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1、在否定与与创新的的基础上上重建中中国公司司持续发发展战略略3如果没有有战略企企业将会会怎样？9华为的危危机：萎萎缩、破破产一定定会到来来吗？华为为与思科科的差距距16如何管理理高速发发展的公公司波导与与摩托罗罗拉的差差距233中国超一一流离世世界超一一流有多多远？330从行业战战略角度度对比娃娃哈哈与与可口可可乐的差差距366公司变革革：为什什么少数数成功，多多数失败败？433多元化战战略与专专业化战战略有什什么不同同？500核心竞争争能力决决定谁笑笑到最后后联想与与戴尔的的文化理理念577姜汝祥北京大学学经济社社会学博博士，曾曾在摩托托罗拉公公司担任任市场经经理与战战略规划划经理，后后受邀到
2、到美国哥哥伦比亚亚大学商商学院做做访问学学者，回回国后负负责北京京大学光光华管理理学院高高层经理理培训，现现任北京京锡恩管管理顾问问公司总总经理。在在美国期期间，与与美国哥哥伦比亚亚大学商商学院SSchoon教授授共同主主持了跨跨国公司司核心竞竞争力研研究项目目，是多多家大型型企业的的高级顾顾问，国国内知名名的企业业战略专专家。 下面收集集了他的的部分文文章：从竞争战战略角度度解析格格兰仕与与沃尔玛玛的差距距 华为的危危机：萎萎缩、破破产一定定会到来来吗？华为为与思科科的差距距如何管理理高速发发展的公公司波导与与摩托罗罗拉的差差距从战略角角度剖析析海尔与与的的差距从行业战战略角度度对比娃娃哈哈
3、与与可口可可乐的差差距从变革战战略角度度对比方方正与惠惠普之间间的差距距从公司管管控体系系对比与与、诺诺基亚之之间的差差距核心竞争争能力决决定谁笑笑到最后后联想与与戴尔的的文化理理念在否定与与创新的的基础上上重建中中国公司司持续发发展战略略中国国加入标标志着中中国企业业的国际际化。所所谓国际际化就是是全世界界都要遵遵循一些些非常基基本的东东西，比比如规则则，比如如专业化化，比如如职业道道德等等等。一句句话，经经营企业业要遵循循一些基基本的规规律和道道路，在在规律和和道路的的底线之之内，更更多的是是遵循，而而不是创创造。 所以以在企业业经营中中，创造造性的东东西并不不像我们们想象的的那么多多，企
4、业业无论发发展多大大，基本本的管理理底线你你是一定定要遵循循的，只只有过了了底线之之后才是是真正持持续性的的创造，否否则就是是小聪明明。有人人说中国国人特别别善于耍耍小聪明明，经常常为自己己“人定定胜天”的的伟大创创造“窃窃喜”，但但到头来来怎么样样？真正正持续的的企业仍仍然是那那些“遵遵守底线线的套路路化”企企业，我我们自己己的企业业大都在在聪明中中毁了自自己。 我们们探讨“中中国著名名企业与与世界级级优秀企企业之间间的差距距究竟在在哪里？”实际际上是在在回答一一个基本本的问题题：为什什么有一一些企业业长盛不不衰，而而有一些些企业昙昙花一现现？对这这个问题题的回答答涉及到到三个基基本的层层面
5、：第第一：支支撑企业业长期持持续的根根本动力力是什么么？第二二：用什什么来衡衡量企业业是长盛盛不衰，还还是昙花花一现？第三：为什么么要在否否定与创创新的基基础上重重建中国国公司发发展战略略？ 支撑企业业长期持持续的根根本动力力是什么么？源泉泉原理：企业要要得到源源源不断断的持续续增长力力量，必必须首先先获得源源源不断断的动力力源，无无源之水水，必然然衰竭 生长长原理：人们并并不拒绝绝改变，人人们拒绝绝被改变变 员工工对企业业的承诺诺是一种种价格很很高的付付出，如如果你没没有准备备好给予予他们足足够的报报酬，那那么不要要用命令令或压力力得到 没有有任何一一个企业业能够通通过某个个人的力力量获得得
6、企业持持续的发发展和强强大，所所有的发发展和壮壮大都是是对规律律遵从的的结果 我在在哥伦比比亚大学学商学院院从事跨跨国公司司竞争力力项目目研究期期间，花花了很多多时间来来研究5500强强的发展展历程。我我在找这这些公司司的共同同点时，有有点吃惊惊地发现现了一个个现象，就就是这些些公司树树立的核核心理念念几乎与与商业利利益无关关，简单单举几个个例子： 在19999年年的年度度报告中中，专门门有一节节讲的核心心价值观观。上面面写道，为为了公司司的发展展我们努努力地创创造和革革新，但但有些东东西是亘亘古不变变的，这这就是的价价值观：“我们们对人充充分信任任与尊重重，我们们追求高高标准的的贡献，我我们
7、将始始终如一一的情操操与我们们的事业业融为一一体，我我们通过过团队，通通过鼓励励灵活与与创新来来实现共共同的目目标我们致致力于科科技的发发展是为为了增进进人类的的福利”。 在这这种价值值观下，员员工的工工作态度度和积极极性会有有什么不不同？我我在摩托托罗拉工工作过，摩摩托罗拉拉要求所所有的员员工都在在共同的的信念下下工作，这这个信念念是短短短的两句句话：保保持高尚尚的操守守，对人人永远地地尊重。 这样样一来我我们也许许会困惑惑：为什什么商业业性的公公司要提提出几乎乎与商业业无关的的理念，并并且把它它作为指指导企业业长期发发展的根根本原则则和动力力？或者者说作为为他们力力量的源源泉？ 道理理其实
8、也也很简单单，这个个世界外外在的东东西，不不管是钱钱、权力力，还是是制度法法律，都都不可能能为人提提供源源源不断的的力量源源泉，作作为一种种有灵魂魂的动物物，只有有灵魂才才能够提提供源源源不断的的力量，这这就是信信念。由由此，我我得出了了企业持持续增长长动力的的第一个个结论，我我称之为为源泉原原理：如如果企业业要得到到源源不不断的持持续增长长力量，必必须首先先获得源源源不断断的动力力源，无无源之水水，必然然衰竭。 世界界优秀企企业之所所以长盛盛不衰的的秘密之之一，就就是将人人性化的的理念与与商业化化的操作作成功地地融为一一体。而而在这样样一个原原理下，你你去思考考企业持持续发展展的过程程，会得
9、得到什么么启示呢呢？ 企业业要使人人性化的的价值公公理与商商业化的的赢利目目的实现现统一，这这是很难难的，为为什么？因为这这看起来来是一个个很难调调和的矛矛盾。一一头是以以赢利为为目的的的企业，不不是说只只要有3300的利润润，连命命都可以以不要吗吗？另一一头是人人性化的的社会利利益和责责任。 如何何将两者者融为一一体？这这就是我我在研究究企业持持续增长长动力过过程中得得出的第第二个结结论，我我称之为为生长原原理：人人们并不不拒绝改改变，人人们拒绝绝被改变变。 人是是一种很很奇怪的的动物，不不管是什什么原因因，人们们对于被被改变，或或者说强强迫性的的改变都都会产生生巨大的的抗拒力力。可一一旦我
10、从从理念和和情感上上认同你你所讲的的东西，那那么，我我会自愿愿地与你你同行，并并且创造造性地完完成目标标， 但但是，你你不能强强迫我。 如果果我们根根据生长长原理去去设计企企业制度度，设计计工作流流程，会会有什么么结果？生长原原理在这这里揭示示了一个个简单而而深刻的的道理，这这就是：员工对对企业的的承诺是是一种价价格很高高的付出出，如果果你没有有准备好好给予他他们足够够的报酬酬，那么么不要用用命令或或压力得得到。 可这这一点很很容易被被管理层层所忽视视，因为为管理层层有一个个错觉，认认为人们们服从的的是权力力和金钱钱，而不不是人们们所尊重重的理念念。或者者说管理理层的人人宁愿使使用权力力和金钱
11、钱，而不不愿使用用理念。为为什么会会这样？因为权权力和金金钱是管管理层专专有的，权权力与金金钱基本本上是企企业管理理层的代代名词，是是只管理理层有而而员工没没有的东东西，而而理念是是大家共共享的，在在理念面面前人与与人之间间是一种种平等的的关系。比比如的价值值理念是是：我们们致力于于科技的的发展是是为了增增进人类类的福利利，在这这样一个个价值理理念前，与与一个技技术人员员有什么么区别？ 这样样一来，我我们一下下就理解解了那些些完全依依赖于权权力和金金钱的企企业为什什么会昙昙花一现现，因为为成本太太高，既既然企业业员工努努力的动动力完全全是为了了钱，那那么他的的所有不不满都要要用钱来来平衡，你你
12、有多少少钱来维维持？同同样，如如果员工工服从的的是权力力，结果果必然是是整个组组织对权权力的依依附。所所以我们们可以看看到那些些特别强强调短期期利润的的企业，都都存在两两个很重重要的共共同特点点：第一一是特别别强调个个人忠诚诚，特别别是重要要职位上上的人对对老板的的忠诚；第二就就是必须须不断地地换人，当当钱不能能搞定的的时候，就就立即走走人，再再换来一一些新人人，靠新新人的热热情来维维持短期期的行为为。 麻省省理工学学院教授授、学习习型组织织提出者者彼德森（ ）认为为，许多多企业领领导人都都有自己己的远景景，但是是这些个个人远景景却从来来没有转转化为大大家共同同的远景景进入组组织的血血液。而而
13、我觉得得对于中中国的大大部分企企业来说说，企业业家倒是是会经常常为员工工大讲特特讲“公公司的伟伟大远景景”（实实际上更更多是他他自己设设想的远远景），但但真正的的问题是是，这些些企业家家从来没没有致力力于去建建立大家家共同认认可的价价值体系系和制度度体系，结结果是企企业的经经营成了了一场大大家跟着着他跑的的马拉松松。 柏拉拉图说过过：“若若神不在在，一切切皆无”。企企业持续续发展战战略从根根本上讲讲，不过过是对自自然法则则和价值值公理的的遵守的的过程，没没有了人人类对自自然法则则和价值值公理的的遵守，企企业还有有什么？每个人人内心对对人类自自然法则则和价值值公理的的追求既既是我们们奋斗的的动力
14、，也也是我们们苦难的的来源。我我们之所所以痛苦苦的原因因，因为为我们是是人，是是人就会会犯错，没没有任何何一个企企业能够够通过某某个人的的力量获获得企业业持续的的发展和和强大，所所有的发发展和壮壮大都是是对规律律遵从的的结果。一一旦你产产生错觉觉，认为为是你个个人的能能力成就就了企业业的发展展，从而而将自己己放在自自然法则则和价值值公理的的位置上上，自我我神化的的结果必必然是自自我的毁毁灭。 用什么来来衡量企企业是长长盛不衰衰还是昙昙花一现现？从持持续发展展的角度度看，你你今天挣挣多少钱钱意义并并不大，你你挣的钱钱只有在在你未来来的目标标背景下下才有意意义 有时时候企业业明明面面对很好好的机遇
15、遇，但就就是抓不不住，为为什么？不是它它不想，而而是它不不能。这这不仅是是联想，也也是海尔尔、格兰兰仕等中中国相当当多的一一批著名名企业面面临的问问题 一切扩张张与多元元化如果果不是基基于核心心竞争力力，那就就很危险险用什什么来衡衡量一家家企业是是长盛不不衰，还还是昙花花一现？我的看看法是，可可以用四四个基本本问题来来回答：第一，凭凭什么凝凝聚人心心？第二二，凭什什么来指指导我们们的业务务发展？第三，凭凭什么获获得竞争争优势？第四，凭凭什么扩扩张业务务？这四四个问题题我也把把它叫做做“持续续发展的的战略底底线问题题”。如如果想从从战略上上分析企企业的兴兴衰，那那么这四四个问题题就是最最基本的的
16、底线，如如果底线线都过不不了，那那么想持持续就很很危险。 现在在我们看看第一个个问题：凭什么么凝聚人人心？既既然企业业持续战战略的设设计从根根本上讲讲，不过过是对商商业法则则和价值值公理的的遵守过过程，那那么，企企业凝聚聚人心战战略的第第一要点点就是你你要有一一个核心心价值观观，以回回答工作作到底是是为了什什么。第第二个要要点是在在核心价价值观的的基础上上去建立立企业的的远景企业业未来想想成为什什么样的的公司？第三个个要点是是战略目目标，也也就是所所谓的商商业目标标，在某某年、某某月、某某日市场场份额、营营业额等等指标达达到什么么标准。 第二二个问题题是凭什什么来指指导我们们的业务务发展？企业
17、是是要挣钱钱的，如如果不挣挣钱企业业就没办办法存在在。但从从持续发发展的角角度看，你你今天挣挣多少钱钱意义并并不大，你你挣的钱钱只有在在你未来来的目标标背景下下才有意意义，因因此安排排业务重重要的就就是要回回答你今今天、明明天、后后天的钱钱从哪里里来，不不是说今今天猛挣挣了几个个亿，明明后天就就完蛋了了。就持持续而言言，今天天垮台和和明天垮垮台意义义有什么么两样？ 那么么，如何何安排业业务能够够使今天天、明天天与后天天都能持持续地赚赚钱？答答案是精精心安排排兼顾今今天（核核心业务务）、明明天（增增长业务务）和后后天（种种子业务务）的三三层业务务链。在在这里，核核心业务务就是直直接影响响近期业业
18、绩、提提供现金金流维持持企业存存在的那那些业务务，核心心业务之之所以作作为优先先考虑的的第一层层业务，目目的是要要回答今今天的钱钱从哪里里来，保保证今天天的繁荣荣。第二二层面的的增长业业务，目目的是要要回答明明天的钱钱如何获获得，增增长业务务是正在在崛起的的新业务务，具有有高成长长性，并并且有代代替第一一层面的的潜力，并并最后代代替第一一层面。第第三层面面的长远远种子业业务，目目的是准准备好未未来的种种子，既既然是种种子就不不容易长长大，所所以需要要精心培培育，重重点选择择，这样样种子才才能长大大、开花花、结果果。 现在在我们来来看第三三个问题题：凭什什么获得得竞争优优势？如如果企业业精心构构
19、造了三三层业务务链，我我们说这这家企业业从业务务安排上上就获得得了持续续增长的的业务框框架，但但为什么么一些拥拥有三层层业务链链的企业业却出现现问题呢呢？比如如海尔，联联想等等等优秀企企业，它它们的三三层业务务链是完完整的，但但为什么么他们目目前仍然然没有足足够信心心回答十十年后仍仍然繁荣荣这样一一个基本本问题？这是因因为三层层业务链链的平衡衡管理，本本质上讲讲不仅是是对业务务的安排排，同时时也是对对企业文文化的挑挑战。你你去想，第第一层面面的目的的是赚今今天的钱钱，也就就是做现现金流，对对这类人人的要求求就是把把钱挣到到；第二二层是为为明天赚赚钱做准准备的，是是做一些些不能马马上见效效的业务
20、务；第三三层是做做种子业业务，这这有点类类似于风风险投资资，是一一种带有有赌博性性质的业业务。 要使使这三种种人共同同在一个个企业和和谐生存存，如何何管理这这个企业业？可以以想见难难度是很很大的。当当所有的的工作标标准和要要求都是是针对第第一层面面业务时时，就有有可能出出现第一一层面的的人做第第二层面面不但不不是高手手，可能能还是阻阻碍，更更不用说说第三层层面了。 这就就是目前前联想杨杨元庆面面临的处处境。我我听到他他接受媒媒介采访访时说，过过去联想想主要做做分销，所所有的人人几乎都都是按这这种文化化和标准准去培训训和要求求的，当当联想发发现戴尔尔进来、竞竞争压力力加大、面面临转型型的时候候，
21、就发发现现有有的人和和文化对对新业务务形成了了排斥。所所以有时时候企业业明明面面对很好好的机遇遇，但就就是抓不不住，为为什么？不是它它不想，而而是它不不能。这这不仅是是联想，也也是海尔尔、格兰兰仕等中中国相当当多的一一批著名名企业面面临的问问题。 第四四个问题题是凭什什么扩张张业务？核心竞竞争力是是企业扩扩张的基基础，所所有扩张张只有建建立在核核心竞争争力的基基础上，才才有持续续的可能能。没有有核心竞竞争力，那那就是去去挣钱，跟跟持续发发展无关关。比如如联想宣宣布进入入房地产产，如果果联想并并没有经经营房地地产的核核心竞争争力，那那么我们们可以从从战略上上判断它它进入的的目的是是完全为为了挣一
22、一笔钱，否否则你就就要去发发展核心心竞争力力支持你你去做房房地产，而而这就叫叫转型，而而不叫挣挣钱了。 进入入一个新新的产业业是转型型还是赚赚钱，这这是企业业持续发发展的根根本点所所在。我我们前面面已经说说了，如如果不是是基于未未来，那那么企业业今天赚赚多少钱钱都毫无无意义，十十次赚的的钱一次次失败就就足以倾倾家荡产产。一切切扩张如如果不是是基于核核心竞争争力，那那么我可可以负责责地下结结论，它它很危险险。生产产万宝路路的菲利利浦莫利利斯公司司，收购购了和路路雪，三三年之后后惨败而而归，因因为它进进去之后后不具备备核心竞竞争力，也也没能培培育出核核心竞争争力，结结果就只只有惨败败而归。而而诺基
23、亚亚在200年前是是木材制制造商，当当它转向向通信之之后，如如果不是是在通信信领域培培养起核核心竞争争力，是是不可能能成为通通信领域域全球老老大的。 总结结以上分分析，在在衡量一一家企业业是长盛盛不衰，还还是昙花花一现上上，我们们有这么么一些基基本结论论： 第一一个结论论：如果果远景核核心价值值观与战战略目标标和业务务链、核核心业务务、核心心竞争能能力不匹匹配，那那么持续续发展是是不可能能的。 第二二个结论论：如果果三层业业务链不不纳入平平衡管理理的轨道道，那么么持续的的繁荣也也将不可可能。 这一一结论需需要解释释一下，我我们说过过三层业业务链的的挑战是是对人的的挑战。问问题不是是出在钱钱上，
24、面面是出在在人上。首首钢有钱钱就可以以做软件件，但如如果你用用钢铁文文化去做做，这种种文化就就可能无无法包容容软件人人员的创创新能力力。三层层的业务务链纳入入平衡管管理，实实际上是是文化的的创新性性包容问问题。 第三三个结论论：如果果不集中中力量在在核心业业务上形形成比较较竞争优优势，而而是到处处出击，那那么企业业将面临临资金链链压力导导致的崩崩盘危机机。 第四四个结论论：如果果核心业业务不能能从三维维（产品品、地域域、客户户）获得得比较竞竞争优势势，那么么企业将将面临对对手攻击击导致的的衰亡危危机。 第五五个结论论：如果果业务扩扩张不是是建立在在核心竞竞争力的的基础上上，那么么持续的的增长将
25、将不可能能。 第六六个结论论：如果果目前的的繁荣不不是建立立在内在在的能力力上，那那么外在在支撑失失去之时时，就是是企业的的衰亡之之日。 为什么要要在否定定与创新新的基础础上重建建中国公公司发展展战略？加入入的20002年年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始 对那那些身居居要职的的企业家家来说，最最困难的的不是学学习而是是忘记：一个人人过去愈愈成功，要要他忘记记这些成成功经验验愈难 中国国公司目目前面临临的主要要矛盾，是是依靠某某个人获获得繁荣荣，还是是依靠制制度、赢赢利模式式和战略略体系获获得持续续增长 曾经经有一句句很
26、有名名的诗：“卑鄙鄙是卑鄙鄙者的通通行证，高高尚是高高尚者的的墓志铭铭”，这这说明了了一个被被颠倒黑黑白的年年代的成成功逻辑辑。好在在现在人人们对那那些成功功企业家家已经很很宽容了了，人们们并不去去深究他他们成功功的逻辑辑和对底底线破坏坏的“原原罪”，但但是具有有英雄性性格的企企业家却却并不会会因此而而发现日日子更好好过，他他们发现现只要想想往前走走，就面面临着无无数的挑挑战。在在这种挑挑战面前前，具有有英雄性性格的企企业家们们发现，建建立在权权力和个个人魅力力基础上上的管理理方式已已灯枯油油尽，过过去行之之有效的的控制、命命令和鼓鼓动方法法也难以以为继。 历史史会记住住，加入入的20002年
27、年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始。我我们正在在进入一一个快速速淘汰一一切过时时事物的的速度社社会，对对于那些些不愿意意直面未未来的人人，那却却是悬崖崖。这正正像管理理大师彼彼得杜杜拉克所所说的那那样：不不论一个个人的职职位有多多高，如如果只是是一味地地看重权权力，那那么，他他就只能能列入从从属的地地位；反反之，不不论一个个人的职职位多么么低下，如如果他从从整体思思考，负负起成果果的责任任，他就就可以列列入高级级管理层层。 所以以一个人人的过时时并不是是他懂多多少，而而在于他他是否过过于看重重和留恋恋拥有的的权力那是是过
28、时的的力量。儿儿童学习习新的技技能为什什么比成成人快得得多，很很重要的的原因是是他们需需要忘记记的东西西少，音音乐和体体育对早早期正确确技能的的重视，说说明学习习比忘记记要容易易得多。对对那些身身居要职职的企业业家来说说，最困困难的不不是学习习而是忘忘记：一一个人过过去愈成成功，要要他忘记记这些成成功经验验愈难。 因此此，我认认为目前前中国大大部分公公司面临临的主要要问题是是自我否否定和创创新，这这与西方方大多数数企业面面临的任任务是优优化有着着本质的的不同。我我在摩托托罗拉做做过战略略规划经经理，工工作的内内容主要要是规划划摩托罗罗拉怎么么从目前前的状态态向明天天和后天天发展，这这种规划划是
29、在一一个规范范经营企企业中去去思考如如何获得得持续的的增长，所所以我认认为西方方企业战战略的本本质是在在做优化化，因为为摩托罗罗拉本来来就有战战略，在在10年年前、220年前前、300年前都都有自己己的战略略。但是是中国大大部分企企业显然然不是这这样，大大部分中中国企业业的战略略我管它它叫“老老板战略略”老板的的想法就就是战略略规划，老老板的批批示就是是战略实实施。 我的的结论是是，在中中国，企企业的持持续发展展如果没没有对“老老板战略略”的否否定和创创新，没没有企业业家对自自我的否否定和创创新，企企业就不不可能有有持续增增长能力力，进入入5000强也就就只是一一个永远远的梦。中中国公司司在持
30、续续发展问问题上目目前面临临的主要要矛盾，是是依靠某某个人获获得繁荣荣，还是是依靠制制度、赢赢利模式式和战略略体系获获得持续续增长。 相当当多的中中国企业业在成为为5000强或世世界级企企业的路路上还有有十年甚甚至几十十年的路路要走，而而认识到到我们与与5000强为代代表的世世界优秀秀企业之之间的差差距是迈迈向未来来的第一一步。从从今天开开始，我我们将陆陆续地对对一批中中国著名名企业与与世界级级企业之之间的差差距进行行比较分分析，所所有分析析都将围围绕一个个基本点点：为什什么有一一些企业业长盛不不衰，而而有一些些企业昙昙花一现现，也就就是“持持续发展展的战略略底线问问题”，比比如当我我们分析析
31、海尔与与之之间的差差距的时时候，我我们将对对底线问问题做出出回答： 第一一：与海尔尔分别凭凭什么凝凝聚员工工的人心心？ 第二二：与海尔尔分别凭凭什么来来指导它它们各自自的业务务发展？ 第三三：与海尔尔分别凭凭什么获获得它们们的竞争争优势？ 第四四：与海尔尔分别凭凭什么扩扩张业务务？ 最后后，我们们将提出出两个建建议：针针对公司司海海尔向学习习的要点点建议；针对张瑞瑞敏可以以向韦尔尔奇学习习的要点点建议。如果没有有战略 企业将将会怎样样？从竞竞争战略略角度解解析格兰兰仕与沃沃尔玛的的差距 任何何关注中中国企业业竞争战战略的人人，都不不可能避避开格兰兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模
32、和成本本优势整整合家电电行业；第二，它它有明确确的实现现手段：以价格格战作为为基本利利器，将将对手淘淘汰出局局；第三三，它有有明确的的企业定定位：全全球名牌牌家电生生产制造造中心。格兰兰仕也可可以称得得上是有有中国特特色的企企业之一一，这种种特色充充分体现现在两个个方面：第一是是它成功功地战胜胜了洋品品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通通过成本本优势做做“世界制制造中心心”的OEEM模式式，这对对中国加加入WTTO之后后企业的的战略选选择具有有十分重重要的启启发。所以以，对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启
33、启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨讨论张端端敏的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本(这是中中国企业业普遍偏偏爱的两两个“成功要要素”)为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？战略略真的无无用吗？格兰仕仕的价格格与沃尔尔玛的价价格战有有什么不不同为什么么过去的的成功可可能还会会成为未未来发展展的阻碍碍？因为为企业家家的
34、创新新精神与与支撑企企业持续续的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。为什么么沃尔玛玛的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这这就是它它的核心心竞争力力。当战战略一词词成了某某些咨询询公司从从企业套套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企企业如何何真正获获得持续续竞争优优势。请请注意，我我这里用用的是持持续竞争争优势，而而不是比比较竞争争优势，为为什么？因为比比较竞争争优势指指的是与与其他企
35、企业相比比的优势势，而持持续竞争争优势指指的是企企业自己己内在的的支撑能能力。格兰兰仕的发发展过程程对这两两个词的的不同是是一个很很好的注注释，而而格兰仕仕的胜利利也是典典型的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格格兰仕到到目前为为止，获获得的不不过是比比较竞争争优势，无无论是它它在生产产上获得得成本优优势的胜胜利，还还是它在在市场上上获得领领导者地地位的胜胜利，都都是相比比竞争对对手而言言的，这这一切并并不是战战略也就就是持续续竞争优优势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新的的胜利。明确确这一点点对于大大多数成成功的企企业十分分重要，因因为这可可以帮助助那些所所谓功成成名就的的
36、企业家家懂得，过过去的成成功可能能对企业业持续的的增长，也也就是我我们说的的百年老老店并没没有什么么必然的的帮助，相相反可能能还会成成为阻碍碍。道理理很简单单，企业业家的创创新精神神与支撑撑企业持持续的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前前者是对对资源、对对机会与与变化的的把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而而这才是是真正富富于挑战战性的关关键点。但格格兰仕的的管理层层似乎不不这样看看。就在在最近，其其营销总总裁就以以全球5500强强第一的的沃尔玛玛集团为为榜样，声声称沃
37、尔尔玛就是是凭价格格或低价价获得了了全球第第一。言言下之意意就是，格格兰仕为为什么不不可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？但沃沃尔玛真真的是凭凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但但事实上上低价和和商品多多样化策策略只不不过是沃沃尔玛成成功的表表象，因因为在这这种策略略的背后后，是沃沃尔玛从从70年年代开始始煞费苦苦心建立立的中心心辐射式式商品流流通体系系，以及及80年年代初期期对其进进行的自自动化改改造。119833年，沃沃尔玛花花全年资资金预算算的14购买买了一套套卫星系系统，119888年，沃沃尔玛拥拥有了全全球最大大的私有有卫星通通讯网络络，到11
38、9899年，沃沃尔玛甚甚至在卡卡车上也也安置了了卫星发发射机这这样高效效率的物物流系统统。而在经经营策略略上，沃沃尔玛的的定位很很清楚，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。针对对这批居居民，沃沃尔玛提提供给他他们的并并不仅仅仅是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所所有商品品以更低低价格的的批发形形式出售售，这种种方式使使沃尔玛玛基本上上没有多多少利润润，却将将大批消消费者牢牢牢地吸吸引在它它的周围围，令对对手无可可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾曾经研究究过近百百
39、年来是是哪些因因素使当当时的5500强强获得竞竞争优势势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强强调的是是全球化化、信息息技术、战战略人力力资源管管理、学学习型组组织与知知识管理理等。所以以，你不不大可能能想象沃沃尔
40、玛还还在凭上上个世纪纪初的“规模“来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃沃尔玛就就实行了了雇员持持股计划划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本“只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这这是它的的内在能能力核心竞竞争力。沃沃尔玛之之所以能能够持续续增长并并成为5500强强的老大大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。
41、格兰仕有有没有战战略：从从核心竞竞争力出出发的质质疑核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大，是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产，是为为客户创创造价值值的能力力而不是是相比对对手的优优势。“降价价是对消消费者最最大的善善意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。大部部分将企企业竞争争看作战战争和政政治谋略略的企业业家，打打骨子里里看不起起理论，但但格兰仕仕的成功功似乎就就是在一一种理论论下指导导获得的的，这就就是格兰兰仕的“全球制制造中心心”过去叫叫全球生生产车间间模式。这种种理
42、论也也被格兰兰仕自己己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，OOEM的的同时做做自己的的产品。比比如A品品牌的生生产线搬搬过来，就就生产AA；B生生产线搬搬过来，就就生产BB；多余余出来的的生产时时间就属属于格兰兰仕，因因为格兰兰仕还有有另外一一招叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也也就是说说，同样样一条生生产线，在在格兰仕仕做一天天相当于于在法国国做一个个星期。据据说格兰兰仕现在在和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。靠这这种成本本优势，格格兰仕
43、连连续几次次大降价价，获得得了微波波炉的霸霸主地位位，同时时也加速速了微波波炉这一一产业的的价格下下降趋势势。通过过降价，格格兰仕成成功地为为这个行行业竖起起了一道道价格门门槛：如如果想介介入，就就必须投投巨资去去获得规规模，但但如果投投巨资做做不过格格兰仕的的盈利水水平，就就要承担担巨额亏亏损，即即使做过过格兰仕仕的盈利利水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出了了竞争，使使很多想想进入的的企业望望而却步步。这就就是格兰兰仕的核核心竞争争力吗？我认为为目前国国内对格格兰仕的的核心竞竞争力存存
44、在着诸诸多误解解，包括括格兰仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌颂。不不错，格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。当我我们谈到到核心竞竞争力的的时候，必必须明确确三点：1.核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大。2.核心竞竞争力是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产。3.核心竞竞争力是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势
45、。所以以，“拿来主主义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不不是内在在的能力力。既然然不是内内在能力力，那对对手就很很容易仿仿效，仿仿效的结结果是你你只可能能在短期期内维持持比较优优势，但但是当你你不具备备这项优优势时，你你就落后后了。日本本公司在在这方面面是最好好的例子子。800年代日日本产品品利用低低成本行行销到全全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对
46、对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最最后的结结果必然然是满盘盘皆输。日日本公司司在近年年来的全全面衰退退不可能能从效率率也就是是低成本本上获得得解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说说的那样样：日本本公司没没有战略略。格兰兰仕也像像日本公公司一样样没有战战略？从从对日本本公司的的分析我我们可以以得出的的结论是是：第一一，格兰兰仕能够够依靠低低成本大大规模的的“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果
47、是大家家都输我很怀怀疑中央央电视台台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电电子表基基本上没没价了，消消费者又又获得了了什么？而当卡卡西欧的的G系列列运动电电子表又又将价格格抬到1100多多美金，反反而风行行全球的的时候，难难道这是是“恶意”？；如果果再沿着着低成本本大规模模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不不是吗？格兰仕仕的市场场占有率率按它自自己的说说法是超超过600%，绝绝对的老老大，可可它如果果再扩大大生产，就就将出现现“规模不不经济”格兰仕仕进军制制冷行业业的理由由，这种种有垄断断反而无无利的格格局说明明了什么么？消费费者真会会从中获获利？从从电子表表的例子子我有理理由不相相信。什么是战战略？没没有战略略就没有有企业持持续的竞竞争优势势沃尔玛玛与格兰兰仕表面面上都是是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而而沃尔玛玛走的是是内在能能力强大大之路。沃尔玛玛能够成成功运用用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力资源源政策