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1、姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了跨国公司核心竞争力研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。 下面收集了了他的部部分文章章：从竞争战略略角度解解析格兰兰仕与沃沃尔玛的的差距 华为的危机机：萎缩缩、破产产一定会会到来吗吗？华为与与思科的的差距如何管理高高速发展展的公司司波波导与摩摩托罗拉拉的差距距从战略角度度剖析海海尔与的差差距从行业战略略角度对对比娃哈哈哈与可
2、可口可乐乐的差距距从变革战略略角度对对比方正正与惠普普之间的的差距从公司管控控体系对对比与、诺诺基亚之之间的差差距核心竞争能能力决定定谁笑到到最后联联想与戴戴尔的文文化理念念 如果没有战战略 企企业将会会怎样？ 从竞争争战略角角度解析析格兰仕仕与沃尔尔玛的差差距 2002-11-04 经济济观察报报 任何关关注中国国企业竞竞争战略略的人，都都不可能能避开格格兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模和成本本优势整整合家电电行业；第二，它它有明确确的实现现手段：以价格格战作为为基本利利器，将将对手淘淘汰出局局；第三三，它有有明确的的企业定定位：全全球名牌牌家电生生产制造造中心。格兰仕仕也可
3、以以称得上上是有中中国特色色的企业业之一，这这种特色色充分体体现在两两个方面面：第一一是它成成功地战战胜了洋洋品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通通过成本本优势做做“世界制制造中心心”的OEEM模式式，这对对中国加加入WTTO之后后企业的的战略选选择具有有十分重重要的启启发。所以，对对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨讨论张端端敏的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨
4、论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本(这是中中国企业业普遍偏偏爱的两两个“成功要要素”)为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？战略略真的无无用吗？格兰仕仕的价格格与沃尔尔玛的价价格战有有什么不不同为什什么过去去的成功功可能还还会成为为未来发发展的阻阻碍？因因为企业业家的创创新精神神与支撑撑企业持持续的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。为什什么沃尔尔玛的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送(
5、存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这这就是它它的核心心竞争力力。当战略略一词成成了某些些咨询公公司从企企业套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企企业如何何真正获获得持续续竞争优优势。请请注意，我我这里用用的是持持续竞争争优势，而而不是比比较竞争争优势，为为什么？因为比比较竞争争优势指指的是与与其他企企业相比比的优势势，而持持续竞争争优势指指的是企企业自己己内在的的支撑能能力。格兰仕仕的发展展过程对对这两个个词的不不同是一一个很好好的注释释，而格格兰仕的的胜利也也是典型型的“只有战战术没有有
6、战略”的胜利利。在我我看来，格格兰仕到到目前为为止，获获得的不不过是比比较竞争争优势，无无论是它它在生产产上获得得成本优优势的胜胜利，还还是它在在市场上上获得领领导者地地位的胜胜利，都都是相比比竞争对对手而言言的，这这一切并并不是战战略也就就是持续续竞争优优势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新的的胜利。明确这这一点对对于大多多数成功功的企业业十分重重要，因因为这可可以帮助助那些所所谓功成成名就的的企业家家懂得，过过去的成成功可能能对企业业持续的的增长，也也就是我我们说的的百年老老店并没没有什么么必然的的帮助，相相反可能能还会成成为阻碍碍。道理理很简单单，企业业家的创创新精神神与支撑撑企业
7、持持续的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前前者是对对资源、对对机会与与变化的的把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而而这才是是真正富富于挑战战性的关关键点。但格兰兰仕的管管理层似似乎不这这样看。就就在最近近，其营营销总裁裁就以全全球5000强第第一的沃沃尔玛集集团为榜榜样，声声称沃尔尔玛就是是凭价格格或低价价获得了了全球第第一。言言下之意意就是，格格兰仕为为什么不不可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？但沃尔尔玛真的的是凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看
8、，情情况的确确如此，但但事实上上低价和和商品多多样化策策略只不不过是沃沃尔玛成成功的表表象，因因为在这这种策略略的背后后，是沃沃尔玛从从70年年代开始始煞费苦苦心建立立的中心心辐射式式商品流流通体系系，以及及80年年代初期期对其进进行的自自动化改改造。119833年，沃沃尔玛花花全年资资金预算算的14购买买了一套套卫星系系统，119888年，沃沃尔玛拥拥有了全全球最大大的私有有卫星通通讯网络络，到119899年，沃沃尔玛甚甚至在卡卡车上也也安置了了卫星发发射机这这样高效效率的物物流系统统。而在经经营策略略上，沃沃尔玛的的定位很很清楚，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。针对对这批居居民，沃沃
9、尔玛提提供给他他们的并并不仅仅仅是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所所有商品品以更低低价格的的批发形形式出售售，这种种方式使使沃尔玛玛基本上上没有多多少利润润，却将将大批消消费者牢牢牢地吸吸引在它它的周围围，令对对手无可可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾经经研究过过近百年年来是哪哪些因素素使当时时的5000强获获得竞争争优势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理
10、；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强强调的是是全球化化、信息息技术、战战略人力力资源管管理、学学习型组组织与知知识管理理等。所以，你你不大可可能想象象沃尔玛玛还在凭凭上个世世纪初的的“规模“来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃沃尔玛就就实行了了雇员持持
11、股计划划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本“只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这这是它的的内在能能力核心竞竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑核心心竞争力力是企业业内部集集体学习习能力而而不是外外在资源源的强大大，是人人的能力力不是物物或可以以继承的的资产，是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。“降降价是对对消费者者最
12、大的的善意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。大部分分将企业业竞争看看作战争争和政治治谋略的的企业家家，打骨骨子里看看不起理理论，但但格兰仕仕的成功功似乎就就是在一一种理论论下指导导获得的的，这就就是格兰兰仕的“全球制制造中心心”过去去叫全球球生产车车间模式式。这种理理论也被被格兰仕仕自己叫叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，OOEM的的同时做做自己的的产品。比比如A品品牌的生生产线搬搬过来，就就生产AA；B生生产线搬搬过来，就就生产BB；多余余出来的的生产时时间就属属于格兰兰仕，因因为格兰兰仕还有有另外
13、一一招叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也也就是说说，同样样一条生生产线，在在格兰仕仕做一天天相当于于在法国国做一个个星期。据据说格兰兰仕现在在和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。靠这种种成本优优势，格格兰仕连连续几次次大降价价，获得得了微波波炉的霸霸主地位位，同时时也加速速了微波波炉这一一产业的的价格下下降趋势势。通过过降价，格格兰仕成成功地为为这个行行业竖起起了一道道价格门门槛：如如果想介介入，就就必须投投巨资去去获得规规模，但但如果投投巨资做做不
14、过格格兰仕的的盈利水水平，就就要承担担巨额亏亏损，即即使做过过格兰仕仕的盈利利水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出了了竞争，使使很多想想进入的的企业望望而却步步。这就是是格兰仕仕的核心心竞争力力吗？我我认为目目前国内内对格兰兰仕的核核心竞争争力存在在着诸多多误解，包包括格兰兰仕自己己也是在在不求甚甚解地曲曲意迎合合外界的的歌颂。不不错，格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力
15、，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。当我们们谈到核核心竞争争力的时时候，必必须明确确三点：1.核核心竞争争力是企企业内部部集体学学习能力力而不是是外在资资源的强强大。2.核核心竞争争力是人人的能力力不是物物或可以以继承的的资产。3.核核心竞争争力是为为客户创创造价值值的能力力而不是是相比对对手的优优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。
16、日本公公司在这这方面是是最好的的例子。880年代代日本产产品利用用低成本本行销到到全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最最后的结结果必然然是满盘盘皆输。日日本公司司在近年年来的全全面衰退退不可能能从效率率也就是是低成本本上获得得解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说
17、说的那样样：日本本公司没没有战略略。格兰仕仕也像日日本公司司一样没没有战略略？从对对日本公公司的分分析我们们可以得得出的结结论是：第一，格格兰仕能能够依靠靠低成本本大规模模的“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都输我很怀怀疑中央央电视台台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电电子表基基本上没没价了，消消费者又又获得了了什么？而当卡卡西欧的的G系列列运动电电子表又又将价格格抬到1100多多美金，反反而风行行全球的的时候，难难道这是是“恶意”？；如果果再沿着着低成本本大
18、规模模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不不是吗？格兰仕仕的市场场占有率率按它自自己的说说法是超超过600%，绝绝对的老老大，可可它如果果再扩大大生产，就就将出现现“规模不不经济”格兰仕仕进军制制冷行业业的理由由，这种种有垄断断反而无无利的格格局说明明了什么么？消费费者真会会从中获获利？从从电子表表的例子子我有理理由不相相信。什什么是战战略？没没有战略略就没有有企业持持续的竞竞争优势势沃尔尔玛与格格兰仕表表面上都都是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而而沃尔
19、玛玛走的是是内在能能力强大大之路。沃尔尔玛能够够成功运运用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。就持续续的意义义而言，我我们几乎乎可以断断定只有基基于核心心竞争能能力之上上的竞争争优势才才是战略略性的优优势。同同样也只有有基于核核心竞争争能力基基础上扩扩张才是是战略性性的增长长才能够够支持或或支撑持持续性的的增长。由由此，我我们才能能懂得，为为什么沃沃尔玛的的“价格战战”能够持持续下去去？原因因在于“价格战战”本来就就不是沃沃尔玛持持续的原原因，沃沃尔玛持持续的原原因在于于其核心心竞
20、争力力出色色的后勤勤物流配配送(存存货补充充)能力力和吸引引客户忠忠诚的经经营能力力，并将将这一能能力作为为公司竞竞争战略略的核心心。正是基基于这一一核心，沃沃尔玛在在各个方方面培育育起自己己独特而而让对手手难于模模仿的优优势。比比如在后后勤方面面的“连续装装卸”，通过过配送中中心对货货物的一一系列安安排，使使沃尔玛玛得以在在48小小时或更更短的时时间内从从一个装装卸码头头运抵另另一个码码头，最最终使沃沃尔玛的的销售成成本比行行业平均均标准低低了近三三个百分分点。也也许有人人会问，格格兰仕的的“大规模模低成本本制造”不也使使它的利利润比行行业平均均利润低低吗？不错，单单从价格格上比的的确如此此
21、，但沃沃尔玛的的低成本本是从环环环相扣扣的支持持系统进进行投资资和管理理完成的的。为什什么沃尔尔玛的库库房可以以在非常常短的时时间内补补充商店店85%的存货货？为什什么沃尔尔玛商店店从发出出订单到到它的商商品补充充完毕，这这个过程程平均只只需两天天原因就就在于沃沃尔玛为为了实现现商店、配配送中心心与供应应商之间间的动态态配合，做做了三个个方面的的投资与与管理：第一，投投资建立立了一个个信息系系统，建建立了一一套专用用卫星系系统直接接向40000家家供应商商传递销销售点数数据，公公司还安安装了电电视会议议系统，帮帮助分店店经理之之间交流流市场信信息；第第二，要要求它的的高级管管理人员员去创造造一
22、种环环境，以以使各分分店的经经理主动动了解市市场、把把握市场场；第三三，通过过员工持持股计划划、损耗耗奖励计计划与利利润共享享计划，激激励员工工对顾客客的要求求作出回回应。所以，沃沃尔玛与与格兰仕仕表面上上都是用用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是以以产品或或“自我”为中心心的外在在资源优优势的道道路，而而沃尔玛玛走的是是以顾客客为中心心的内在在能力强强大之路路。正如如沃尔玛玛的CEEO戴维维格拉斯斯(Daavidd Gllasss)所说说的那样样：我们们始终坚坚持从内内部挖潜潜，稳扎扎稳打，从从不去做做那种跳跳跃式前前进然后后再回头头补漏的的
23、事。而而格兰仕仕呢？我我在中中国企业业家今今年第七七期对格格兰仕有有没有核核心竞争争能力提提出了质质疑，它它的两位位老总在在第九期期上对我我的回应应是：做做出绝对对的比较较竞争优优势！所谓比比较竞争争优势是是与别人人比较的的优势，是是一种外外在的优优势，外外在的优优势怎么么可能绝绝对？所以，我我认为格格兰仕在在通过大大规模低低成本的的“世界加加工中心心”模式获获得成功功后，目目前的致致命问题题却是“没有战战略”。当我我听到松松下与TTCL在在家电领领域合作作的时候候，当我我在报上上读到一一批又一一批家电电厂商安安于做“OEMM”工厂的的时候，我我特别想想问格兰兰仕一个个问题：如果你你把所有有的
24、制造造连同设设备那是格格兰仕最最自豪的的优势外包给给其他厂厂家，为为你做OOEM，那那么你怎怎么设计计你的发发展战略略？我觉得得这个问问题才是是格兰仕仕目前所所有问题题的核心心，我认认为格兰兰仕未来来之路上上最大的的问题就就是目前前的“战略缺缺位”因为我我看不到到格兰仕仕在思考考一旦失失去“规模优优势”后，它它这场“战斗”如何打打下去甚至我我在它的的战略目目标上，得得到的也也只是一一个含糊糊的回答答：“在涉足足的领域域中，迅迅猛做大大、做强强、做精精、做透透，构筑筑世界一一流企业业。”将自己己的经营营范围定定义为模模糊的“涉足的的领域”几乎大大部分中中国公司司都存在在这种偏偏好，是不不是学GG
25、E我不不知道，但但我想送送格兰仕仕领导层层一句话话，这是是战略大大师波特特的话：“典型的的失败例例子皆源源于公司司认为，成成长就必必须放宽宽限制。”而在这这一点上上，格兰兰仕仍然然可以向向沃尔玛玛学习很很多“做强、做做长的道道理”。要说说价格战战，沃尔尔玛是真真正的赢赢家，在在19662年的的前100位廉价价零售商商中(沃沃尔玛在在这一年年开设廉廉价零售售业务)没有一一家在220年后后。几家家大型的的廉价连连锁店，如如Kinngss、Koorveettees、MMammmothh Maart、WW.T.Graant、TTwo Guyys、WWoollco和和Zayyre，都都在这期期间失败败或
26、者被被幸存下下来的商商家收购购。沃尔尔玛凭什什么在这这样一个个没有多多大吸引引力，并并且激烈烈竞争的的行业中中成为全全球首富富？为什什么只有有沃尔玛玛能够做做到天天天低价？为什么么沃尔玛玛能够超超越它的的创始人人山姆沃顿的的人格凝凝聚力而而获得持持续发展展？如果我我们认真真分析一一下这几几十年沃沃尔玛的的发展历历程，会会发现关关键在于于沃尔玛玛建立了了一套基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必
27、须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(PG)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？价格格战只是是企业竞竞争的一一种很表表层化的的方式，价价格本身身
28、说明不不了多少少问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢。恶性性价格战战的根本本源头在在于大家家都朝同同一个方方向努力力，而大大家都朝朝同一个个方向努努力的原原因是大大家都没没有战略略，中国国大部分分成功的的企业基基本上是是只有战战术而无无战略。在几乎乎任何一一个领域域，我们们都可以以用“价格战战”来描述述中国公公司之间间的竞争争。当有有人似懂懂非懂地地说“降价”是对中中国消费费者最大大的善意意，接下下来甚至至就有人人在报纸纸上公开开对厂商商们呼吁吁：欢迎迎价格战战。为什么么中国大大部分公公司迷恋恋价格战战？基本本原因有有两点：第一，中中国的产产业结构构严重轻轻型化，大大部分
29、企企业在低低层次上上竞争；第二，中中国的相相当一部部分企业业老板大大部分习习惯了粗粗犷的打打法，除除了价格格战这类类粗犷的的扩张型型打法之之外，对对别的精精细化正正规战法法大多不不熟悉。中国人人的生活活在这220年间间的变化化称得上上是翻天天覆地有专业业数据显显示在与人人民生活活相关的的5000多种产产品中供求平平衡的220%供大于于求的880%几乎没没有什么么是供不不应求的的，这种种状况无无疑形成成了价格格战的基基础。在在供大于于求的时时候怎么么竞争？价格就就是一种种自然的的选择，好好比是菜菜场上卖卖的多而而买的少少，只好好你我比比着法降降价来吸吸引顾客客。是不不是供过过于求就就一定发发生价
30、格格战呢？饮料市市场早就就供大于于求，娃娃哈哈与与乐百氏氏之间的的价格战战一路下下来，水水从三四四元也降降到了块块把钱，但但可口可可乐、百百事可乐乐之间却却不见这这种价格格战。其实从从格兰仕仕与沃尔尔玛之间间的比较较中，我我们已经经清楚地地看到，价价格战只只是企业业竞争的的一种很很表层化化的方式式，价格格本身说说明不了了多少问问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢：当我我们在产产品(比比如沃尔尔玛根据据市场选选择商品品)、客客户(比比如沃尔尔玛定位位在中低低收入群群)、地地域(比比如沃尔尔玛从小小镇开始始建店)、渠道道(比如如沃尔玛玛通过车车队与配配送中心心保证及及时补货货
31、)等作作出选择择时，事事实上等等于在说说，因为为有选择择，你就就可以把把你的精精力集中中在某些些点上，从从而做得得比别人人强。全球商商业应用用软件的的领导者者、SAAP的副副主席哈哈索普拉特特纳这样样指出：“我对我我们是否否超过竞竞争对手手不感兴兴趣。真真正的考考验是，即即使我们们并未推推销我们们的产品品，仍会会有许多多买主找找上门来来吗？”这样一一来问题题就很清清楚了，你你既可以以像沃尔尔玛一样样选择价价格战，也也可以像像SAPP一样选选择顾客客价值，因因为你选选择的是是你自己己的目标标，你是是和自己己满足特特定消费费市场的的能力在在竞争，而而别人选选择他们们自己的的目标，是是在与他他自己满
32、满足它特特定消费费市场的的能力在在竞争。一旦每每家公司司的价格格都有自自己特定定的含义义，当然然也就没没有了恶恶性的价价格竞争争，恶性性价格战战的根本本源头在在于大家家都朝同同一个方方向努力力。如果果我们对对此还有有疑问的的话，那那么我们们可以对对比一下下海尔和和联想的的成功与与困境。当当年海尔尔从家电电异军突突起凭的的是“将产品品竞争转转化为服服务竞争争”的战略略选择，以以及“以服务务支撑品品牌”的核心心竞争能能力。同同样，联联想将IIBM、HHP等计计算机大大佬挤下下舞台，凭凭的是“将产品品竞争转转化为使使用竞争争”的战略略选择，以以及分销销增值系系统的管管理能力力。战略略和能力力的匹配配
33、，获得得的是“不战而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海尔尔和联想想面临的的困境，也也主要是是战略性性的：海海尔的服服务战略略在对手手纷纷的的仿效下下近于失失效，而而联想的的“计算机机消费化化”战略与与分销能能力也在在DELLL的入入侵下难难以为继继。这个个时候海海尔和联联想选择择什么？如果我我们能够够回答这这个问题题，我们们也就真真正懂得得了价格格战会导导致什么么，也会会懂得如如何避免免价格战战。应当记记住一个个基本的的道理，当当你和其其它企业业竞争时时，其实实是企业业围绕客客户在“价值创创造能力力”上的竞竞争，而而不是整整个公司司在某一一点上(无论是是质量还还是价格格)的竞竞争，在在这个时时
34、候，真真正起作作用的就就是战略略而不是是战术。所所以，打打不打价价格战并并不重要要，重要要的是企企业家要要真正进进入战略略性的思思考。什么是是战略思思考？在在我看来来所谓的的战略思思考无非非要回答答一个基基本的问问题：如如果你设设想失去去目前支支撑比较较竞争优优势的“核武器器”之后，你你能够找找到并拥拥有下一一个“武器”来继续续获得竞竞争优势势，那么么，你的的公司就就是有战战略的，否否则，就就只是有有战术而而无战略略。试想想一下，如如果格兰兰仕的老老总一定定要认为为“规模”就是格格兰仕永永远的“核武器器”，格兰兰仕下一一步的战战略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的资源没没有了，你你
35、是否需需要战略略？在战略略的意义义上，企企业就像像你手中中握住的的小鸟，是是死是活活全在于于你对它它的未来来的判断断与选择择。华为的危机机：萎缩缩、破产产一定会会到来吗吗？华为与与思科的的差距目录 兴盛与危机机危机与兴盛盛持续的商业业逻辑之之道华为是是一个低低调的公公司，但但华为的的老总任任正非却却很有名名，这很很大原因因在于他他的系列列文章和和讲话，其其中有不不少广为为流传，成成了业界界的名句句。比如如“什么叫叫成功？经九死死一生还还能好好好地活着着，这才才是真正正的成功功”；比如如“华为没没有成功功，只是是在成长长”；比如如“制定一一个好的的规则比比不断批批评员工工的行为为更有效效，它能能
36、让大多多数的员员工努力力地分担担你的工工作、压压力和责责任”。而最最为有名名的是他他对华为为的那句句判断：“华为的的危机，以以及萎缩缩、破产产一定会会到来”。 相比起起来，思思科就高高调多了了，它的的钱伯斯斯更是一一个在业业界可以以和韦尔尔奇比肩肩的企业业家。将将钱伯斯斯找来的的思科前前这么评评价他：“钱伯斯斯出马，思思科战无无不胜 。”与任正正非经常常鼓吹危危机意识识不同，钱钱伯斯是是那种未未来导向向的鼓吹吹者：“微软踏踏平的只只是时代，而而思科则则已经拥拥抱时时代了”，以至至于当思思科在去去年的网网络泡沫沫中业绩绩下滑的的时候，甚甚至有人人向法院院起诉思思科，指指责思科科领导层层误导了了思
37、科的的发展方方向，给给股东描描绘了一一个错误误的前景景。 目前的的华为与与思科似似乎正应应了一句句伟大的的话：虚虚心使人人进步，骄骄傲使人人落后。119999年，华华为销售售额首次次突破百百亿，达达1200亿元，220000年飙升升到2220亿元元，在中中国电子子百强中中虽居第第十，利利润却高高居榜首首。在电电信市场场下滑的的20001年，华华为销售售额却增增至2555亿，利利润277亿，利利润仍稳稳居第一一。与此此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30后，财务总监拉里卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500
38、名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股98美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 但奇怪怪的是处处于困境境的钱伯伯斯大话话依然，在在最近的的多次演演讲中，他他要求股股东相信信思科仍仍然在领领导着网网络经济济的发展展。与此此同时，处处于事业业顶峰的的任正非非也依然然在提醒醒“华为的的危机”，不过过，正像像我在对对比摩托托罗拉与与波导的的差距时时指出的的那样，眼眼前的繁繁荣并不不等于永永恒的增增长，眼眼前的困困境也并并不意味味着永
39、远远的挣扎扎。处于于困境中中的摩托托罗拉员员工也许许会依然然相信十十年后摩摩托罗拉拉的辉煌煌，而繁繁荣中的的波导员员工却无无法足够够自信地地回答十十年后波波导的未未来是什什么。 我相信信思科的的大部分分员工会会相信钱钱伯斯的的“狂言”：做因因特网时时代的领领导者，大大部分的的思科员员工也在在为此不不懈地努努力。但但华为能能够回答答十年后后自己的的未来是是什么吗吗？任正正非不停停强调“华为的的危机，萎萎缩、破破产一定定会到来来”，能够够在多大大程度上上帮助员员工增加加对华为为未来发发展的信信心？ 正是在在这样一一个背景景下，对对比思科科与华为为的差距距能够再再次帮助助我们重重温几个个基本的的问题
40、：为什么么繁荣不不等于持持续？为为什么一一个伟大大的公司司之所以以伟大，不不是因为为不会遇遇到困难难或挑战战，恰好好相反，是是它们有有能力化化解这些些困难或或挑战？在繁荣荣或危机机的背后后到底是是什么在在支撑公公司的持持续？兴盛与危机机：思科科为什么么会在危危机中仍仍然坚信信兴盛思科的四轮轮驱动是是客户解解决方案案、战略略兼并、产产业标准准与战略略联盟，客客户解决决方案与与兼并是是思科成成功的关关键，也也许也是是导致思思科危机机的原因因 高科技产业业本身包包含的高高风险与与高收益益就像一一个赌局局，危机机最深的的时候意味着着一切又又将重新新开始，机机会始终终垂青有有准备的的人 思科的的崛起受受
41、益于因因特网的的大发展展，因为为因特网网技术，也也就是掌掌握在思思科手中中的路由由器技术术，可以以将三网网（以传传递声音音为主的的电话网网，以传传递数据据为主的的局域网网，以及及以传递递图像为为主的广广播网）合合一，通通过计算算机在一一个网上上传递声声音、数数据和图图像，而而且费用用低，效效率更高高。所以以这家119844年才成成立的公公司，在在19990年上上市后，到到19997年就就进入了了财富富的全全球5000强，而而到19998年年7月，它它的市值值就比119977年翻了了15倍倍，达到到10000亿美美元，并并在20000年年一度超超过微软软，成为为市值最最高的公公司。 能够在在短短
42、十十多年就就一跃而而成为世世界首屈屈一指的的公司，这这种殊荣荣只有微微软和英英特尔曾曾经享受受过，也也正是这这三个公公司在信信息产业业这种光光彩和相相互的呼呼应，以以至于有有人将其其称为“”联盟。不不过与英英特尔、微微软不同同的是，思思科并没没有将路路由器沿沿着技术术的路子子“让顾客客适应产产品”，也没没有通过过建立强强大的研研发中心心或大规规模的制制造厂来来控制“时间节节奏”，而是是采取了了以客户户为中心心的“四轮驱驱动战略略”： 1 产品（客客户）解解决方案案：围绕绕客户的的需求建建立一个个完全的的产品解解决方案案，使客客户需求求的满足足能够在在思科一一步到位位。 2 兼并：思科大大约40
43、0的利利润来自自于兼并并。 3产产业标准准：思科科是（ ）的的拥有者者，阿尔尔卡特、爱爱立信、北北方电讯讯、康柏柏、3、微微软等都都需要从从思科处处得到应应用许可可。 4战战略联盟盟：如与与微软合合作制定定网络的的产业标标准，与与合作提提供增值值的因特特网服务务，与合作作开发和和销售基基于因特特网的计计算机系系统等。 在思科科的四轮轮驱动战战略之中中，客户户解决方方案与兼兼并是思思科成功功的关键键。思科科客户解解决方案案的核心心是思科科连接在在线（思思科 ），依依靠客户户可以自自己回答答遇到的的问题，诊诊断网络络出现的的故障，提提供解决决方案或或提供专专家咨询询，思科科对客户户的技术术支持目目
44、前已经经有900是通通过系统统来完成成的。通通过系统统，不仅仅可以大大大节省省开支（每每年大约约节省225000万美元元），而而且及时时的服务务增加了了客户满满意度。思思科的调调查显示示，接受受系统服服务的客客户对思思科服务务满意度度，超过过没有接接受这一一系统的的客户的的25。 比如在在中国，神神州数码码的销售售系统与与思科的的网络是是对接的的，在神神州数码码发生的的交易会会实时地地传到思思科，思思科马上上就可以以知道这这个交易易卖给谁谁，它的的产品的的序列编编号，卖卖到什么么地方去去，多少少价钱。 然而，正正是这一一将供应应商与合合同生产产商联系系起来的的网络系系统，支支撑了思思科快速速扩
45、张，但但在网络络经济下下滑时却却出了问问题。原原因出在在这套系系统的管管理是高高度自主主的，思思科每年年年初都都会在总总目标下下协商确确定下一一年每个个人或小小组的目目标，一一旦目标标定下，需需要什么么样的资资源，怎怎么调动动这些资资源都将将是个人人或小组组自己的的事。同同样，客客户可以以在任何何地方通通过网络络下一个个订单，这这个订单单会传到到美国，同同时把相相关部件件的生产产或发货货指令送送到工厂厂或供应应商那里里。这样样其中555的的产品没没有经过过思科，而而是直接接从供应应商送到到用户手手里。 有了这这一套系系统，思思科产品品生产的的周期因因此缩短短了一周周至三周周，利润润率也要要比竞
46、争争对手高高大约115，库库存少445，新新产品到到达市场场要比对对手快225，返返修率下下降到22。但但是由于于这个系系统中的的供求双双方并不不完全受受思科控控制，一一旦发货货时间漫漫长，用用户有时时会进行行两三次次重复订订购，而而系统会会自动接接受订购购，结果果在短时时间会形形成整个个供应链链和生产产链中的的重复采采购和生生产，造造成零件件和产品品的积压压，导致致库存增增长超过过销售额额增长。 所以当网络络经济下下滑，购购买几乎乎近于停停滞时，思思科发现现竟然有有数十亿亿美元的的库存。220011年4月月，思科科决定把把其中的的22亿亿美元库库存进行行销账处处理，并并裁员118，但但即使如
47、如此，思思科的库库存在220011年100月，仍仍然相当当于公司司26天天的产量量，比44月销账账时还要要多3天天这说明明思科以以网络为为中心的的运营体体系在制制度结构构上存在在着重大大的缺陷陷。 20001年88月233日，思思科宣布布公司重重组计划划，一改改以往按按事业部部建立的的公司组组织结构构，决定定建立基基于工程程和市场场的组织织形态，采采取集权权式的技技术开发发和市场场整合。为为了更准准确地预预测生产产和销售售情况，重重新制定定新的检检查和结结余制度度，新制制度不仅仅向承包包生产商商提供更更多的积积压产品品信息，而而且向处处于承包包商下游游的几百百个供应应商提供供这些信信息，以以防止出出现过多多的库存存。思科科同时还还宣布了了与新的的组织结结构有