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1、组织行为理论案例一个成功企业家的难题一、开场白白19883年，在在江南某某省的一一个小镇镇上，因因投机倒倒把屡受受批斗已已出走十十几年的的刘月突突然回到到了镇上上。此时时，投机机倒把已已不那么么令人心心悸，乡乡镇企业业已开始始萌芽。第第二天，镇镇上就传传出一条条爆炸性性新闻：镇长带带着几个个干部拎拎着礼品品去了刘刘月家。这这比当年年镇长带带着派出出所干警警去刘月月家搜捕捕更令人人兴奋。人人们议论论着，猜猜测着，预预感到有有什么重重大事件件将会在在小镇上上发生。果果然，一一个月后后，镇政政府以原原粉丝厂厂的旧厂厂房、设设备折合合资金11.755万元，刘刘月自行行筹资113.55万元兴兴办的第第一
2、家乡乡镇工业业企业伟业业铜带厂厂正式诞诞生。15年年后的今今天，该该厂已发发展成为为一个拥拥有166亿资产产，下属属9家境境内独资资或控股股子公司司、4家家境外独独资公司司的大型型综合性性铜冶炼炼加工的的企业集集团伟业集集团公司司。铜加加工属于于资金密密集与技技术密集集型行业业，由于于行业进进入壁垒垒高，乡乡镇企业业一般不不敢问津津。长期期以来，国国有企业业在此行行业拥有有绝对垄垄断地位位。整个个行业主主要由三三家大型型国企控控制。规规模最大大、实力力最强的的是中原原铜加工工厂，它它是国家家一五期期间1556项重重点建设设项目之之一，以以下依次次是上海海铜材厂厂和西北北铜加工工厂。从从80年年
3、代中期期开始，依依托机制制上的优优势，铜铜加工行行业上演演了乡镇镇企业大大败国有有大型铜铜加工企企业的“灵灵猴斗大大象”的的精彩一一幕。990年代代以后，大大型国有有铜加工工企业已已经日趋趋衰落，困困难重重重，几乎乎全面亏亏损。而而乡镇、合合资企业业则成为为行业龙龙头，一一派兴旺旺。由于于资金困困难，无无法进行行必需的的技术改改造与设设备更新新，国企企在技术术、设备备上的许许多优势势也几乎乎丧失殆殆尽，优优秀人才才更是大大量流失失，已沦沦落成为为过去意意义上的的“乡镇镇企业”。伟业集集团最近近刚投资资2亿元元将中原原铜加工工厂的一一条板带带连铸连连轧生产产线购入入。由于于缺乏配配套设备备和流动
4、动资金的的投入，该该生产线线一直闲闲置，日日损失数数以万计计，企业业不得不不忍痛割割爱。伟伟业集团团则在生生产线购购入后三三个月内内就生产产出第一一批优质质铍青铜铜带，并并直接出出口美国国，效益益十分可可观。企企业经营营状况良良好，前前景一片片光明，公公司正在在实施低低成本扩扩张战略略，已成成功地兼兼并了几几家关联联企业，按按计划将将在5年年内成为为中国铜铜业的霸霸主。对对此，年年届不惑惑的刘董董充满信信心（刘刘月任伟伟业集团团公司的的董事长长，人们们习惯于于亲切地地称呼刘刘董事长长为“刘刘董”）。然然而，深深谋远虑虑的刘董董并非盲盲目乐观观之人。他他隐约感感到公司司似乎已已处在某某种生死死攸
5、关的的嬗变阶阶段，许许多问题题操作起起来都已已不如以以前那么么得心应应手，第第六感觉觉告诉他他，潜在在的危机机越来越越大。经经过几天天的冥思思苦想之之后，他他请来了了新近才才担任公公司高级级人事顾顾问的杨杨教授。此时杨杨教授正正坐在一一间非常常简陋的的办公室室里。如如果不是是门口挂挂着的牌牌子上赫赫然写着着的“刘刘董办公公室”的的字样，杨杨教授一一定会以以为是走走进了一一间乡村村中学教教师的办办公室：一张书书桌，一一张椅子子，外加加一张单单人床。办办公室有有一扇门门直通隔隔壁会议议室，公公司全体体高层管管理干部部正在开开会，门门未关紧紧，本地地方言的的争论声声伴着一一股呛人人的烟味味一阵阵阵传
6、来，刘刘董的声声音总是是最洪亮亮的。“真不不可思议议，这就就是一个个拥有116亿资资产的大大型企业业集团的的高层会会议室，这这屋子里里的决策策者们竟竟然没有有一个受受过正规规的高等等教育。”尽尽管杨教教授是长长年泡在在企业为为企业提提供各类类咨询服服务的实实务型管管理专家家，也不不得不惊惊叹于家家乡这一一知名企企业迅速速崛起的的奇迹。凭凭经验，他他感觉到到此行的的担子不不轻，也也预感到到面临的的可能是是中国当当代企业业所遇到到的典型型难题。他他不由得得涌起一一种莫明明其妙的的激动与与兴奋。两个星星期后，通通过与公公司所有有上层管管理成员员的深入入接触，以以及一系系列规范范化的调调查分析析，杨教
7、教授带着着经研究究小组反反复讨论论过的初初步诊断断意见，与与刘董花花了一整整天时间间，就有有关重要要问题专专门探讨讨交换意意见之后后，得出出了一些些初步研研究纲要要。二、企业管管理概况况伟业集集团是先先有一个个核心企企业，再再由“核核”扩散散发展起起来的，产产权纽带带紧密，实实际上属属于一种种较典型型的母子子控股公公司模式式。集团团公司对对下属子子公司的的经营战战略、重重大投资资决策和和人事任任免均有有绝对控控制权。刘刘月先生生既是集集团公司司董事长长兼总经经理，又又是二级级控股（独独资）公公司的董董事长、法法人代表表。集团团公司总总部管理理班子十十分精干干，总共共不到880人。新新老三会会在
8、职能能上实际际是交叉叉互兼的的：党委委会、工工会与职职代会的的主要领领导是监监事会的的主要成成员。集集团董事事会是最最高权力力和决策策机构，由由集团正正副总和和二级公公司总经经理组成成的理事事会实质质上是协协商和执执行机构构，无决决策权。这这是一种种较典型型的中小小型企业业集团的的管理模模式。在职能部门门设置方方面，董董事会实实际上只只有董事事会办公公室是实实体，其其职能并并未与董董事会的的需求相相吻合。理理事会的的一办四四部是最最近才设设立的，职职能也未未明确界界定。从从人员配配置上看看，各部部部长都都是由对对应的主主管副总总兼任，形形式上是是直线职能能模式，实实质上是是职能式式组织模模式，
9、即即职能部部门除了了能实际际协助所所在层级级的领导导人工作作外，还还有权在在自己的的职能范范围内向向下层人人员下达达指令。这这种模式式运行起起来可能能会不利利于集中中统一指指挥，各各副总之之间协调调工作量量大，主主要负责责人易陷陷入事务务之中，不不利于责责任制的的建立和和健全。公公司组织织机构变变动频繁繁，高层层管理人人员的职职位更迭迭更是像像走马灯灯似的，许许多高层层经理都都弄不清清公司现现在的组组织结构构，杨教教授三易易其稿才才确定了了如下的的集团公公司最新新组织图图。三、面临的的困惑从刘董董自身的的角度，他他请来杨杨教授，主主要是为为了解决决以下三三大难题题。一是集集权分权权问题。刘刘董
10、觉得得自己太太累了，每每天签审审公司上上下报账账的财务务票据就就要花22个小时时，公司司其他大大小事情情几乎都都要他拍拍板，总总有做不不完的事事。他平平均每天天只睡33个小时时，最近近就有两两次晕倒倒在办公公室，再再这样干干下去肯肯定不行行。当杨教教授听说说公司采采购员差差旅费报报销也要要刘董亲亲自签字字时，不不禁惊讶讶地问：其他副副总和部部门负责责人怎么么不分忧忧？不分分权怎么么能经营营这种大大型企业业？刘董董敏感地地解释道道：我也也懂得要要分权，而而且曾坚坚决奉行行“用人人不疑”的的原则，可可是教训训太大了了。19995年年放权，贸贸易公司司经理用用假提单单卷走了了9800万元人人民币，至
11、至今没有有下落。我我只得集集权，工工作不到到两年，实实在不行行，只好好再度放放权，没没想到这这次是总总经理携携款15500万万元跑到到国外去去了，他他还是我我的亲戚戚，公司司的创业业元老。我我只好再再次集权权，如今今是董事事长总经经理一肩肩挑，每每天上午午8：000110：000 就就成了审审批资金金报告的的专门时时间。我我知道这这不是长长久之计计，但现现在实在在不知道道该相信信谁了。该该怎么办办，到底底人家外外国人是是怎么分分权的，请请专家们们帮助筹筹划。二是决决策风险险问题。公公司越做做越大，大大小决策策都集中中在刘董董身上。“我我总是胆胆战心惊惊的”，刘刘董恳切切地说，“过过去我拍拍板下
12、去去，涉及及的资金金少的只只有几十十元，多多的也就就几万、几几十万元元，现在在任何决决策动辄辄就是几几千万上上亿元，弄弄不好就就是全军军覆没。我我心里没没底，但但也得硬硬着头皮皮拍板，怎怎么会不不紧张惧惧怕呢？我表面面放作轻轻松，其其实心理理压力太太大了。这这不，才才四十岁岁，头发发几乎全全白了。”三是控控制问题题。在深深入的交交谈中，刘刘董向杨杨教授剖剖白了心心迹：外外面的人人总以为为我在公公司里是是绝对权权威，甚甚至耀武武扬威、随随心所欲欲。其实实我觉得得要控制制这家公公司是越越来越困困难了。过过去，我我给员工工发一个个小红包包，拜个个年什么么的，就就会得到到员工真真诚努力力的回报报。近年
13、年来，尤尤其是119955年有关关部门界界定我个个人在公公司中的的产权占占90、镇政政府只占占10后，员员工们的的心理似似乎在悄悄悄地变变化，过过去最亲亲密的战战友都和和我疏远远了，工工作表面面上很努努力，实实际上大大多是在在应付我我。我给给他们的的工资一一加再加加，现在在高层经经理年薪薪已达110115万元元，还每每人配备备了专车车、司机机和秘书书，但他他们就是是怪怪的的，提不不起劲。现现在公款款消费和和大手大大脚浪费费的现象象也开始始在公司司蔓延，原原有民营营企业的的优势正正在逐步步消失，两两起携款款外逃事事件似乎乎是必然然的，而而且以后后也还可可能发生生类似事事情。我我感觉到到我的公公司
14、在全全面地腐腐化堕落落。更糟糟的是，我我控制不不了局面面，在这这个庞大大的公司司面前竟竟显得那那么虚弱弱和无能能为力。我我对前景景感到害害怕。评点：伟业集集团在经经营管理理上遇到到的问题题几乎是是现在民民营企业业普遍存存在的问问题。而而其中的的组织结结构问题题最为严严重。其其解决成成功与否否直接关关系到企企业的可可持续发发展。换换句话讲讲，就是是伟业公公司当初初的中小小型企业业管理模模式不适适应扩大大了的伟伟业集团团，其主主要表现现在以下下3个方方面：l、各各部门职职能范围围不清，职职权没有有较好的的界定。2、管管理层普普遍文化化素质低低，管理理人员的的思想现现念陈旧旧。3、主主要决策策人过于于集权，难难以从繁繁琐的一一般性事事务中解解脱出来来。一般企企业在员员工人数数较少时时，管理理制度显显得并不不那么重重要。可可是企业业规模扩扩大后，就就必须有有一套完完整的管管理制度度，以规规划企业业的组织织系统。各各部门的的职责、奖奖惩升迁迁、每个个人的工工作说明明等，都都要有明明确规定定，从而而使全体体员工分分工合作作，发挥挥最大潜潜能，以以促使企企业不断断发展。企业管管理学博博士：江江禹管管理案例例博士评评点代凯军军编著中华工工商联合合出版社社