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1、长沙理工大学经济与管理学院课程设计课程名称： 薪薪酬设计（实实践） 题目： 某公司司薪酬要素素组合优化化模型设计计 学生姓名： 王文娟娟 学 号： 200774007701055 班 级： 工工商管理007-011班 专 业： 工商商管理 指导教师：刘鹏2010年年11月某机器制造造公司薪酬要素组组合优化模模型设计一、薪酬体体系设计原原则二、薪酬现现状分析三、薪酬要要素组合优优化模型四、新旧薪薪酬组合对对比一、 薪酬体系设设计原则企业设计薪薪酬时须遵遵循一定的的原则，这这些原则包包括战略导导向、经济济性、体现现员工价值值、激励作作用、相对对公平、外外部竞争性性等。1.战略导向向原则战略略导向原
2、则则强调企业业设计薪酬酬时必须从从企业战略略的角度进进行分析，制制定的薪酬酬政策和制制度必须体体现企业发发展战略的的要求企业业的薪酬不不仅仅只是是一种制度度，它更是是一种机制制，合理的的薪酬制度度驱动和鞭鞭策那些有有利于企业业发展战略略的因素的的成长和提提高，同时时使那些不不利于企业业发展战略略的因素得得到有效的的遏制、消消退和淘汰汰。因此，企企业设计薪薪酬时，必必须从战略略的角度进进行分析哪哪些因素重重要，哪些些因素不重重要，并通通过一定的的价值标准准，给予这这些因素一一定的权重重，同时确确定它们的的价值分配配即薪酬标标准。2.经济性原原则薪酬设设计的经济济性原则强强调企业设设计薪酬时时必须
3、充分分考虑企业业自身发展展的特点和和支付能力力。它包括括两个方面面的含义，短短期来看，企企业的销售售收入扣除除各项非人人工（人力力资源/A）费用用成本后，要要能够支付付起企业所所有员工的的薪酬；从从长期来看看，企业在在支付所有有员工的薪薪酬，及补补偿所用非非人工费用用和成本后后，要有盈盈余，这样样才能支撑撑企业追加加和扩大投投资，获得得企业的可可持续发展展。3.体体现员工价价值原则现现代的人力力资源管理理必解决企企业的三大大基本矛盾盾，即人力力资源管理理与企业发发展战略之之间的矛盾盾，企业发发展与员工工发展之间间的矛盾和和员工创造造与员工待待遇之间的的矛盾。因因此，企业业在设计薪薪酬时，必必须
4、要能充充分体现员员工的价值值，要使员员工的发展展与企业的的发展充分分协调起来来，保持员员工创造与与员工待遇遇（价值创创造与价值值分配）之之间短期和和长期的平平衡。4.激励作用用原则在企企业设计薪薪酬时，同同样是100万元，不不同的部门门、不同的的市场、不不同的企业业发展阶段段支付给不不同的员工工，一种方方式是发44万元的工工资和6万万元的奖金金，另一种种方式是发发6万元的的工资和44万元的奖奖金，激励励效果完全全是不一样样的。激励励作用原则则就是强调调企业在设设计薪酬时时必须充分分考虑薪酬酬的激励作作用，即薪薪酬的激励励效果。这这里涉及到到企业薪酬酬（人力资资源投入）与与激励效果果（产出）之之
5、间的比例例代数关系系，企业在在设计薪酬酬策略时要要充分考虑虑各种因素素，使薪酬酬的支付获获得最大的的激励效果果。5.相相对公平（内内部一致性性）原则内内部一致性性原则是斯斯密公平理理论在薪酬酬设计中的的运用，它它强调企业业在设计薪薪酬时要“一一碗水端平平”。内部部一致性原原则包含几几个方面。一一是横向公公平，即企企业所有员员工之间的的薪酬标准准、尺度应应该是一致致的；二是是纵向公平平，即企业业设计薪酬酬时必须考考虑到历史史的延续性性，一个员员工过去的的投入产出出比和现在在乃至将来来都应该基基本上是一一致的，而而且还应该该是有所增增长的。这这里涉及到到一个工资资刚性问题题，即一个个企业发给给员工
6、的工工资水平在在正常情况况下只能看看涨，不能能看跌，否否则会引起起员工很大大的不满；最后就是是外部公平平，即企业业的薪酬设设计与同行行业的同类类人才相比比具有一致致性。6.外部竞竞争性原则则外部竞争争性原则前前文已经提提到过，它它强调企业业在设计薪薪酬时必须须考虑到同同行业薪酬酬市场的薪薪酬水平和和竞争对手手的薪酬水水平，保证证企业的薪薪酬水平在在市场上具具有一定的的竞争力，能能充分地吸吸引和留住住企业发展展所需的战战略、关键键性人才。二、薪酬现现状分析首先，我们们先来了解解一下X机器制造造企业有限限公司的薪薪酬设计模模型，积极极探讨其存存在的问题题。1、目前公公司存有三三种薪酬体体系工时计件
7、制制固定工资制制销售提成制制适用对象从事定额额生产运作作，工作业业绩可通过过计时或计计件予以衡衡量的生产产工人从事非定定额业务运运作的相关关人员及高高水平技术术工人从事产品品销售的相相关人员实施办法保底工资资420元/月以标准工工时为基础础计算计件件工资，适适当考虑零零活和新品品试制等因因素根据不同同管理岗位位，设定不不同工资标标准，但基基本为固定定工资，无无变动绩效效工资保底工资资800元，另另加提成实施效果存在虚报报工时、套套取工时现现象工资发放放不透明对工人技技能水平考考虑较少工时定额额标准不健健全不准确确部门忙闲闲不均，典典型大锅饭饭，内部公公平难以保保证，无法法有效激励励员工缺乏绩效
8、效管理，无无法进行工工作价值衡衡量和引导导员工工作作销售部负负责人无提提成，无法法产生激励励未对产品品和销售人人员进行差差异化对待待，导致销销售人员无无积极性2、内部员员工对薪酬酬状况并不不满意企业目前的的薪酬考核核体系是否否合理？根据图表，我我们可以发发现，由于于没有配套套的绩效考考核体制和和实施办法法，员工薪薪酬上升的的同时，积积极性并没没有同步提提高3. 薪酬酬体系问题题归纳3.1、计计时计件工工资核算流流程存有弊弊端A、制造部部门各车间间各车间间主任统计计相关工时时提交工工时完成情情况汇总（存存在虚报工工时等不正正常现象）各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配（部分车间主任分配不
9、合理，引发矛盾）B、企管科科对车间间工时情况况进行审核核（掌握信信息不对称称，难以准准确监控，如如新品开发发）是否需需要进行调调整对工时时总量及单单价进行调调整根据小小时单价和和计件单价价核算工资资总额对车间二二次分配结结果进行审审核C、劳资科科对公司司整体情况况进行汇总总，形成工工资表（劳劳资科不直直接掌握和和决定工资资发放，部部门管理职职能失位）D、财务科科财务总总监审批薪薪酬相关事事项财务科科组织进行行工资发放放3.2、销销售人员薪薪酬情况分分析三轮车销售售人员薪酬酬 = 保保底工资（800元）+产品提成+话费补贴(仅片长以上人员享有)+出差补助(仅片长以上人员享有)叉车销售人人员薪酬=
10、 保底工工资（8000元）+产产品提成+话费补贴贴+出差补补助销售人员薪薪酬管理存存在问题:新老叉车车销售人员员保底工资资不一致，易易引发矛盾盾和不满三轮车销销售人员仅仅有片长以以上人员享享有出差补补助，其补补助没有按按照地区情情况进行分分级管理（出出差住宿统统一50元/天），形形成特殊群群体，与公公司20005年6号文件精精神不符叉车销售售人员相关关出差补助助管理有漏漏洞，造成成公司损失失叉车销售售个人费用用开支有超超出为公司司创利的现现象，公司司明显受损损3.3、薪薪酬未起到到应有的激激励作用3.4、员员工的上升升渠道非常常单一三、薪酬要要素组合优优化模型3.1 等级工资资设计说明明等级工
11、资分分为10等等30级等级工资说说明 各岗位在在等级工资资中将占据据一定的薪薪带区间，上上限代表任任职资格的的最高目标标，下限代代表任职资资格的最低低要求员工以岗岗定薪，薪薪随岗变，实实现薪酬与与岗位价值值的挂钩，具具体岗位工工资等级按按照排序法法进行操作作（相关岗岗位只要级级别相同，其其岗位价值值视为相同同，等级工工资就保持持相同）等级工资设设计 结合本地地实际情况况，最低等等级工资起起薪点点数数定为4550，最高高等级工资资薪点上限限定为55500，最最高等级工工资与最低低等级工资资的比值为为12.22倍；薪点值直直接影响公公司整体薪薪酬调整水水平，具体体点值数可可根据企业业效益进行行调整
12、（ 暂可定义义为1点/元，未来来企业效益益好，可调调整为1.2元/点点，依次类类推）考虑员工工的未来职职业发展需需要和岗位位评价、定定级需要，将将其岗位共共分为300级等级工资用用途 固定工资资和标准业业绩工资的的计算基数数事病假工工资计算基基数其他相关关基数职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150
13、3450375040504550505055003.2 相相关职等序序列划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副副总经理、财财务总监、总总工程师、总总经理助理理中干序列（ZG）各职能部门门负责人、各各事业部部部长基层序列（JC）各事业部科科长、车间间主任、各各部门主管管等等普通序列（PT）各职能部门门、业务单单位事务人人员、销售售人员及生生产系统各各主要生产产操作人员员专业序列（ZY）公司各相关关技术和专专业岗位3.3 薪酬结构构细化说明明A、岗位工工资 ：依据员工工所从事的的岗位工作作对企业的的价值，所所给予的固固定薪资岗位工资=等级工资资分配比重重系
14、数岗位工资资将按月考考勤情况发发放不同职系岗岗位工资所所占等级工工资比重分分配表职系等级工资岗位工资比比重标准业绩工工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%员工的岗位位工资不与与其考核业业绩挂钩，但但应与其月月度考勤分分数挂钩实得岗位工工资=应得得岗位工资资月度考勤勤分数B、浮动工工资：依据据员工所从从事的岗位位工作绩效效表现，所所进行的奖奖惩激励浮动工资=标准业绩绩工资员工考核核系数员工考核结结果对应考考核系数表表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5举例：假如一名技技术员，他他
15、的等级工工资根据薪薪点表应该该是18000元，其其中16000元为固固定工资，2200元为为标准业绩绩工资。按按照月度扣扣除的规定定，到季度度末时，其其扣除的标标准业绩工工资总额为为600元元，事业部部部长对其其进行考评评，如果考考评业绩为为优，其发发放的浮动动工资应为为：60011.5=9900元如果考核为为差,其发发放的浮动动工资应为为:60000.5=3300元意义：员工发放浮浮动工资的的水平将与与个人的工工作表现和和工作绩效效相联系C、员工考考评结果将将与部门绩绩效有效挂挂钩为避免个人人业绩、部部门业绩和和公司业绩绩相互脱离离，建议每每季度对部部门绩效评评价进行强强制分档，进进而将员工
16、工的考评结结果分布与与部门绩效效挂钩。部门绩效分分档原则：公司每季季度对职能能部门和业业务单位两两大体系的的绩效分别别进行评价价，原则上上业绩为“优”的部门不不能超过11个，业绩绩为“差”的部门不不能少于11个部门绩效对对员工考核核影响表部门员工业业绩分布比比例部门负责人人考核结果果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%D、对销售售人员采取取“底薪+提成”相结合的的薪酬政策策销售回款提提成：适用用于各产品品事业部的的销售科长长及一般业业务人员适用于各各产品事业业部的销售售科长及一一般业务人人员销售提成成遵循“货款不到到位，
17、无提提成”的原则销售提成成按月发放放E、产品月月度提成对公司的不不同产品，建建议采取不不同的产品品提成办法法三轮车产品品现利润空空间少，为为鼓励人员员推销毛利利润空间大大的相关产产品，提成成采取销售售数量和相相对利润相相结合的办办法，由公公司总部和和产品事业业部根据市市场变化情情况，共同同制订具体体的提成标标准和要求求三轮车产品品提成=产产品相对利利润产品销售售数量提成比例例叉车等工程程机械产品品为公司未未来的战略略发展方向向，对其应应加大新产产品销售力力度叉车产品提提成=产品品最低提成成+（销售售价格底价）/（1+相相关税率）提成比例配件产品相相对稳定，可可建议配件产品提提成=（产产品销售价
18、价格底价）提成比例例F、计时计计件工资计时计件工工资：主要适用用于制造事事业部生产产岗位主要要操作工人人计时计件件工资按月月发放计时计件工工资：相关关计时计件件标准可由由制造事业业部内部制制订，报公公司人力资资源部审批批后，开展展实施不同同工种的计计时计件标标准应根据据不同岗位位的技术需需求、复杂杂程度、部部门业绩状状况等综合合情况统筹筹考虑，进进行设计计计时计件提提成标准应应保持适当当稳定，并并兼顾部门门的经济效效益状况。计时计件计计算流程图图事业部得出应有的人工成本制造事业部根据合同金额计算相关开支产品事业部与制造事业部进行交易根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完
19、成情况进行分配3.4公司司薪酬总额额将与企业业的经营业业绩挂钩一般企业做做法：以企业年年度/季度的经经营收入或或经营利润润等相关经经营指标为为基数，乘乘以在确保保公司利润润下的人工工成本比例例，来确定定公司工资资的发放总总额这种方式式将能将企企业效益与与个人利益益有效结合合，使企业业和个人共共同承担经经营风险X公司现在在做法：非定额人人员按照既既定岗位工工资标准发发放工资，工工资水平没没有与企业业经营效益益挂钩这种方式式没有使员员工利益和和企业利益益有效结合合，也严重重损害了投投资人的利利益改良办法：将企业经经营效益与与薪酬总额额挂钩，在在目前公司司不盈利的的状况下，可可以考虑以以减亏额（相相
20、对盈利）为为基数进行行计算，根根据上季度度的相关经经营业绩，决决定下季度度的薪酬发发放总额，并并调整相应应薪点值季度减亏额额X万以上XX万XX万XX万X万以内工资提成率率A%B%C%D%E%计算公式：公司季度度薪酬总额额=公司上季季度减亏额额工资提成成率工资总额包包括员工基基本工资、月月度绩效工工资（不包包括年终奖奖金、销售售提成、计计时计件提提成等）3.5薪酬酬体系将平平衡企业相相关利益方方利益公司利益个人利益部门利益建立相互制制约、相互互促进、利利益共生的的三角关系系 有利于发挥挥团队合作作精神，培培养积极、进进取的经营营风格 有效避免以以前公司业业绩与回报报相脱离的的现象，减减少企业的的
21、经营风险险和实际损损失 增强每个岗岗位的责任任感和经营营压力，全全员关心企企业经营3.6福利利与奖金1、不同岗岗位与系列列的各部分分薪酬所占占的比例如如下（考虑虑到在本薪薪酬模式中中，基础工工资、福利利与技能工工资主要以以岗位工资资、业绩工工资三部分分基本处于于固定状态态；在此，仅仅确定岗位位工资与业业绩工资的的相对比例例）： 岗位位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工长期激励50%40%35%25%25%奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%
22、100%注：、业务单单元经理是是指公司下下属分、子子公司，事事业部等独独立核算经经营实体的的负责人；部门经理理是指公司司总部职能能部门负责责人。研发发人员是指指中高级核核心研究人人员。、本模式式也可以取取消长期激激励手段，同同时强调奖奖金的激励励作用，见见下： 奖金池确确定：与公司经营营计划相对对应的利润润指标百分分率公司利润130161201130（含含120）141101120（含含110）121001110（含含100）10951000（含995）790955（含900）4 分配方案案：业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门门）业绩30个人业绩40合计100%四、新旧薪薪酬组合对对比本组
23、合倾向向于考虑公公司的未来来发展进行行，将员工工现有的技技能（职称称）融入到到岗位薪酬酬部分，同同时为消除除矛盾，在在津贴部分分给以一定定程度的考考虑；从而而基本上消消除了过去去技能（职职称）对薪薪酬模式的的影响，全全面与市场场薪酬接轨轨。为了体体现业绩薪薪酬部分对对员工的及及时激励，其其执行以月月为单位进进行，对公公司内部管管理水平要要求较高。另一方面，基基于个人业业绩与公司司业绩的变变动薪酬部部分实质上上是两部分分业绩薪薪酬与奖金金（年终奖奖金或长期期激励；体体现了公司司核心员工工与非核心心员工由于于对公司价价值贡献的的不同，其其价值分配配也不同；对于关键键核心员工工由于其对对公司的长长期
24、发展具具有更大影影响，因此此采取长期期激励措施施，以杜绝绝在公司内内部经营决决策与实施施中的短期期行为；而而非核心员员工的薪酬酬采用及时时兑现，以以增强激励励性。从对情况的的了解与结结合人力资资源管理理理念与政策策的体现，以以及本着以以岗位与业业绩对员工工产生激励励，以驱动动公司绩效效出发，岗岗位与业绩绩薪酬部分分将占到整整个薪酬总总量的800%左右。总之，与与X公司以以前的薪酬酬方案相比比，变动的的薪酬部分分从层级及及系列来讲讲明显的超超过固定薪薪酬部分，更更有利于前前进公司与与员工的绩绩效，可以以使薪酬总总额随着公公司的效益益同步变动动，激励效效果较为明明显。指导老师评评语：签字：年月日日成绩等级：备注：