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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人事部全体人员培训资料-海尔OEC“把简单的事情做得不简单”海尔的OEC管理法是海尔高效执行力的的典型代表。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高“。OEC（OOverralll Evveryy Coontrrol andd cllearr）,“O”表示全全方位；“E”表示每每人、每每天、每每事；“C”表示控控制和管管理。即即全方位位对每人人每天每每件事进进行控制制和管理理。OEC管理在在这里由由3个部分分构
2、成，它它们分别别是目标标系统、日日清系统统和有效效激励机机制。核核心内容容可以概概括为5句话：总账不不漏项，事事事有人人管，人人人都管管事，管管事看效效果，管管人凭考考核。一一句话概概括为：“日事日日毕，日日清日高高。”OEC管理理的本质质就是把把企业核核心目标标量化到到人，把把每一个个细小的的目标责责任落实实到每一一个员工工的身上上，使企企业内部部形成一一种充满满活力、不不断求高高的激励励机制，从从而产出出品质一一流的产产品来，它它真正体体现了以以人为本本的管理理精髓。所所谓管理理无非就就是两个个目标或或两大任任务：一一是要“理”得清，二二是要“管”出更好好的效果果来。即即把企业业的大目目标
3、分成成若干个个小目标标、把每每个小目目标落实实到员工工的身上上，切切切实实做做好每件件事，让让人人都都管事，事事事有人人管。OOEC管理是是以管理理体系和和激励机机制和管管理，做做到日事事日毕、日日清日高高，将企企业以往往对结果果的管理理转化为为瞬间的的控制。什么是日事事？当天天的工作作和业务务，就是是日事；什么是是日毕？当当天的工工作决不不往后拖拖，就是是日毕，它它是完成成目标的的基础工工作，其其结果必必须与正正负激励励挂钩才才有效；什么是是日清日日高？任任何能力力的提高高都有一一个过程程，面对对困难不不要心急急，如果果提高一一点，长长期坚持持下去，就就会有几几何级数数的提高高，这就就是日清
4、清日高。“日清日毕毕，日清清日高”实际是是一个目目标管理理体系，总总目标是是“日高”，即企企业管理理水平和和企业综综合素质质水平以以及员工工个人素素质持续续提高，而而其基础础是“日清”，即使使得企业业日常工工作的每每一件事事都达到到有序状状态和受受控状态态。达到到”日高“的目的的和巩固固“日清”的基础础又是通通过在每每天的日日常工作作中，全全面控制制企业里里每个人人、每件件事的具具体行为为过程而而达到的的。OEC管理理法始终终贯穿着着PDCCA循环，通通过设定定目标、设设计达到到这些目目标的具具体措施施和方法法会诸实实施检查、纠纠正和改改进计划划及修正正目标，从从而使日日常工作作中每件件事都处
5、处于受控控状态，并并达到持持续提高高的目的的。可以以说，海海尔OEC管理法法就是将将PDCCA循环有有效地落落实到每每个人、每每件事和和每一天天的企业业管理方方法。我我们说，一一个人做做好一件件事并不不难，难难的是使使每个人人每天都都能做好好每一件件事。这这里有一一个“持续”的概念念，也就就是说，如如何做到到持之以以恒，海海尔OEC管理法法正是解解决了这这个问题题。目标有如技技术、经经济、质质量、管管理等各各方面的的目标，不不同的部部门其核核心目标标是不同同的，有有量化的的指标，也也有不可可量化的的指标，如如生产部部门，其其主要标标准就是是一些量量化指标标，而如如办公室室等职能能部门，其其主要
6、衡衡量标准准应在于于注重工工作水平平的提高高，多数数为不可可量化指指标。目目标的制制定要讲讲科学又又要讲实实际，可可量化的的应使其其量化，不不可以量量化来表表示的，便便不要强强求使其其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。这八个字，说说起来简简单，可可要能够够做到就就不容易易了。什什么叫不不简单？能够把把简单的的事情千千百遍都都做对，就就是不简简单；什什么叫不不容易？大家公公认的非非常容易易的事情情，非常常认真地地做好它它，就是是不容易易。而且且这八个个字又被被具体细细化为“三三制”：一是在车间间管理中中实行“3E制卡”，就是把把工人的的工资动动态到了了每天每
7、每时。这这张卡上上包括一一个工人人第天工工作所有有的内容容，如产产量、质质量、工工艺、纪纪律、安安全、卫卫生等。这这一天的的活动都都记录在在这张卡卡上。每每个员工工每天都都要记，每每日一总总结，然然后凭3E卡领工工资。另另外，在在车间里里设立一一处独特特的地方方，那就就是“5S”自检站站可以每每天提醒醒职工上上岗前和和下岗后后进行自自我检查查，排除除不良隐隐患。同同时，还还在职工工餐厅每每一张餐餐桌上每每天都有有一朵新新鲜的康康乃馨。二是“3色色工位制制”，即以绿绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成3种状态。绿色图标代表合格工位；蓝色图标代表培训岗位；黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下
8、一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由些达到一个即时激励之目的。三是3级班班组制，即即将班组组分为3级。达到规规定要求求的叫做做合格班班组；质量完完全信得得过的叫叫做免检检班组；最优秀秀的班组组叫做自自主管理理班组。这这种所有有的管理理目标都都是通过过自已内内部协调调和管理理来完成成的制度度，就实实现了从从“要我干”向“我要干”的主观观能动性性跨越。四是3级员员工制，即把员工分为3级。试用员工；合格员工；优秀员工，他可以参与管理。每天，企业业的管理理层干部部都必须须要制定定自已崭崭新的工工作目标标，由此此不断地地给自已已加活。而而且职位位越高，责责
9、任就越越重。它它遵循的的是80/20原则：即企业业中占人人数20%的责任任。如果果一个部部门的工工作不好好的话，首首先是他他的部门门领导没没有做好好；工人人出错，干干部受罚罚。总结来看，OCE执行体体系有如如下几个个重要特特点。1、目标计计划由高高层制定定每年年底，海海尔集团团根据市市场变化化情况和和上年度度计划目目标完成成情况，制制定下一一年度方方针目标标。然后后将方针针目标分分解到各各部门单单位，由由执行层层分解为为月度计计划目标标，最后后由各部部门单位位再细分分到基层层单位，确确定每个个岗位每每个员工工每天的的工作项项目和责责任。乍乍一看，OEC的目标标计划制制定系统统有点类类似于西西方
10、管理理中的MBO（Mannageemennt By Obbjecctivves）理论论，但是是OEC与MBO明显的的不同在在于：OEC目标计计划只有有从上往往下，而而没有从从下往上上的过程程；MBO强调员员工参与与制订计计划，从从而实现现“自我激激励与管管理”。二者相差异异的地方方正是在在中国制制订计划划是否有有效的关关键。在在制订计计划过程程中，始始终存在在这样的的一种背背反的矛矛盾：管管理层希希望计划划制定得得更激进进一些，从从而实现现更快的的增长，而而员工由由于内在在惰性的的影响，希希望目标标制定得得缓和一一些以利利于实现现。基于于这一背背景，如如果按照照MBO执行，往往往出现现管理层层
11、与作业业层相互互妥协的的结局不不能实现现企业的的发展意意图；同同时在制制订计划划过程中中可能出出现“拉锯战”讨价还还价，缺缺乏效率率，而这这正是现现阶段许许多企业业中普遍遍存在的的现象。在OEC系统中，避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现“以人为本“理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”（Coal-setting Theory）基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。从克服员工工惰性以以及制定定计划的的效率来来讲，OEC确实有有其值得得称道的的地方。2、严格责责任制度度下的执执行控制制体系OEC控
12、制制体系是是非常复复杂而严严密的，他他根据5W33H1SS，即问问题（Whaat）、原原因（Why）、发发生地点点（Wheere）、时时间（Wheen）、责责任者（Who）、问问题多少少（Howw muuch）、损损失大小小（Howw mmuchh ccostt）、解解决方法法（How）、安安全事项项（Saffetyy），从从纵横两两方面进进行管理理。纵向控制是是指工作作现场控控制，其其对象包包括质量量、工艺艺、设备备、物耗耗、生产产计划、文文明生产产、劳动动纪律等等7项内容容，它是是在班中中各职能能人员进进行控制制的基础础上，由由工作现现场的员员工进行行清理，并并把清理理情况及及结果填填入3
13、E卡（Eveeryoone、Eveerydday、Eveerytthinng）,3E卡将每每人每天天所做的的每件工工作以上上述7个方面面量化为为价值，月月底可据据以汇总总计算所所得岗位位工资，其其公式为为：岗位位工资=总数点点值产量量各种奖奖惩。现现场日清清所要解解决的主主要问题题是：各各生产现现场7项内容容受控情情况，发发生问题题的原因因与责任任分析；员工当当天的工工资收入入测算等等。横向控制是是指职能能控制，是是各职能能部门人人员对工工作现场场和自身身的计划划目标执执行情况况进行的的清理。它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工
14、资类别。由此可见，OEC控制体体系的核核心在于于严格个个人责任任基础上上的全面面控制。我我们知道道，责任任（Ressponnsibbiliity）对每每个人来来说都不不是一个个轻松的的字眼。许许多人是是不愿意意主动承承担责任任的，甚甚至在某某些情况况下会逃逃避责任任，或许许与中国国传统文文化有关关，所谓谓“多一事事不如少少一事”这同时时也正是是人的惰惰性的一一种表现现形式。OEC控制体体系正是是建立在在这一事事实基础础上，强强迫每个个员工都都必须承承担相应应的责任任，并对对每个人人对于职职责的完完成情况况进行严严格考核核，进而而实行奖奖惩。OEC管理控控制体系系有效杜杜绝了“责任不不清，考考核
15、不明明，奖惩惩混乱”的问题题，建立立了员工工企业负负责，企企业对员员工负责责的双向向责任机机制，有有效地实实施了控控制职能能。“责任”问问题是任任何一个个组织都都感到棘棘手的问问题，历历史上的的平均主主义“大锅饭”就是忽忽视个人人责任而而导致的的悲剧。上上至国家家集体，下下至部门门团队，都都存在一一个责任任分担与与考评的的问题，正正确的责责任确立立是良好好合作的的基础。一一些现实实情况表表明，中中国人比比一些西西方国家家人士（比比如美国国人），更更趋向于于避免承承担责任任；中国国的民营营企业同同发展国国家相比比刚刚步步入发展展初期，经经营权同同所有权权还没有有分离，往往往以“人治”为中心心，以
16、“亲友”为主体体；很容容易形成成以亲友友为主体体来承担担主要责责任，造造成组织织内部各各岗位责责任不明明确。OEC管理控控制体系系所依据据的原则则和制定定的措施施是现实实的，也也是有效效的。所所以目前前得到了了很多民民企、国国企、股股份企业业、港资资企业等等认同，成成为了许许多企业业的改革革与发展展重要管管理手段段。3、有效的的执行驱驱动系统统由于具有完完备的控控制体系系，使得得OEC管理控控制体系系得以有有效实施施。其大大致可分分为对管管理人员员的驱动动和对作作业人员员的驱动动。对前前者是，每每天按日日清实际际完成值值与目标标值，并并与上期期完成值值相比较较，若超超过则评评A，持平平评为B，
17、下降降评为C。每月月全A率大于95%以上，月月度考评评为A；每月月全A率60%以下则则定为C，其余余为B。B为标准准工作，A=11.5BB，C=00.5BB。若连连续12个月都都是A，则工工资晋升升一级，连连续3次评为C，则解解除职务务。对现场作业业人员采采取签发发工作责责任价值值券的奖奖惩制度度，按现现场日清清7项内容容分别规规定奖惩惩金额，对对发现问问题都当当场发给给红券予予以奖励励，对责责任者撕撕给白券券予以处处罚。其其奖罚依依据为人人手一册册的质质量缺陷陷责任价价值手册册，里里面详细细规定了了各岗位位的职责责，各事事项的奖奖罚数额额，奖得得有理，罚罚得有据据，令人人心服口口服。7华胜公司管理人员学习资料 人事部 邱华