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1、美国经济学家彼得F德鲁克在他的管理任务、责任、实践一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。一、项目组概述作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与
2、之类似，只是根据各自的特点图1 典型型的EPPC承包包商项目目组组织织机构图图进行适适当修改改而已，图图2为某某项目业业主项目目组的典典型组织织机构。项目组组成员通通常集中中办公，以以便项目目经理能能够直接接领导，有有利于项项目组成成员之间间的沟通通协调，提提高工作作效率。一一般来说说，项目目组的成成员都是是根据项项目合同同和本单单位的项项目管理理体系要要求，从从本单位位的图2 典型型的某项项目业主主项目组组组织机机构图不同职职能部门门派到各各个项目目组中去去，各职职能部门门为项目目组的工工作提供供技术支支持和人人员保障障，这就就是我们们目前大大多数企企业对项项目管理理所提倡倡的矩阵阵式管理理
3、如图33所示。项项目组作作为一个个工程项项目的具具体执行行机构，代代表本单单位完成成合同范范围规定定的所有有工程建建设任务务，直至至项目完完成结束束和合同同关闭。因因此，一一个工程程项目管管理的成成功与否否，与这这个项目目组的所所有成员员的共同同努力都都有着直直接关系系，特别别是项目目经理。因因为目前前国内的的项目建建设基本本都在实实行项目目经理制制或总监监负责制制。“欲欲治兵者者必先选选将”，可可见带好好一支部部队，带带兵者有有着多么么重要的的作用。作作为项目目组的项项目经理理，无疑疑是这个个团队的的核心人人物，理理应具备备如下素素质：受过高高等教育育和有关关项目管管理培训训，并取取得高级级
4、技术职职称、项项目经理理资格证证书或建建造师资资格证书书;具具有良好好的职业业道德和和团队协协调能力力，作为为项目组组主要成成员，参参加过大大型工程程建设项项目的项项目管理理;具具有一定定的组织织能力、决决策能力力，对所所遇到的的各类项项目问题题能够及及时做出出正确判判断并加加以处理理;具具有一定定的写作作能力，能能够对所所承担的的项目管管理工作作及时提提供项目目管理的的各类计计划、报报告、报报表、总总结等文文件。图3 工程程公司典典型的项项目组与与专业职职能部室室间的矩矩阵组织织关系二、提提高项目目组工程程项目管管理水平平的八个个建议对一个个已经成成立的项项目组和和确定的的工程项项目而言言，
5、如何何做好该该项目的的项目管管理。笔笔者认为为除了学学习各种种项目管管理知识识，不断断参加项项目管理理活动外外，还应应贯述项项目组每每个成员员八个基基本理念念，告诉诉所有成成员项目目组的项项目管理理要做哪哪些工作作(对工工作内容容和工作作范围加加以明确确)，由由谁来做做，何时时做，怎怎么做;我们的的管理对对象是谁谁，与我我们工作作相关的的单位有有哪些，如如何处理理各种关关系，怎怎样做才才能把有有限的资资源迅速速联系到到一起发发挥最大大作用，如如何建立立有效的的沟通渠渠道，如如何有效效规避或或控制建建设工程程风险，如如何提高高项目管管理效率率等等一一系列问问题。解解决好上上述问题题，可对对提高项
6、项目组的的项目管管理效率率和项目目管理水水平都会会有较大大的现实实意义。1.明明确的项项目管理理目标和和分解目目标项目管管理的两两个基本本方法就就是“目目标管理理”和“过过程控制制”。目目标管理理的内容容包括：目标的的设定和和分解，目目标的责责任到位位和执行行，检查查目标的的执行结结果，评评价目标标和修正正目标，形形成目标标管理的的计划、实实施、检检查、处处理循环环，即PPDCAA循环。对对项目管管理而言言，每个个PDCCA循环环都是一一个控制制过程。项项目组的的每个成成员必须须逐步养养成有目目的有计计划地去去从事具具体的管管理工作作，同时时还要及及时检查查和总结结，为以以后的管管理工作作提供
7、成成功经验验和失败败教训，并并形成典典型案例例，引起起大家的的重视。项目组组成立后后，必须须及时制制定出明明确的项项目管理理目标和和分解目目标，以以及相应应的考核核标准，并并组织学学习和宣宣传，贯贯彻到每每名员工工，使得得每个成成员明白白自己的的工作岗岗位和工工作职责责、工作作内容，以以及相关关的任务务，划分分出责任任矩阵参参见表11。将大大家集中中在一起起，设有有明确的的目标和和责任，各各负其责责相互配配合，项项目组才才能高效效运转，形形成一个个有机整整体。表1 某项项目组的的项目管管理责任任矩阵说明：负责，参参与，了了解，根根据需要要; AA表表示一次次性，B每年度度一次，CC每每季度一一
8、次，EE每每月一次次，F每周周一次， G每天一一次。2. 全员参参与，通通力配合合从项目目管理的的实际出出发，笔笔者认为为：“项项目管理理”可以以概述为为“一个个中心两两个基本本点”。即即：“以以项目建建设的协协调管理理为中心心，落实实项目的的实体安安全和项项目建设设过程安安全”。“以以项目建建设的协协调管理理为中心心”，是是指按照照建设工工程项目目承包合合同规定定，在批批准的费费控指标标内按期期完成项项目建设设任务;“落实实项目的的实体安安全”，是是指保证证项目建建设过程程中的质质量目标标按合同同规定全全部落实实;“落落实项目目建设过过程安全全”，是是指在项项目建设设过程中中所有项项目建设设
9、者的HHSE管管理目标标都得到到保证，并并加以实实现。这这里所说说的项目目建设者者，包括括来自项项目业主主方代表表和工作作人员，以以及来自自总承包包商和分分包商、监监理单位位、设计计单位、供供货单位位、施工工单位、质质量监督督站等各各个参建建单位与与项目有有关的所所有人员员。从这这个意义义上说，项项目管理理者必须须让所辖辖项目的的所有参参建者都都能明白白项目的的建设意意义，时时刻重视视生产安安全和质质量安全全，把自自己的具具体工作作和个人人行为与与安全目目标和质质量目标标相结合合，人人人头脑中中都有“安安全第一一、预防防为主”和和“百年年大计、质质量第一一”的牢牢固理念念，通过过连续不不断的宣
10、宣传和培培训，把把实现这这些具体体的项目目目标变变成每个个人的自自觉行动动。在项目目管理过过程中，项项目组的的任何人人都是项项目管理理的执行行者，要要求每个个人都有有明确的的职责分分工，但但同时又又必须相相互联系系和相互互配合。项项目管理理好比打打仗，要要依靠所所有指战战员的共共同努力力和相互互配合，打打一场“全全员参与与战”才才会取得得较好效效果。比比如：项项目组内内设计进进度计划划的制定定和执行行，虽然然主要责责任人是是项目组组的设计计经理，但但与之相相关的项项目组内内部的采采购经理理、施工工经理、开开车经理理、控制制经理、质质量经理理、合同同经理、费费控经理理、HSSE经理理以及项项目经
11、理理和专业业工程师师都必须须参与。首首先，所所制定的的设计进进度计划划必须满满足采购购进度、施施工进度度要求，符符合总体体进度计计划(里里程碑控控制点，交交由控制制经理组组织审查查)，同同时要为为开车经经理准备备必要的的培训资资料、开开车准备备资料;设计进进度计划划内容所所包含的的限额设设计和优优化设计计与费控控经理、质质量经理理、HSSE经理理所负责责的内容容也息息息相关。此此外，在在设计进进度计划划的执行行过程中中，还必必须随时时检查和和纠偏，保保证设计计文件及及时、准准确、完完整地交交付，为为项目总总体计划划的完成成提供技技术保证证。因此此，要想想完成各各个项目目管理目目标，需需要大家家
12、的团结结协作和和相互配配合，以以实现项项目管理理的过程程控制。3. 全过程程的连续续管理项目组组的项目目管理是是全过程程的连续续管理，是是从成立立项目组组开始直直至项目目完成，项项目组宣宣布解散散，这是是每个项项目组成成员都必必须牢记记的理念念。从项项目启动动开始的的设计准准备，到到设计、采采购和施施工安装装，再到到竣工验验收和装装置的试试生产，最最后到项项目资产产移交和和合同关关闭，整整个项目目管理渗渗透到工工程建设设的各个个环节和和各个过过程。比比如设计计经理的的管理工工作，不不只是在在其设计计阶段的的管理和和协调，还还包括协协调与采采购相关关的请购购文件编编制，以以及与设设备材料料供货商
13、商的技术术谈判和和技术澄澄清、设设备制造造图纸的的确认与与审批等等管理工工作;协协调与施施工有关关的设计计交底、图图纸会审审、3DD模型审审查、可可施工性性审查、设设计变更更与现场场服务等等;协调调与开车车有关的的试车方方案、操操作指南南、技术术培训等等内容;此外，还还有竣工工图绘制制和变更更单整理理，处理理项目索索赔等等等协调管管理工作作。可见见，项目目组的设设计管理理工作是是从项目目组成立立到项目目组解散散的全过过程协调调管理。其其他专业业经理的的协调管管理工作作与之类类似，只只是各自自工作的的侧重点点有所不不同。项目组组的项目目管理是是动态的的过程管管理，从从人力资资源的调调配，到到物力
14、财财力等各各种资源源的统筹筹安排，都都是根据据项目建建设特点点和不同同时期加加以调整整的。管管理者要要制定详详细的管管理计划划，并根根据计划划和项目目进度要要求调动动人力、物物力和财财力等各各种资源源，满足足生产建建设需要要。因此此，这种种带有资资源的项项目进度度计划和和目标计计划往往往更有实实际意义义。4. 加强内内部培训训，快速速提升项项目组的的管理水水平在项目目执行过过程中，应应加强项项目组的的团队建建设和业业务培训训，营造造出一个个学习型型、团结结型、富富有战斗斗力的项项目管理理团队，使使得每个个项目组组成员不不但明白白自己的的岗位工工作和工工作程序序，同时时还能了了解相关关的岗位位和
15、工作作程序，掌掌握项目目管理的的初步知知识和处处理一般般问题的的能力。项项目经理理应该营营造这种种团结学学习的气气氛，项项目组成成员在工工作中能能够相互互关心、相相互理解解和相互互支持，彼彼此坦诚诚。经过过一个具具体的项项目管理理后，项项目组的的所有成成员不但但对本专专业的问问题处理理能力得得到提升升，同时时也会提提高自身身的组织织能力、领领导能力力和决策策能力，达达到“经经过一个个项目锻锻炼出一一批项目目管理人人才”的的目的。针对项项目组的的内部培培训，要要制定好好一个比比较完善善的培训训计划，包包括培训训的内容容和次序序、主讲讲人和培培训者、培培训地点点，提前前下发给给相关人人员。培培训内
16、容容一般应应包括：项目目管理方方面的初初步知识识，项目目管理方方法和处处理问题题的一些些技巧，主主要由项项目经理理讲解;各专专业经理理讲解主主要负责责的项目目管理内内容和管管理知识识的培训训，以及及相关法法律法规规、标准准规范、规规定指南南等，尤尤其是建建设工程程项目的的强制性性条文和和工程项项目统一一规定的的学习;专业业工程师师讲解所所负责的的本专业业知识培培训;本单位位各部门门有关项项目管理理体系文文件的学学习和讨讨论。项目组组的培训训方式可可以多种种多样、不不拘一格格，既可可以集中中讲课，也也可以座座谈讨论论，还可可以采用用图片、照照片、卡卡通、录录音、广广播、网网络等图图文音响响形式，
17、没没必要全全部采用用正式的的集中讲讲课形式式，做什什么会议议纪要之之类的工工作。总总之，要要从实战战的角度度出发，重重在提高高每名项项目组成成员的管管理意识识和责任任。不必必进行考考试和提提问，只只要大家家在项目目管理过过程中遇遇到类似似问题能能够相互互提醒及及时处理理即可。例例如:由由项目经经理介绍绍项目组组的组织织机构和和岗位职职责，项项目目标标和分解解目标，里里程碑计计划和总总进度计计划，工工程范围围和项目目界面，管管理内容容和工作作方法等等;由合合同经理理组织合合同管理理的培训训，介绍绍本项目目组所含含的合同同类型，进进行合同同分析，明明确项目目组管理理的对象象、责任任和义务务，如何何
18、处理合合同变更更、合同同关闭、索索赔与反反索赔等等;由质质量经理理介绍质质量计划划、有关关质量管管理方面面的预防防措施、质质量问题题的处理理程序和和方法等等内容;由HSSE经理理介绍项项目执行行过程中中如何搞搞好现场场的HSSE管理理，以及及设计、采采购阶段段和试车车阶段的的HSEE管理;由费控控经理介介绍项目目的组成成、项目目总投资资情况、如如何控制制项目投投资等内内容;由由控制经经理介绍绍项目管管理的控控制原理理和进度度控制措措施，如如何才能能保证项项目的各各个节点点在批准准的概算算范围内内和保证证质量的的前提下下按时完完成;由由各专业业工程师师结合本本专业特特点介绍绍专业知知识的培培训，
19、比比如：仪仪表的安安装和校校验、管管道焊接接、系统统吹扫、起起重吊装装等等。通过在在项目组组内的各各项培训训，明确确项目组组的各项项管理目目标和各各自的岗岗位责任任，熟悉悉处理项项目问题题的方式式方法和和工作程程序;通通过培训训使项目目组成员员逐步掌掌握“项项目预控控”的真真正含义义，并能能够主动动发现问问题，寻寻找可预预控的最最佳措施施;通过过培训最最大限度度地调动动项目组组成员的的工作积积极性和和创造性性;通过过培训使使得项目目组能够够快速形形成一个个学习型型和团结结型的管管理团队队，不断断提高项项目组成成员的管管理水平平，最终终提高项项目组的的整体管管理水平平。5. 及时处处理项目目问题
20、，留留有书面面结论项目管管理过程程中会遇遇到各种种各样的的问题，同同时在处处理这些些问题时时还会遇遇到形形形色色的的人，因因此，项项目管理理有其独独特的复复杂性。注注意处理理项目问问题一定定要本着着“有利利于项目目顺利进进行的原原则”和和“把项项目问题题简单化化、专题题化、系系统化的的原则”。所所谓“有有利于项项目顺利利进行的的原则”是是指所采采取的处处理措施施技术上上可行、经经济上合合理、花花费时间间较短，问问题处理理后不会会对项目目的执行行留有任任何潜在在的安全全隐患;所谓“处处理项目目问题简简单化”是是指抓住住问题的的主要矛矛盾和主主要方面面，“专专题化”是是指将问问题逐一一分类和和分解
21、，“系系统化”是是指处理理问题时时要注意意由此引引发的相相关变化化(包括括质量、进进度、费费用变化化，以及及对相关关专业和和相关方方面的影影响);处理项项目问题题切忌“小小题大做做”、“简简单问题题复杂化化”和“无无休止地地追求十十全十美美”。项项目管理理讲究的的是效率率和效益益，高效效率地处处理问题题，保证证项目的的各项目目标顺利利实施才才是我们们最为关关心的。此此外，处处理问题题还要“文文字化”，要要留有书书面结论论。对处处理不了了的问题题不能隐隐瞒和拖拖延，要要及时上上报项目目主管领领导并抄抄送相关关部门，以以寻求得得到领导导重视和和部门支支持，其其目的还还是及时时处理项项目执行行过程中
22、中的棘手手问题，保保证项目目建设的的顺利进进行。6. 处理项项目问题题时，每每人都应应有费用用的概念念在处理理项目问问题时，每每个成员员都应有有“费用用”的概概念，都都应记住住增加任任何工作作都要花花费时间间和费用用的，而而增加的的时间往往往会折折合成费费用。例例如：对对某项已已经施工工完的实实体进行行局部修修改，首首先要有有设计变变更单、其其次是采采购相关关的设备备材料、再再有就是是拆除已已施工的的实体和和重新施施工;由由此引起起的变化化有：进进度上的的工程延延期或工工期索赔赔，返工工费用索索赔。因因此，专专业经理理和专业业工程师师对所有有的项目目变更都都应进行行必要的的审查，判判断是否否必
23、须执执行，所所引起的的相关影影响有哪哪些，提提出审查查意见供供项目经经理或项项目主管管领导裁裁决。对对于那些些锦上添添花的变变更或片片面提高高质量标标准的变变更都应应给予制制止。在项目目管理中中，不能能片面地地追求某某一方面面的完美美，那样样就会消消耗更多多资源和和浪费更更长时间间，达不不到项目目管理所所提出的的高效率率和高效效益。如如果一味味地提高高质量标标准，就就会造成成局部费费用的增增加和进进度计划划的拖延延，影响响到其他他项目目目标的实实现，从从而影响响到整个个项目目目标;撇撇开质量量一味地地去关注注进度，可可能会出出现大的的返工，造造成质量量缺陷和和费用的的增加;不计成成本盲目目的追
24、求求高质量量快进度度，往往往需要增增大人力力、物力力和财力力的投入入，造成成资源浪浪费和费费用的增增加。因因此，项项目组的的每个成成员处理理问题时时都要遵遵守“以以大局为为重”、“综综合考虑虑”的原原则，妥妥善处理理好“质质量、费费用、进进度三者者关系”。7. 项目管管理的实实战性“管理理学是一一种实用用学科而而不是一一种纯理理论学科科。从这这点讲，它它可同医医学、法法律学、工工程学相相比。它它所追求求的不是是知识而而是成就就。而且且，它并并不单纯纯是普通通常识、领领导方法法，更不不是财务务技巧的的应用。它它的实践践以知识识和责任任两者为为基础”。由由此可见见，项目目管理是是一项实实战性很很强
25、的管管理工作作，要求求每名成成员都要要有强烈烈的责任任感，每每个人都都应潜下下心来观观察项目目的执行行情况，主主动去发发现问题题和处理理问题，并并不断总总结经验验教训，逐逐步形成成自己独独特的管管理风格格。一个个具体的的工程项项目是实实实在在在的，一一个项目目组的管管理过程程、管理理方法和和管理结结果也是是实实在在在的，评评价一个个项目管管理的成成功与否否，要靠靠所承建建的工程程项目本本身是否否成功来来证明。归归根到底底，管理理是一种种实践，其其本质不不在于“知知”而在在于“行行”;其其验证不不在于逻逻辑，而而在于成成果;其其唯一权权威就是是成就。作作为项目目管理者者，切不不可“纸纸上谈兵兵”
26、，必必须把所所学知识识与具体体的项目目管理实实践相结结合，才才能找到到切合实实际的行行之有效效的管理理方法，才才能保证证项目的的顺利实实施。虽虽然“条条条大路路通罗马马”，但但是对项项目管理理者而言言，应时时刻记住住：选出出切实可可行的措措施或方方案并加加以实施施，才会会节省资资源节省省时间，达达到项目目管理的的最佳效效益。项项目管理理没有最最好只有有更好，各各项控制制指标都都合格就就是最佳佳，该项项目管理理就是成成功的。8. 项目管管理的艺艺术性管理讲讲究艺术术性，即即所谓的的“管理理艺术”，工工程项目目管理也也一样。在在项目管管理过程程中，为为什么同同一件事事情不同同的人处处理起来来结果会
27、会大不相相同，究究其原因因大多数数是他们们的管理理方法和和管理手手段各不不相同。管管理艺术术是指管管理者在在其知识识、经验验、才能能和气质质等因素素的基础础上形成成的，在在从事管管理活动动中非规规范化地地、创造造性地、巧巧妙地运运用管理理条件、管管理原则则的各种种技巧、手手段和方方法。管管理艺术术贯穿于于整个管管理过程程和管理理活动的的各个方方面，是是管理者者执行管管理职能能、提高高管理效效能不可可缺少的的重要因因素。因因此，项项目管理理不要试试图找到到或采用用一种固固定模式式，也不不要照搬搬人家的的管理经经验。项项目管理理者应该该把理论论知识和和实践经经验与我我们要做做的具体体项目和和管理对
28、对象相结结合，制制定出符符合实际际的行之之有效的的管理方方法并加加以实施施，才能能收到预预期效果果。在项目目管理过过程中，将将上述这这“八个个项目管管理理念念”落到到实处，相相信会对对提高项项目组的的项目管管理水平平有着积积极的现现实意义义。“提提高项目目管理水水平”是是一个永永恒的话话题，可可谓“仁仁者见仁仁，智者者见智”。不不过，对对项目管管理者而而言：所所有成功功的案例例都是过过去时，只只可进行行借鉴或或参考。要要搞好自自己的项项目管理理，首先先应该了了解该项项目特点点，包括括项目内内容、项项目范围围、所处处地理位位置的自自然条件件和社会会条件等等;第二二，将所所学的管管理知识识和所经经历的经经验教训训与具体体的项目目实际结结合起来来，找出出一套符符合项目目要求的的切实可可行的管管理方法法;第三三，将可可行的管管理方法法付之行行动并在在管理过过程中不不断地补补充、修修改和完完善，才才能收到到良好效效果。