲中主要要讲述了了授权是是什么和和不是什什么，还还提到了了职业经经理在授授权中遇遇到的几几个层面面上的障障碍，认认识和克克服这些些障碍是是职业经经理在授授权工作作中必须须面对的的问题。【心得体会会】_第32讲授授权的四四种类型型【本讲重点点】中层经理授授权的特特点授权的四种种类型【自检】公司要求人人力资源源部为新新建的六六个部门门招聘部部门经理理，如果果不能按按时入职职，将对对公司的的发展
31、计计划产生生很大影影响。如如果你是是人力资资源部的的经理，如如何采用用授权的的工作方方式？_授权，实际际上就是是在上司司和下属属之间划划分和分分配权力力，使上上司和下下属拥有有保证工工作效率率和品质质的权力力。充当当上司和和下属的的职业经经理，他他在工作作中的授授权与其其他职位位不同。中层经理授授权的特特点企业的中层层经理在在授权方方面，有有着不同同于高层层的一些些特点：1.变动较较大中层经理处处在一个个受高层层，或者者受其他他部门的的工作的的影响之之下的职职位上，如如果高层层在授权权方面突突然发生生变化，相相应的就就会影响响到中层层经理对对下属的的授权。上级对中层层经理的的授权，中中层经理理
32、才可能能有相应应的权限限。权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没没有权限范围内内决定权建议权、在在职辅导导实施权权决定权最终决定权权决定权较大的奖惩惩决定权权最终决定权权决定权2.经常处处在日常常性事务务中高层的授权权，更多多是制度度性的，或或者是定定期授权权，并明明确地表表达。中中层经理理授权给给下属的的时候，经经常体现现在日常常的工作作中，较较随意。3.对技能能要求很很高高层向中层层的授权权多是制制度化的的东西，对对技能的的要求并并不高。中中层经理理向下属属的授权权，多是是临时的的，或是是非制度度化的东东西，对对技能方方法的要要求比较较高。【自检】销售部肖经经理
33、面对对的下属属有业务务水平较较高的，也也有业绩绩平平的的；有知知识层次次较高的的，也有有知识水水平较低低或一般般的；有有能力高高但不愿愿意接受受授权的的，也有有能力一一般，爱爱管事的的。整个个销售部部门可以以说汇集集了各种种各样的的人，肖肖经理在在授权中中面对的的事情复复杂多变变，常令令他措手手不及。你你是否也也有过同同样的感感受？_提示中层经理的的授权，对对技能的的要求很很高。如如果没有有很好的的授权技技能，授授权就可可能出现现问题。授权的四种种类型我们把授权权工作分分成四类类：必须授权的的工作1.授权的的风险低低授权让下属属做事，即即使做砸砸了，对对整个公公司、对对整个部部门的影影响也不不
34、大，授授权风险险比较低低。如接听电话话、接发发传真、整整理文件件、外出出购物等等。2.经常重重复日常工作中中，很多多人经常常重复原原来做过过的事情情，起码码在工作作方式上上有重复复。属于于经常重重复的工工作,职职业经理理必须授授权给下下属。如按照操作作规范进进行的生生产工序序。3.下属可可以做得得更好的的工作如打字，秘秘书打得得又快又又好，这这种工作作必须授授权。4.下属能能够做好好有一些下属属能够完完全做好好的事情情要授权权。如招聘主管管小周有有较丰富富的面试试及应聘聘人员的的经验，而而且很专专业，人人力资源源部的任任经理就就将初次次面试的的工作授授权给小小周去做做。凡是具备这这四个特特征的
35、工工作，职职业经理理必须授授权，绝绝对不能能把它放放在自己己手里。误区（1）必须须授权的的工作没没有授权权。（2）某个个下属把把事情做做砸了，就就不信任任他，以以后不去去授权。应该授权的的工作1.下属已已经具备备能力公司新来了了一位市市场产品品经理。产产品经理理就是负负责某一一产品的的市场调调研规划划工作，每每个月写写出一个个市场计计划和推推广方案案，以及及市场调调研报告告等等。但但是半年年以后，他他的调研研报告还还是由他他部门的的职业经经理来写写。这种种状况是是不合理理的。新新员工进进入企业业几个月月后，他他对工作作已经了了解，具具备了完完成工作作的能力力，这时时候，职职业经理理应该授授权。
36、如如果员工工依然不不能完成成工作，职职业经理理就要想想一想，是是你没有有培养他他，还是是没有给给他锻炼炼的机会会。总之之，对这这类工作作，要尽尽快地授授权。【事例】招聘主管刚刚任职时时，由于于没写过过招聘广广告稿，起起草了几几次，任任经理也也不满意意，于是是在以后后的招聘聘中，广广告搞都都由任经经理亲自自撰写。最最近，招招聘主管管已经能能写出比比较象样样的广告告稿了，这这时，撰撰写广告告稿就成成为应该该授权的的工作。2.有挑战战性，但但是风险险不大如写一份产产品的市市场研究究报告，对对下属来来讲，确确实有挑挑战性,因为他他原来没没有写过过。但这这种挑战战风险并并不大，因因为这个个文案还还要职业业经理，还还要更高高的上司司来把关关，风险险可以不不断降低低。对这这种工作作要授权权。【事例】公司销售一一直是走走渠道，销销售状况况也令人人满意，现现在华东东区的销销售人员员提出试试一