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1、*集团总总部人力力资源体体系管理理优化项目目辅导建 议 书书第一部分 项目目诊断报报告一、企业简简介：*集团是是厦门市市直管的的十大国国有企业业集团之之一。经经过近几几年来的的艰苦奋奋斗、团团结拼搏搏和改革革创新，公公司逐步步发展为为厦门市市首屈一一指的大大型集团团性投资资控股企企业，旗旗下包括括贸易与与物流、地地产、旅旅游等多多项产业业，被评评为20007年年中国企企业5000强（第第4622位）、220077年中国国服务业业企业5500强强（第1132位位）、220077年福建建省集团团企业1100强强（第66位）、220077年厦门门市企业业1000强（第第8位）。 随着着集团未未来发展
2、展愿景的的清晰、战战略目标标的明确确，国有有企业固固有的一一些弊端端，如经经营绩效效增速下下降、人人员激励励机制缺缺失、官官僚主义义、平均均主义等等已经成成为企业业快速发发展的重重要制约约因素，迫迫切需要要通过人人力资源源系统的的改良来来提高管管理绩效效，激励励先进、引引进优质质人才、淘淘汰落后后，以提提升企业业发展速速度和质质量，为为做强做做大*、实现现企业愿愿景奠定定基础。受*集团团总部人人力资源源部门委委托，厦厦门#管理顾顾问公司司对总部部机构的的薪酬制制度、绩绩效管理理体系进进行了初初步诊断断，分析析了解目目前集团团总部机机构人力力资源管管理过程程中存在在的问题题和原因因，特提提出本项
3、项目改善善方案，供供企业参参考。二、集团总总部人力力资源体体系目前前存在的的问题 *集团总总部负责责对集团团下属企企业的经经营绩效效、重要要人事任任免、财财务、资资金等进进行管理理和监控控，工作作业绩的的好坏直直接影响响集团总总体的发发展质量量，通过过对总部部高层、人人力资源源部门和和部分管管理干部部的访谈谈咨询，了了解到目目前总部部的人力力资源体体系主要要存在以以下问题题：1、绩效管管理体系系未能发发挥应有有效力，平平均主义义和大锅锅饭现象象普遍存存在，管管理干部和员工安安于现状状，工作作热情和和创新变变革精神神相对缺缺乏。2、员工薪薪酬制度度过于刚刚性，内内部公平平性和外外部竞争争力不明明
4、显，对对企业提提升先进进、淘汰落后及及人力资资源新陈陈代谢工工作造成成相当影影响。3、管理干干部对绩绩效管理理工作缺缺乏应有有热情和和认识，未未能在企企业内部部形成良良好的绩效竞争氛氛围，人人力资源源激励机机制失去去作用。三、问题原原因分析析 通过过对企业业现有制制度的剖剖析评估估及干部部访谈咨咨询，对对造成以以上问题题的原因因特提出出以下分分析说明明：1、企业现现有绩效效管理制制度框架架虽然基基本合理理，但在在具体实实施细节节和流程程上则存存在很大改善善空间，主主要体现现在： （11）绩效效目标内内容过于于定性化化，主观观评价成成分居多多，大部部分是职职业操守守、行为态度等普普通绩效效指标，
5、缺缺乏量化化指标和和关键绩绩效目标标事件等等关键绩绩效指标考核内内容，不不仅对企企业关键键经营指指标失去去监控，而而且极易易造成考考核结果同质化化的后果果。 （22）各部部门、岗岗位绩效效目标设设立没有有与企业业总体经经营战略略规划有有机结合合，缺乏联动和关关联性，一加一大于二的团队经营绩效未能体现。 （33）考核核结果只只与年终终绩效奖奖金挂钩钩，绩效效周期太太长，对对部门和和员工的的激励作用滞后、弱弱化。 （44）考核核主体过过于扩大大化（分分管领导导、主要要领导、总经办、人资部、考核小组等），考考核监管管责任分分散，间间接造成成考核结结果的同同质化。 （55）考核核平分标标准未能能在目标
6、标设立时时进行明明确，容容易造成成考核平平分结果果主观成分居多，同同一被考考核人/部门考考核结果果大不同同的结果果，影响响员工/部门士气和对考考核结果果的认同同感。2、员工薪薪酬的设设定未经经过科学学的岗位位分析，薪薪酬层级级分解、社社会薪酬酬调查等等程序，对职位位的价值值评估缺缺乏内部部公平性性和外部部竞争性性，对员员工的绩绩效激励励作用不明显。3、管理干干部和员员工对绩绩效管理理的正确确认知与观观念存在在差距，过过于关注注考核制制度本身，企业业内部未未能形成成健康的的工作绩绩效第一一文化，对对绩效管管理制度度的推行行缺乏应有的的配合和和理解。四、顾问公公司建议议事项 针对对*集团团总部的的
7、诊断结果果，我们们认为企企业目前前正处于于发展的的关键阶阶段，急需通过对对总部现现有人力力资源机机制和策策略的有有效改进进，结合合管理干干部观念念与技能能的提升升，在企企业内部部形成积积极向上上的良好好氛围，带带动企业业步入快快速、优优质发展展的轨道道。同时时通过在在总部机机构的实实践，建建立有*集团团特色的的人力资资源管理理模式，进进一步推推广至集集团所属属企业，为为集团整整体经营营绩效的的提升奠奠定管理理基础，第二部分 项目目辅导内内容规划划书一、项目目目的1、提升、改改进总部部员工，特特别是管管理干部部的绩效效管理观观念与技技能，为为企业经经营效益的提升升和人才才养成提提供帮助助；2、设
8、计、完完善总部部机构绩绩效管理理体系，建立有*特色的人力资源管理平台模式，并为向向下属企企业的推推广做好好准备；3、建立和和完善科科学、合合理的职职位薪酬酬制度，体体现内部部公平与与外部竞竞争力，为为企业留才、育育才提供供保障。4、在企业业内形成成健康、积积极的绩绩效管理理文化，消消除官僚僚习气和和平均主主义，为为企业“激情创创新、专专业专注注、协作作共享、卓卓越至善善”核心价价值观的的建立、完完善提供有益助助力。二、项目内内容说明明（一）第一一阶段：管理干干部培训训和观念念宣导1、组织总总部主要要管理干干部进行行绩效管管理基本本观念和和技能的的研讨培培训，为为下一步步的绩效管理理体系改改善和
9、薪薪酬制度度变革做做好准备备；2、进行全全员宣导导培训，消除员员工顾虑虑，统一一认识，建建立健康康的内部部认知与与氛围；3、建立项项目推行行组织与与职责。（二）第二二阶段：薪酬制制度的改改进与完完善1、评估现现有组织织机构和和职位说说明书的的适用性性，进行行职位设设置优化化和工作作分析，更新完善总总部所有有职位的的职位说说明书，明明确岗位位职责；2、进行岗岗位价值值评估和和员工层层级定位位；3、结合社社会薪酬酬调查资资料，进进行员工工薪酬定定位；4、设计和和完善、实实施新的的员工薪薪酬制度度。（三）第三三阶段：绩效管管理体系系的完善善与实施施1、设计、完完善现有有绩效管管理制度度；2、合理分分
10、解集团团总体绩绩效目标标，辅导导、协助助各部门门建立员员工绩效效目标计计划（绩绩效目标、行行动计划划、考核核标准）；3、跟进、督督导绩效效计划的的实施和和过程控控制；4、结合新新的薪酬酬制度，协协助管理理干部进进行阶段段周期考考核与绩绩效薪酬酬应用；5、评估、改改善绩效效管理体体系的合合理性与与适用性性，建立立集团通通用绩效效管理模模式。三、项目辅辅导时间间和方式式：1、本项目目计划辅辅导期为为三个月月，每月月顾问师师到企业业实际辅辅导天数数不少于于六天， 资料料准备、文文案工作作和电话话、邮件件辅导时时间不包包括在内内。2、根据项项目进展展情况，实实际辅导导时间双双方可再再进行协协商，但但总
11、天数数不超过过二十五天。3、辅导方方式依据据项目工工作内容容确定，主主要以一一对一辅辅导、企企业实际际案例分分析和教育训练为为主，并并定期与与企业高高层和人人力资源源部门进进行成效效评估与与研讨。四、项目计计划安排排：项次辅导内容第一月第二月第三月上旬下旬上旬下旬上旬下旬1管理干部训训练与观观念宣导导2职位设计与与职位说说明书优优化3岗位价值评评估与员员工层级级定位4薪酬调查数数据导入入与薪酬酬定位5设计与实施施新的薪薪酬制度度6绩效管理制制度评估估与设计计完善7目标分解与与绩效计计划制定定8绩效过程控控制辅导导9阶段性绩效效考核与与绩效薪薪酬实施施10体系效果评评估与模模式建立立五、企业配配合事项项1、项目进进行期间间企业应应指定一一高层管管理干部部作为与与#公司司的工作作配合窗窗口，对顾问师的的日常工工作进行行沟通协协调，并并配合落落实各阶阶段辅导导项目内内容；2、成立由由相关中中高层管管理干部部参与的的项目推推进小组组，按项项目计划划进行工工作推动动与实施，并并对项目目成效进进行定期期评估汇汇报；3、企业高高层应对对本项目目全力支支持，并并参与相相关工作作的研讨讨，列席席重要培培训和会会议课程，以以视重视视；