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1、人力资源规划操作手册G-HR-3.1.1/1-07/10目录：一、人力资源现状分析二、员工队队伍总体体规划三、人力资资源职能能规划四、关键员员工队伍伍规划五、人力资资源管理理提升规规划一、人力资资源现状状分析主要任务：通过对对当前的的人力资资源状况况进行分分析，并并与标杆杆企业进进行对比比，找出出存在的的问题，明明确人力力资源规规划的基基础状况况。1、收集历历史及当当前本公公司及标标杆企业业人力资资源相关关数据，包括：（1）静态态数据：（全日日制）员员工数量量、人力力资源工工作人员员数量、各学历层次员工数量、各年龄阶段员工数量、男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地区籍
2、贯员工数量、各工作地点员工数量。 静静态数据据分类标标准表数据类别数类别各学历层次次员工数数量5专科以下、专专科、本本科、硕硕士、硕硕士以上上各年龄阶段段员工数数量520以下、22030岁岁、30040岁岁、40050岁岁，500以上男（女）员员工数量量2男、女各职位层级级员工数数量4管理：职员员、专员员、主管管、部长长（部长长以上暂暂不做统统计）4研发：助理理设计师师、设计计师、主主管设计计师、主主任设计计师各专业序列列员工数数量5研发、管理理、生产产、营销销、其他他各地区籍贯贯员工数数量5京津地区、长长三角、珠珠三角、山山东、其其他各工作地点点员工数数量4青岛、黄岛岛及平度度、顺德德、其他
3、他（2）动态态数据：晋升人人员数量量、转岗岗人员数数量、辞辞职员工工数量、淘淘汰员工工数量、新进员工数量。动态数据解解释数据解释晋升人员数数量在一年中晋晋升到更更高层级级的人数数转岗人员数数量在一年中从从一个岗岗位平调调或降职职到其他他岗位的的人数辞职员工数数量一年中主动动辞职的的员工数数量淘汰员工数数量一年中企业业主动淘淘汰（辞辞退、待待岗）的的员工数数量新进员工数数量一年中新招招聘进入入企业的的人员数数量（3）财务务数据：营业收收入、营营业成本本、利润润、人力资资源成本本人力资源成成本的构构成项目内容工资应发工资奖金税前：月度度、季度度、半年年、年度度、项目目、其他他津补贴交通、高温温、膳
4、食食、烤火火、通讯讯、加班班、住房房、安家家、独子子、其他他福利过节、员工工活动、体体检、其其他保险、公积积金企业承担部部分：社社保、商商保、住住房公积积金培训费内训、外训训、食宿宿、差旅旅、教材材2、对数据据进行计计算、分分析，得得出指标标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。指标定义类别指标定义解释员工数量与与结构学历结构某学历层级级人数/总人数数反映员工知知识水平平年龄结构某年龄段人人数/总总人数企业活力/稳健，后后备队伍伍情况性别结构男（女）员员工数/总人数数反映企业工工作风格格、组织织氛围职位结构某职位层级级人数/总人数数反映企业管管理机制制职能结构某类职能人人数/总总人数
5、反映企业业业务结构构部门结构某部门人数数/总人人数反映企业组组织结构构籍贯结构某籍贯区域域人数/总人数数反映企业文文化多元元性/同同一性工作地结构构某区域工作作人数/总人数数反映企业产产业布局局人力成本人力成本/营业成成本人力成本/营业成成本反映人力成成本占总总成本的的比例人均人力成成本人力成本/总人数数反映单人人人力资源源成本量量员工效能人力成本效效率营业收入/人力成成本反映人力投投入对业业务扩张张的促进进人力资本投投资回报报率（利润+人人力成本本）/人人力成本本反映在员工工身上的的财务投投入的回回报率人均利润利润/总人人数反映人力资资源的盈盈利能力力人均营业收收入营业收入/总人数数反映人力
6、资资源的业业务扩张张能力员工流动员工晋升率率晋升员工数数/总人人数反映人才培培养速度度员工转岗率率转岗员工数数/总人人数反映人员内内部流动动速度员工辞职率率主动辞职员员工数/总人数数反映企业的的留人能力力员工淘汰率率淘汰员工数数/总人人数反映企业人人才培养养能力员工补充率率新招聘人员员数/总总人数反映人员补补充能力力人力资源管管理人力资源管管理幅度度（总人数-人资人人数）/人资人人数反映企业人人力资源源管理效效率员工满意度度通过员工投投票获得得反映人力资资源管理理质量填写人力资资源问题题/对策策表：人力资源问问题/对对策表类别指标总结/问题题 原因分析启示/对策策员工数量与与结构学历结构年龄结
7、构性别结构职位结构职能结构籍贯结构工作地结构构人力成本人力成本/营业成成本人均人力成成本员工效能人力成本效效率人力资本投投资回报报率人均利润人均营业收收入员工流动员工晋升率率员工转岗率率员工辞职率率员工淘汰率率员工补充率率人力资源管管理人力资源管管理幅度度员工满意度度备注：（11）分析析问题的的方法分分为两种种：一种种是基于于未来企企业战略略实现对对人力资资源的要要求，确确定目前前的问题题和差距距，并提提出改进进方向；一种是是基于与与标杆企企业的对对比，找找出问题题和差距距，并提提出改进进意见；（2）标杆杆企业数数据的获获取方法法：一是是通过企企业年报报中的数数据进行行推算，二二是通过过同行业
8、业友人提提供，三三是通过过咨询公公司或行行业协会会获得。（3）对于于动态数数据，“总人数数”一般是是指（年年初人数数+年末末人数）/2二、员工队队伍总体体规划主要任务：将历史史前推法法和目标标倒退法法结合起起来，对对员工队队伍的宏宏观状况况进行规规划，主主要内容容包括总总量规划划和结构构规划。1、员工总总数规划划:总体思路：结合历历史数据据、运用用回归分分析法预预测员工工总数，同同时运用用目标测测算法，预测员工工总人数数。取二二者的（加加权）平平均值，并并给预一一定的弹弹性系数数，作为为未来员员工的总总人数规规划值区区间。然后用用回归分分析法进进行倒推推，推出出各年的的人数。（1）回归归预测回
9、归预测在在一般的的统计学学教材中中都有介介绍，规规划人员员应当掌掌握这种种方法。但但由于这这种方法法运用起来来比较复复杂，在在实际操操作中我我们采用用EXCCLE中中的一种种较为实实用的方方法趋势线线预测法法来进行行操作。方方法如下下：例：公司003年到到07年年的人数数如下：03年04年05年06年07年98113231350468请预测088、099、100三年的的人数方法与步骤骤：1、新建一一个EXXCELL文件2、在竖行行把历史史数据按按照顺序序列出来来3、选中这这五个数数据4、点击屏屏幕上方方的“插入”菜单，选选择“图表”，再选选“柱形图图”，点完完成，就就出来一一个柱形形图。5、选
10、中这这个柱形形图，点点击屏幕幕上方的的“图表”菜单，选选择“添加趋趋势线”，在五五种“类型”中先选选择“线性”，然后后在“选项”中的“前推”中填写写3（要要预测未未来几年年就填几几，我们们这里预预测未来来3年，就就填3）。然然后把“显示RR平方值值”以及“显示公公式”都选中中，点击击确定，就就出来一一条趋势势线，并并且显示示了公式式和R平平方值。6、不断重重复第55步，唯唯一不同同的是在在“类型”选项中中，分别别选不同同的类型型。7、五种类类型就有有5个不不同的RR平方值值。R平平方值的的范围为为01之间间，越接接近1表表示函数数越准确确。在55个不同同的值中中，选择择最接近近1的那那个，作作
11、为预测测公式。8、将未来来3年的的变量带带入预测测公式，即即可预测测出未来来3年的的数值，经经过预测测，20010年年人数大大约为110811人。方法演示见见附件趋趋势线分分析法演演示。（2）目标标推算根据企业未未来的战战略或标标杆企业业的指标标，通过过目标来来进行推推算。例例如，目目前我们们有4668名员员工，利利润为9936万万，人均利利润是22万元。根根据企业业战略，我我们到220100年要实实现销售售收入110亿，利利润率55%，那那么利润润就应当当是50000万万。根据据统计，标标杆企业业的人均均利润是是3万元元，我们们到20010年年应达到到这一数数量。那那么我们们到20010年年
12、的的员员工人数数应当为为：50000万万/3万万元=116677人。（3）二者者平均 如果果用回归归分析预预测出总总人数为为10881人，用用目标推推算预测测出为116677人。我我们取二二者的平平均数（1081+1667）/2=1374人。然后给预5%的弹性系数（置信区间），作为最终预测数，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我们可以预测2010年我们的总人数应达到13051443人之间。 在在这里，我我们也可可以给两两个预测测数加上上权重，求求取加权权平均数数。对于于平稳发发展的公公司，回回归分析析的预测测数据权权重应该该更大，对对于高速速发展的的公司，目
13、目标推算算预测数数据的权权重应更更大。另另外，如如果历史史数据中中有个别别数据偏偏差较大大，可分分析但是是的历史史原因，可可采取去去掉这个个数据或或者移动动平均的的方法，来来对曲线线进行平平滑处理理。（4）目标标倒推 将将13774作为为回归的的一个已已知数据据，重新新拟合趋趋势线，将将08、009年数数据空出出来，找找到另外外一个预预测公式式，然后后带入，即即可倒推推出088、099年的预预测人数数。具体体方法请请参见演演示文件件。2、结构规规划总体思路：根据历历史数据据，采用用回归分分析，预预测出分分项数据据，用分分享数据据计算预预测比例例；同时时根据企企业战略略对人力力资源的的要求及及标
14、杆企企业的指指标，对对人力资资源的结结构调整整进行预预测，得得出预测测比例。取两个个比例的的（加权权）平均均值，作作为预测测的最终终比例。举例：职位位结构我们分别收收集部门门长、主主管、专专员、职职员从003年到到07年年的历史史数据，运运用趋势势线分析析，得出出各自的的预测数数，将这这几个预预测数之间的的比例，作作为预测测比例，在在这里我我们假设设预测出出来的比比例是：部门长长10%，主管管30%，专员员30%，职员员30%。目前我们的的职能结结构为：部门长长8%，主主管288%，专专员255%，职职员399%。根据据企业战战略，我我们要实实现管理理集约化化，加强强业务的的专业性性，应当当增
15、加主主管、专专员层级级的比例例，减少少部门长长和职员员的比例例，同时时，标杆杆企业的的职能结结构比例例为：高高层5%，中层层40%，基层层40%，操作作层155%，我我们要向向标杆企企业靠拢拢。根据据企业实实际情况况，我们们制定如如下调整整目标：部门长长5%，主主管433%，专专员455%，职职员7%。那么我们最最终的预预测数是是：部门门长（110+55）/22=7.5%；主管（330+443）/2=336.55%；专专员（330+445）/2=337.55%；职职员（330+77）/22=188.5%。然后用总人人数预测测值（113744）乘以以这个比比例，就就得出个个职位层层级预测测人数：
16、部门长长：1003人；主管：5022人；专专员：5515人人；职员员：2554人。各年度人员员数同样样运用目目标倒推推的方法法得出。其他的结构构预测也也可以根根据这种种方法来进进行调整整预测。二、人力资资源职能能规划主要任务：以员工工队伍的的数量和和结构为为基础，对对人力资资源成本本进行预预算，同同时，结结合公司司人员流流动情况况，对人人力资源源配置进进行预测测；同时时根据培培训需求求，制订订培训开开发规划划。1、人力资资源成本本预算规规划总体思路：结合同同行业薪薪酬数据据，根据据激励项项目确定定的的薪薪酬分位位，再结结合各职职位（专专业）层层级员工工数量，以及任职资格所要求的能力层级人数，核
17、算未来若干年的薪酬总额，同时根据人数、薪酬总额确定津补贴、福利数额。并结合培训计划等确定相应的人力资源成本。（1）薪酬酬数据调调查通过咨询公公司进行行调查，获获取行业业薪酬数数据。（2）确定定薪酬分分位 根据企企业的行行业地位位、地域域、盈利利状况等等综合因因素，确确定企业业在同行行业中的的薪酬分分位。（3）预测测薪酬总总额 根据所所确定的的薪酬分分位的具具体数据据，结合合本公司司在未来来的各职职位（专专业）层层级人员员，以及及任职资资格所要要求的人人员能力力层级人人数。核核算出薪薪酬总额额的预算算值。例例如：我我们的薪薪酬分位位为500分位，在在50分分位中，部部门长的的薪酬为为615万万/
18、人/年，然然后我们们根据能能力层级级比例确确定每一一个部门门长的薪薪酬数预预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。（4）津补补贴预算算根据未来的的预测人人数，确确定津补补贴的预算值值。例如如，交通通补贴是是7200元/人人/年，220100年我们们预测的的人数为为13774人，那那么交通通补贴的的预测值值就为113744*7220=99892280元元。（5）福利利预算根据上年薪薪酬数据据预算，乘乘以相应应得福利利缴纳比比例（如如公积金金企业的的缴纳比比例是110%），即即可得到到相应的的预测数数。例如如我们预预测088、099年薪酬酬总额（应应发数）分分别是112000万、118000万，那
19、那么20010年年的公积积金缴纳纳数预测测为：（112000/122）*66*0.1+（118000/122）*66*0.1=1150万万。保险险也是同同样的预预算方法法。（6）培训训费用预预算方法有很多多种：一一是根据据培训计计划确定定培训预预算，二二是根据据培训费费用占人人力资源源成本的的预测比比例进行行预测。三是根据历史培训费用变化趋势进行回归推算。四是根据年培训费增长率计划进行推算。（7）数据据调整 如果要要让数据据更加准准确，可可根据历历史情况况对数据据进行调调整。例例如交通通补贴与与考勤挂挂钩，完完全用应应发数来来预测可可能不太太准确。我我们可调调查以往往的缺勤勤情况，计计算交通通
20、补贴应应发数和和实发数数的比例例，将历历年的比比例进行行回归预预测或简简单平均均，预测测出未来来的可能能比例，并并对数据据进行调调整。再再比如奖奖金的发发放是与与绩效考考核挂钩钩结果挂挂钩的，仅仅用应发发数来进进行预测测也不是是十分准准确，也也可以采采用类似似的方法法来进行行调整。最后，将各各项预测测数据加加总，即即可得到到人力资资源成本本的总预预测值。2、人员配配置规划划（人力力资源供供求平衡衡规划）总体思路：根据员员工流动动情况，编编制员工工转移矩矩阵（马马尔科夫夫矩阵），结结合每年年每个层层级员工工的规划划人数，得得出人员员缺口数数量，并并制定相相应得招招聘对策策。（1）员工工转移矩矩阵
21、的确确定根据历史人人员流动动情况，岗位设置计划、企业晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：员工转移矩矩阵职位部门长主管专员职员部门长0.80.05主管0.850.05专员0.80.1职员0.7流出0.20.10.150.2（2）确定定内部人人员供给给状况根据每一年年的预测测人数，乘乘以转移移矩阵中中的相应应比例，即即可得出出内部人人员供给给情况。（3）确定定人员缺缺口根据每一年年的预测测人数，减减去内部部人员供供给数量量，就得得到人员员缺口数数量，这这一数量量即为需需要通过过外部招招聘来获获得补充充的人员员数量。具体数数据见附附件人人力资源源供求平平衡表。（4）确定定招聘对对策根据人员缺缺
22、口数量量，针对对不同层层级的人人员，制制定相应应的人员员招聘对对策。常见的对策策有：（1）建立立激励机机制，减减少人员员流失。（2）加强强人才培培养，拓拓展晋升升通道，补补充紧缺缺人才（3）对于于高层人人员，采采用猎头头招聘（4）某些些基础业业务，可可采取人人力资源源外包（5）改进进工艺、流流程，提提高效率率，增加加劳动生生产率，缓解对人员的需求（6）对于于临时项项目，可可凭请咨咨询公司司或大学学专家参参与，临临时借脑脑（7）提前前与大学学合作，定定向培养养学生（8）奖励励举贤荐荐能，充充分吸引引人才。3、培训开开发规划划（1）开展展培训需需求调查查分析的途径径：公司司业务规规划、岗位任职职资
23、格评评价结果果、绩效效评价结结果、工工作分析析结果、员工个人需求等分析方法：访谈、问问卷、资资料分析析（2）课程程体系设设计对培训需求求进行汇汇总并梳梳理，将将其中共共性的、广广泛的、突突出的需需求提炼炼出来，并并根据这这些需求求进行课课程体系系设计。并并进一步步通过调调查，确确定培训训课程内内容培训训形式。（3）分析析培训对对象针对培训需需求，确确定哪些些人需要要参加培培训。（4）确定定师资来来源根据课程体体系得内内容和层层次，确确定师资资来源。（5）确定定培训成成本根据师资来来源，确确定培训训成本（6）确定定培训时时间根据公司经经营计划划时间安安排，确确定培训训时间。（7）其他他根据培训的
24、的时间、课课程内容容、师资资来源等等综合因因素，确确定硬件件物资需需求、案案例需求求、教材材需求等等计划。四、关键员员工队伍伍规划主要任务：根据二二八原则则，我们们需要对对企业的的关键员员工队伍伍进行重重点规划划，主要要包括：专业人人才规划划、后备备管理人人才规划划和关键键人员职职业生涯涯发展规规划三个个部分。1、专业人人才规划划（1）识别别关键人人才我们首先要要对关键键人才进进行识别别，也就就是要从从众多的的人员中中，找出出哪些人人员是关关键人员员。在这这里我们们采用基基于KRRA/KKPI（关关键结果果领域/关键绩绩效因素素）分析析法的关关键人才才识别方方法。主主要步骤骤如下：A、确定关关
25、键结果果领域根据企业的的远景和和使命，分分析我们们要达到到这一目目标，必必须在哪哪些关键键方面做做得好。B、确定关关键绩效效指标对关键结果果领域进进行分解解，细化化为具体体的工作作内容。C、确定关关键岗位位根据具体工工作内容容、确定定关键岗岗位。从从而确定定关键人人才。举例：愿景关键结果领领域关键绩效因因素关键岗位（人人员）成为世界级的家电企业一流的技术术实力技术研发技术研发人人员产品开发产品设计人人员研发标准化化/模块块化/平平台化研发管理人人员有效的财务务控制资金周转财务管理专专家成本控制财务分析专专家资本运作资本运作专专家卓越的市场场营销品牌品牌管理专专家渠道市场推广专专家客户需求分分析
26、市场分析专专家领先的生产产管理运营管理运营管理专专家工艺质量工艺质量专专家生产管理生产管理专专家全面的国际际化国际贸易国际贸易专专家对外投资国际商务专专家人员与企业业文化人力资源系系统人力资源管管理专家家企业文化文化宣传管管理专家家信息化支持持ERP开发发软件开发专专家网络与硬件件硬件开发专专家（2）对关关键人才才进行定定义关键人员的的特征：1、所所从事的的工作的的结果好好坏，对对企业的的目标和和效益影影响很大大；2、在在企业政政策控制制、流程程运作中中起关键键作用；3知识识面宽、经经验丰富富；4、培培养周期期较长；5、可可能不是是重要职职位，但但是专业业特殊，比比较难以以找到替替代者。分类定
27、义：（例）关键人员定义市场推广专专家能够不断开开拓客户户市场，并并与重要要渠道商商及客户户保持稳稳定的长长期合作作关系，通通晓产品品知识，了解国国内外家家电市场场状况，并并能够做做出准确确分析。财务分析专专家能够制定和和分解总总财务计计划，汇汇总分析析各项财财务数据据，建立立利率、费费率等相相关计量量模型，评评估财务务风险状状况，为为管理层层决策提提供参考考意见的的高级人人才（3）建立立关键人人才库根据关键岗岗位及定定义，找找出相应应的关键键人员，并并建立人人才库。（4）对各各类关键键人才按按照能力力进行层层级划分分层级一：了了解者层级二二：熟悉悉者 层级级三：掌掌握者 层级级四：指指导者 层
28、级级五：精精通者具体可参照照激励项项目能力力模型相相关操作作流程（5）针对对不同的的人员层层级制订订个性化化的招聘聘、培训训、激励励、流动动计划（例例）层级配置培训激励流动精通者运用猎头、举举贤荐能能等招聘聘方式；需要领领导重点点投入精精力进行行引进；作为未未来领导导者的候候选人进进行培养养；高层领导一一对一培培养；制订个人培培训计划划；注重长期激激励；倾倾斜性的的薪酬和和福利政政策；对不能胜任任的可作作为挂职职培训师师；避免免流失指导者充分利用各各种招聘聘渠道；进行人才储储备制订有针对对性的培培训计划划；重点点培养适度的长期期激励，配配合以与与绩效挂挂钩的短短期激励励，倾斜斜性的薪薪酬福利利
29、政策；授权规定淘汰比比率；避避免流失失掌握者采用网络招招聘等模模式；签签订中短短期雇佣佣合同一般只进行行与本职职工作相相关的培培训；制制订工作作手册，进进行手册册使用培培训；多多技能培培训有针对性的的激励模模式：奖奖金、表表彰等；优化组组织氛围围；授权权；承认认和奖励励保持一定的的流动率率，保证证组织活活力，加加强绩效效管理熟悉者采用外部合合同工、返返聘等方方式获得得操作性培训训；基本本技能培培训短期激励为为主根据业务员员需要进进行招聘聘和淘汰汰初学者实习生、兼兼职人员员基本技能培培训短期激励临时雇佣2、后备管管理人才才开发规规划（1）制订订遴选计计划 遴遴选范围围计划、遴遴选人数数计划、遴遴
30、选周期期计划等等（2）确定定（修订订）遴选选标准（测测评、绩绩效考核核、英语语水平等等）（3）建立立人才库库（4）对人人才库进进行层级级划分：经营、高高级、中中级、初初级（对对人才库库总数和和层级比比例进行行规划）（5）针对对不同层层级的后后备管理理状况制制订相应应培养方方案培训计划、导导师辅导导计划、轮轮岗计划划、无边边界小组组组建计计划等（6）对后后备管理理人才进进行考评评（考察察）考评委员会会组建计计划、考考评标准准制订（修修订）计计划、考考评方式式制订（修修订）计计划、考考评结果果反馈（谈谈话）计计划、基基于考评评结果的的任用计计划等3、关键人人才职业业生涯发发展规划划（1）测评评通过
31、咨询公公司提供供的测评评软件，以及针针对周围围人员发发放调查查问卷，或或者行为为素质访访谈等各各种方法法，帮助助关键人人员了解解自身状状况，测测评包括括：能力力素质测测评、性性格测评评、职业业风格测测评等内内容。最最终生成成职业发发展测评评报告。测评对象计计划、评评价委员员会组建建计划、测评方式计划、测评实施计划等。（2）职业业锚确定定通过分析关关键人员员的工作作经历、工工作选择择、工作作业绩等等历史情情况，找找到关键键人员的的职业锚锚，并对对职业锚锚类型进进行分析析；据此此可以对对被分析析者未来来的行为为选择进进行预测测。（3）制订订职业发发展目标标和实施施方案以测试分析析结果为为基础、结结
32、合员工工自身意意愿，以以及工作作未来发发展预期期，为关关键人员员确定职职业生涯涯发展目目标，以以达到目目标的实实施方案案。制订实施计计划。（4）职业业辅导为关键人员员配备导导师，在在职业发发展过程程中进行行辅导。导师配备计计划、实实施计划划等。五、人力资资源管理理提升规规划1、确定人人力资源源理念和和愿景（例例）理念：人才是企业业发展的的核心要要素不拘一格降降人才以德为先，德才兼备为员工提供供公平的的发展机机会付出必将得得到回报报。愿景：由人事管理理向人力力资源管管理转变变加强直线经经理的人人力资源源管理意意识和能能力重点工作和和基础工工作相分分离建立完善的的激励体体系完善高端人人才引进进机制
33、。2、当前职职能结构构分析及及未来职职能结构构目标确确定（1）职能能分类行政职能：人事管管理、福福利管理理、薪酬酬发放、职职位管理理、人力力资源信信息管理理、党团团管理等等服务职能：培训管管理、人人员配置置、职业业生涯管管理、任任职资格格管理、员员工关系系管理、外外事管理理战略职能：人力资资源规划划、组织织结构设设计、管管理人才才开发、绩绩效管理理、高端端人才引引进等（2）职能能分析通过对部门门职责描描述、工工作记录录的分析析，并结合合访谈等等方式，分析每一类职能所占用的工作量（时间、精力）并确定相应比例。例如：战略功能占用了我们10%的时间和精力；服务职能占用了我们40%的经理；行政职能占用
34、了我们50%的时间和精力；（3）确定定未来职职能结构构比例目目标根据人力资资源的理理念和愿愿景，对对未来的的职能结结构目标标进行确确定。同同时重新新梳理部部门职责责。例如：经过过变革，战战略功能能的比例例为200%；服服务功能能的比例例为500%；行行政功能能的比例例为300%。3、组织结结构设计计根据职能变变革需要要，对组组织结构构进行规规划。具具体包括括：岗位位设置规规划、岗岗位职责责变革规规划、基基于工作作流程的的汇报关关系规划划。并进进行职责责匹配，明明晰岗位位与职责责的关系系。例如：采用用金子塔塔式和矩矩阵式相相结合的的组织结结构。基基础工作作和重点点工作分分别采取取日常管管理和项项
35、目管理理两种方方式来运运作。4、制订每每一项职职能的工工作改进进目标（1）确定定改进的的方向根据各项职职能的相相对紧迫迫性和相相对薄弱弱性，将将职能划划分为四四类（例例）：相对紧迫性职位管理 薪酬管理福利管理 培训管理招聘管理 绩效管理 高端人才引进 管理人才开发 激励体系建立 海信学院建立 人事信息管理党团管理 外事管理老干部管理 人事管理职业生涯发展 组织变革中长期激励 人力资源规划精细管理迅速提升保持现状着手准备相对薄弱性高低弱强通过分析，确确定工作作改进的的大方向向。（2）制订订需要快快速提升升的职能能的行动动方案（例例）改进工作具体行动计计划绩效管理部门考核工工作由总总裁办承承担，人
36、人力资源源部重点点承担员员工考核核工作，配配合激励励项目，借鉴平衡记分卡和关键绩效指标法，建立完善的绩效管理体系，对直线经理在进行绩效管理的过程中加强指导和监督高端人才引引进制订倾斜性性的薪酬酬策略，增增强企业业吸引人人才的能能力，加加强和完完善举贤贤荐能制制度，充充分吸引引人才；继续加加强与猎猎头公司司的合作作管理人才开开发不断探索人人才开发发的新途途径，制订更更加有效效的培训训计划，对对导师辅辅导的执执行情况况加强监监督，将将辅导效效果列入入导师绩绩效考核核指标激励体系建建立在各直属公公司全面面推广激激励项目目，加强强项目推推进人才才的培养养，在每每个公司司明确项项目联络络人，加加强对各各公司的的培训力力度，大大力提高高项目质质量，根根据各公公司的实实际情况况，分批批进行推推进。建立海信学学院加强内部培培训师队队伍建设设，培养养专职培培训师，建建立挂职职培训师师制度，完完善学院院规章制制度建设设，按照照计划稳稳步推进进硬件设设施建设设，保证证工程质质量，加加强学院院研发实实力，提提升学院院品牌影影响力人事信息管管理还未进入SSAP系系统的公公司，应应逐步进进入，增增加SAAP系统统各种功功能的利利用率，加强日常工作与SAP系统的匹配度，加强对系统操作人员的培训，建立E-learning系统