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1、HR二级考试复习提纲第一章 人力资源规规划S1.1.1企业组组织结构设设计一、组织设设计原则：（我国55条、孔茨茨15条、厄厄威克8条条）1任务与与目标原则则2专业分分工与协作作原则3有效管管理幅度原原则4集权与与分权相结结合原则5稳定性性与适应性性相结合原原则二、组织结结构设计程程序：1分析因因素，选择择最佳结构构模式（根根据企业规规模、环境境、战略、信信息沟通）2根据所所选模式，将将企业划分分为不同的的、相对独独立的部门门3选择合合适结构，进进行机构设设置4将各部部门组合，形形成特定的的组织结构构5根据环环境变化不不断调整结结构三、组织结结构模式选选择：1以成果果为中心：事业部制制、模拟分
2、分权制2以任务务为中心：直线制、直直线职能制制、矩阵制制3以关系系为中心：契约制四、组织结结构与企业业战略的关关系：1组织结结构是企业业战略实施施的手段2根据企企业战略调调整组织结结构S1.1.2企业组组织结构变变革五、组织结结构变革的的程序：1诊断：（1）调调查：工作作岗位说明明书、组织织体系图、管管理业务流流程（2）组织织结构分析析：任务确确认、分析析核心竞争争力、分析析各种职能能的性质和和类别（3）组织织决策分析析（4）组织织关系分析析2实施变变革：改良良式、计划划式、爆破破式3企企业组织结结构评价六、组织结结构变革的的征兆：1企业经经营业绩下下降2组织结结构本身病病态的暴露露：如指挥挥
3、失灵，决决策迟缓、信信息不畅等等3员工士士气低落，合合理化建议议减少，旷旷工率离职职率上升七、组织变变革的阻力力、原因及及措施：1阻力：（1）生生产经营状状况恶化（2）工作作效率降低低（3）调职职离职人数数增多（4）提出出反对理由由2原因：（1）习习惯了以前前的工作方方式和组织织结构，对对变革有不不安全感（2）思维维落后，没没有理解组组织变革的的必要性3措施：（1）组组织员工参参与变革（拉拉人）（2）对员员工进行培培训，使其其适应变革革后的工作作岗位（培培训）（3）起用用年富力强强、有创新新精神的人人才（换人人）八、组织变变革应注意意的事项：1要仔细细研究充分分酝酿，避避免心血来来潮、朝令令夕
4、改现象象2先试点点后推广3建立健健全规章制制度及相关关配套工作作S1.2人人力资源规规划的基本本程序九、人力资资源规划内内容：狭义：人员员配备计划划、人员晋晋升计划、人人员补充计计划广义：人员员配备计划划、人员晋晋升计划、人人员补充计计划、薪酬酬激励计划划、培训计计划、职业业生涯规划划、其他十、人力资资源规划的的作用：1满足企企业发展战战略的需要要2促进人人力资源管管理工作的的开展3协调人人力资源管管理各项计计划4提高人人力资源的的利用率5使员工工个人目标标与组织目目标一致十一、人力力资源规划划的环境：内部：企业业行业特征征、企业发发展战略、企企业文化、人人力资源管管理系统外部：人口口、经济、
5、科科技、文化化法律十二、人力力资源规划划的原则：1确保人人力资源需需求原则2与外部部环境相适适应原则3与企业业战略相适适应原则4保持流流动性原则则十三、人力力资源规划划的程序（核心：需需求、供给给、供求平平衡）1收集企企业经营环环境、发展展战略的信信息2确定期期限，了解解企业人力力资源现状状，准备资资料3定性与与定量相结结合，进行行供求预测测4制定计计划，提出出调整措施施5评价与与修正S1.3人人力资源需需求预测十四、人力力资源需求求预测的内内容：1人力资资源需求预预测2人力资资源存量与与增量预测测3人力资资源结构预预测4特种人人力资源预预测十五、人力力资源需求求预测的作作用：1对组织织方面：
6、（11）满足组组织发展对对人力资源源的需求（2）提高高组织竞争争力（3）是人人力资源部部门与其他他直线部门门良好沟通通的基础2对人力力资源管理理方面：（11）实施管管理的依据据（2）调动动员工的积积极性十六、人力力资源需求求预测的局局限性：（1）代价价昂贵（2）知识识匮乏（3）环境境不确定（4）企业业内部抵制制十七、人力力资源需求求预测包括括：（1）现实实人力资源源预测（2）未来来需求预测测（3）未来来流失预测测分析S1.3人人力资源的的需求预测测十八、人力力资源需求求预测的程程序：1准备阶阶段：（11）构建预预测系统：总体经济济发展预测测、总量与与结构预测测、预测模模型与评估估系统（2）预测
7、测环境与影影响因素分分析SWOOT、竞争争五要素分分析法（3）岗位位分类（4）资料料采集与初初步处理2预测阶阶段：（11）确定职职务编制与与人员配置置，即定编编（标准）（2）盘点点人力资源源，统计缺缺编超编人人数（存量量）（3）讨论论得出现实实人力资源源需求量（标标准-存量量）（4）统计计退休、辞辞职等未来来人员流失失状况（未未来流失）（5）根据据企业发展展统计未来来需求量（未未来需求）（6）汇总总得出整体体人力资源源需求预测测结果3编制需需求计划S1.3.2人力资资源需求预预测的技术术路线和方方法十九、人力力资源需求求预测原理理：相关性原理理、相似性性原理、惯惯性原理二十、人力力资源需求求预
8、测方法法：1定性方方法：描述述法、经验验预测法、德德尔菲法（问问卷调查法法、25个个问题）2定量方方法：（11）转换比比率法（短短期需求预预测）（2）人员员比率法（3）趋势势外推法：y=a+bt（4）回归归分析法：y=a+bixni（5）经济济计量模型型法：y=f(x11,x2xx3xixn)（6）灰色色预测模型型法（7）生产产模型法（8）马尔尔可夫分析析法（9）定员员定额分析析法：工作作定额分析析法（N=W/Q（1+RR）、岗岗位定员法法、设备看看管定额法法、劳动效效率定额法法、比率定定员法（10）计计算机模拟拟法S1.4人人力资源供供给预测与与供求平衡衡二十一、人人力资源外外部供给预预测影
9、响因因素：（1）地域域因素（2）人口口政策及人人口现状（3）劳动动力市场发发育程度（4）社会会就业意识识与择业偏偏好二十二、人人力资源外外部供给来来源：（1）大中中专院校毕毕业生（2）复员员转业军人人（3）失业业人员、流流动人员（4）其他他组织在职职人员二十三、人人力资源供供给预测步步骤：（1）盘点点现有人力力资源（2）分析析历史数据据，得出调调整比例（3）向各各部门主管管了解人事事调整状况况（4）汇总总得出内部部供给预测测（5）分析析外部因素素，得出外外部供给预预测（6）综合合内、外部部预测，得得出供给预预测二十四、内内部供给预预测方法：1人力资资源信息库库（1）技能能清单：员工的工工作岗位
10、、经经验、年龄龄员工的能能力、学历历、责任对员工工工作表现、提提升准备条条件的评价价对员工最最近一次的的工作表现现的评价（2）管理理才能清单单2管理人人员接替模模型 22007年年例：5_ 高层层(-)1164中层2+11(3)82981823直接主管 7(15)8一般 2442+20高层定员66人=年初初5人+内内部提升11人中层定员220人=年年初16人人-向上提提升1人-流失3人人+下层提提升8人直接主管定定员35人人=年初229人-向向上提升88人-流失失1人+下下层提升88人+外部部招聘7人人一般定员1130人=年初1118人-向向上提升88人-流失失4人+外外部招聘224人3.马尔
11、可可夫模型二十五、应应付人力资资源供不应应求的方案案：1将富余余人员调往往空缺岗位位（调整）2高技术术职位：内内部培训、外外部招聘（晋晋升与招聘聘）3延长工工作时间，增增加报酬（延延时）4提高工工作效率（提提高效率）5聘用非非全日制临临时工（临临时用工）6聘用全全日制临时时工（临时时用工）二十六、应应付人力资资源供大于于求的方案案：1永久辞辞退一些不不适合的员员工（辞退退员工）2合并组组织机构（机机构合并）3鼓励内内退或提前前退休（退退休）4加强培培训，提高高员工素质质（培训，留留一部分人人在培训中中）5加强培培训，掌握握多种技能能，自谋职职业（培训训）6减少工工作时间，降降低工资水水平（减时
12、时）7多个员员工分担以以前一个员员工的工作作，降低工工资水平（降降低效率）第二章 招聘与配置置S2.1员员工素质测测评标准体体系的构建建一、员工素素质测评的的基本原理理：1个体差差异原理2工作差差异原理：工作任务务差异、工工作职权差差异3人岗匹匹配原理：岗位与岗岗位匹配、员员工与员工工匹配、工工作要求与与员工素质质匹配、工工作报酬与与员工贡献献匹配二、员工素素质测评的的类型：1选拔性性测评（用用于选拔人人才）特点点：（1）强强调区分功功能（2）指指标灵活（33）过程客客观（4）标标准刚性（55）结果为为分数或等等级2开发性性测评（用用于员工培培训）以员员工素质开开发为目的的3诊断性性测评（需需
13、求层次调调查）了解解现状查找找根源，特特点：细致致全面、系系统性强、结结果不公开开4考核性性测评（又又称鉴定性性测评）。特特点：概括括性强、要要求较高的的信度和效效度三、员工素素质测评的的原则：1主观性性与客观性性相结合2定性与与定量想结结合3静态与与动态相结结合4素质与与综合相结结合5分项与与综合相结结合四、员工素素质测评量量化的主要要形式：1一次量量化：序数数词：实质质量化；基基数词：一一次完成2二次量量化：序数数词：形式式量化；基基数词：二二次完成3类别量量化、模糊糊量化（为为形式量化化）4顺序量量化、等距距量化、比比例量化（二二次量化）5当量量量化：用于于对不同类类别的对象象进行综合合
14、（概念、方方法）五、素质测测评标准体体系三要素素：1标准：表现为对对行为特征征的描述与与规定（1）按内内涵分：客客观形式、主主观评价、半半主观半客客观（2）按表表示形式分分：评语短短句式、设设问提示式式、方向指指示式（3）按操操作方式分分：测定式式、评定式式2标度：对标准的的外在形式式划分，表表现为对素素质行为特特征的范围围、强度和和频率的规规定。（1）量词词式标度，如如：多、较较多、一般般、较少、少少（2）等级级式标度，如如：优、良良、中、差差；1、22、3、44、（一般般5-9级级）（3）数量量式标度，如如连续区间间型、离散散点标式（4）定义义式标度（5）综合合式标度3标记：对应于不不同标
15、度的的符号表示示。通常以以甲乙丙丁丁、ABCCD、12234表示示。六、测评标标准体系的的构成1横向结结构：（1）结构构性要素静态（身身体素质、心心理素质）（2）行为为环境要素素动态（工工作性质、组组织背景）（3）工作作绩效要素素2纵向结结构：测评评内容、测测评目标、测测评指标七、测评标标准体系的的类型：1效标参参照性标准准体系飞行员2常模参参照性标准准体系国家公务务员八、1品品德测评，方方法：1、FRCC品德测评评法、问卷卷法、投射射技术（目目的隐蔽、内内容的非结结构性与开开放性、反反应的自由由性）2、知识测测评：记忆忆、理解、应应用3、能力测测评：（1）一般般能力测评评智力测测验：个别别、
16、团体（2）特殊殊能力测评评文书能能力、操作作能力、机机械能力（3）创造造能力测评评托兰斯斯、威廉斯斯、吉尔福福德（4）学习习能力测评评心理测测验、面试试、情景测测验九、员工素素质测评的的具体实施施：1准备阶阶段：（1）收集集必要的资资料（2）组织织强有力的的测评小组组（3）制定定测评方案案：确定对对象、目的的；设计指指标；编制制参照标准准；选择测测评方法2实施阶阶段：（1）测评评前的动员员（2）测评评时间和环环境的选择择（3）测评评操作程序序：宣读测测评指导语语、实际测测评、回收收测评数据据3测评结结果的4综合分分析测评结结果（1）测评评结果的描描述：文字字描述、数数字描述（2）员工工分类：调
17、调查分类标标准、数学学分类标准准（3）测评评结果分析析方法：要要素分析法法（结构分分析法、归归纳分析法法、对比分分析法）、综综合分析法法、曲线分分析法S2.2.1面试的的基本程序序十、面试的的类型：1按标准准化程度分分：结构化化面试、非非结构化面面试、半结结构化面试试2按实施施方式分：单独面试试、小组面面试3按进程程分：一次次性面试、分分阶段面试试4按题目目内容分：情景性面面试、经验验性面试十一、面试试的基本程程序：1准备阶阶段：（11）制定面面试指南（22）准备面面试问题（33）评估方方式确定（44）培训面面试考官2实施阶阶段：（1）关系系建立阶段段：可预料料的问题、封封闭式问题题（2）导入
18、入阶段；有有准备的问问题、开放放性问题（3）核心心阶段：核核心胜任力力问题、行行为性问题题（4）确认认阶段：开开放性问题题（5）结束束阶段：开开放性问题题和行为性性问题3总结阶阶段：综合合面试结果果、面试结结果反馈、面面试结果存存档4评价阶阶段十二、面试试中常见的的问题：1、面试目目的不明确确；2、面试标标准不具体体；3、面试缺缺乏系统性性；4、面试问问题设计不不合理；5、面试考考官的偏见见十三、面试试的实施技技巧：（1）充分分准备（2）灵活活提问（3）多听听少说（4）善于于提取要点点（5）进行行阶段性总总结（6）排除除各种干扰扰（7）不带带有个人偏偏见（8）在倾倾听时注意意思考（9）注意意肢
19、体语言言沟通（10）创创造合谐的的面试气氛氛十四、员工工招聘时应应注意的问问题：1简历不不能代表本本人2工作经经历重于学学历3让应聘聘人员更多多地了解组组织4给应聘聘人员更多多的表现机机会5注意特特殊员工6注意不不忠诚和缺缺乏诚意的的应聘者7慎重的的做决定8注意自自身形象9不要忽忽视应聘者者的个性特特征S2.2.2机构化化面试的组组织与实施施十五、结构构化面试问问题的类型型：（1）背景景性问题（2）知识识性问题（3）思维维性问题（4）经验验性问题（5）情境境性问题（6）压力力性问题（7）行为为性问题十六、行为为描述面试试的实质：1用过去去的行为预预测未来的的行为2识别关关键性的工工作要求3探测
20、行行为样本十七、行为为描述面试试的要素sstar：s：情境、tt：目标aa：行动rr：结果十八、选拔拔性面试的的步骤：1构建选选拔性素质质模型：组组建小组，选选择样本，总总结素质，列列出表格，建建立模型2设计结结构化面试试提纲：分分解模型，设设计问卷，预预先测试，编编写大纲3制定评评分标准及及等级评分分表4培训面面试考官，提提高面试的的信度和效效度（考官官要求：有有知识、有有经验、有有技术、有有品德）5结构化化面试及评评分6决策十九、招聘聘的程序：1组建招招聘团队：高层、用用人部门主主管、用人人部门有经经验的员工工、人力资资源部门主主管2员工初初步筛选：对简历进进行筛选，决决定要面试试的人员3
21、设计测测评标准4选择测测评工具：（1）无无领导小组组讨论（22）文件筐筐（3）结结构化面试试（4）心心理测评5分析测测评结果6作出最最终决策7发放录录用通知S2.3.1无领导导小组讨论论的操作流流程二十、无领领导小级讨讨论的优、缺缺点：优点：1具有生动动的人际互互动效应2能在被被评价者之之间产生互互动3讨论过过程真实，易易于客观评评价4被评价价者难以掩掩饰自己的的特点5测评效效率高缺点：1题目质量量影响测评评质量2对评价价者和测评评标准的要要求较高3应聘者者表现易受受同组其他他成员影响响4被评价价者的行为为仍有伪装装的可能性性二十一、无无领导小组组讨论程序序：1前期准准备：（11）编制讨讨论题
22、目（22）设计评评分表（33）编制计计时表（44）培训考考官（4）选选定场地（5）确定定讨论小组组6-9人人2具体实实施阶段：（1）宣宣读指导语语：任务、时时间、注意意事项（2）讨论论阶段：协协调能力、应应变能力、沟沟通能力、决决策能力的的体现3评价与与总结阶段段：应着重重评估：（11）参与程程度（2）影影响力（33）决策程程序（4）任任务完成情情况（5）团队队氛围和成成员共鸣感感二十二、无无领导小组组讨论题目目类型：1开放式式问题2两难式式问题3排序选选择型问题题4资源争争夺型问题题5实际操操作型题目目二十三、无无领导小组组讨论题目目设计原则则：1联系实实际工作 2难度适适中 3有一定定冲突
23、性二十四、无无领导小组组讨论题目目设计流程程：1选择题题目类型2编写初初稿：团队队合作、广广泛收集资资料3调查可可用性4向专家家咨询5试测：题目的难难度、平衡衡性6反馈、修修改、完善善第三章 培训与开发发S3.1.1员工培培训规划的的制定一、制定培培训规划的的要求：系统性、标标准化、有有效性（指指可靠性、针针对性、相相关性、高高效性）、普普遍性二、培训规规划的主要要内容（111个）：培训目标、培培训目的、培培训对象和和内容、培培训范围（个个人、基层层、部门、企企业）、培培训规模、培培训的时间间、培训的的地点、培培训的费用用、培训的的方法、培培训的教师师、计划的的实施三、制定培培训规划的的步骤1
24、培训需需求分析2工作岗岗位说明3工作任任务分析4培训内内容排序5描述培培训目标6设计培培训内容7设计培培训方法8设计评评估标准9试验验验证四、制定培培训规划应应注意的问问题1制定培培训的总体体目标，依依据：（11）企业总总体战略目目标（2）企业业人力资源源的总体规规划（3）企业业培训需求求分析2确定具具体项目的的子目标：实施过程程、时间跨跨度、阶段段、步骤、方方法、措施施、要求、评评估方法等等3分配培培训资源4进行综综合平衡：（1）培培训投资与与人力资源源规划的平平衡（2）企业业正常生产产与培训项项目的平衡衡（3）员工工培训需求求与师资来来源的平衡衡（4）员工工培训与个个人职业生生涯规划的的平
25、衡（5）培训训项目与培培训完成期期限的平衡衡S3.1.2教学计计划的制定定五、教学计计划的内容容及设计原原则：1内容：教学目标标、课程设设置、教学学形式、教教学环节、教教学时间安安排2设计原原则：适应应性原则、针针对性原则则、最优化化原则、创创新性原则则S3.1.3培训课课程的设计计六、培训课课程要素及及设计原则则：l 要素（111个）：课课程目标、课课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员l 设计原则1课程设设计要符合合企业和学学员的需求求2课程设设计要符合合成人学员员的认识规规律3培训课课程的设置置应体现企企业培训功功能的基本本目标，进
26、进行人力资资源开发。七、培训课课程设计程程序：1培训项项目计划：企业培训训计划、课课程系列计计划、培训训课程计划划2培训课课程分析：课程目标标分析，培培训语言环环境3信息资资料的收集集：咨询客客户、员工工、专家，借借鉴现有的的资料4课程模模块设计5课程内内容的确定定：内容的的选择（相相关性、有有效性、价价值性）、内内容的制作作、内容的的安排6课程演演练与试验验7信息反反馈与课程程修订八、课程内内容选择的的基本要求求：1.相关性性2.有效效性3.价价值性九、课程内内容制作的的注意事项项：P1665 /66点十、不同企企业发展阶阶段采取不不同的培训训内容：PP166S3.1.4企业培培训资源的的开
27、发十一、外聘聘教师的优优、缺点：优点：1选择范围围广，能获获得高质量量的教师资资源2可以带带来全新的的理念3容易营营造气氛，获获得良好的的培训效果果4提高培培训档次，引引起企业各各方面的重重视5对对学员的吸吸引力大缺点：1企业对教教师缺乏了了解，加大大培训风险险2教师对对企业及学学员缺乏了了解，可能能降低培训训的适用性性3没有实实际工作经经验，可能能会纸上谈谈兵4培训成成本高十二、内部部开发培训训师的优、缺缺点：优点：1对各方面面了解，使使培训更具具针对性，提提高效果2与学员员相互熟识识，交流顺顺畅3培训相相对易于控控制4培训成成本低缺点：1不易树立立威望，可可能影响学学员的参与与态度2选择范
28、范围小，不不易开发高高质量的教教师队伍3看待问问题受环境境限制，不不易上升到到新的高度度十三、设计计合适的培培训手段：1.课程内内容和培训训方法2.学员的的差异性3.学员的的兴趣与动动力4.评估手手段的可行行性十四、开发发培训教材材的方法：1.培训课课程教材应应符合学员员的实际需需要2.资料包包的使用3.利用一一切学习资资源组成活活的教材4.开发一一切能利用用的信息资资源5.设计视视听材料十五、培训训教师的选选配：P1170S3.1.5企业管管理人员培培训的设计计十六、企业业管理人员员的一般培培训内容：1知识补补充与更新新；2技技能开发；3观念念转变；44思维技技巧十七、企业业中层管理理人员培
29、训训目标：1提高其其胜任未来来工作所必必需的经验验、知识、技技能2使其能能够适应不不断变化的的环境3使其能能够宣传和和深化企业业的宗旨、使使命、信念念、价值观观和管理文文化4培养个个别骨干分分子成为企企业高层管管理人员的的接班人十八、管理理技能开发发的基本模模式：（1）在职职开发（22）替补训训练（3）短期学习习（4）轮轮流任职计计划（5）决决策模拟训训练（6）决决策竞赛（7）角色色扮演（88）敏感性性训练（99）跨文化化管理训练练S3.2企企业员工培培训效果的的评估S3.2.1评估系系统的设计计十九、培训训效果与培培训评估的的含义二十、培训训评估的作作用：1培训前前评估的作作用（1）保证证培
30、训需求求确认的科科学性（2）确保保培训计划划与实际需需求的合理理衔接（3）帮助助实际培训训资源的合合理配置（4）保证证培训效果果测定的科科学性2培训中中评估的作作用（1）保证证培训按计计划进行（2）有利利于执行情情况的反馈馈和培训计计划的调整整（3）找出出不足，归归纳教训，加加以改进，发发现新的需需求，为下下一轮培训训提供依据据（4）有助助于科学解解释培训的的实际效果果3培训结结果评估的的作用（1）对培培训效果评评估，以便便了解某一一项目是否否能达到原原定的目标标和要求（2）员工工的能力提提高或行为为改变是否否直接来自自培训本身身（3）可以以检查出培培训的费用用效益，有有助于合理理配置资金金（
31、4）可以以客观地评评价培训工工作者的工工作（5）可以以为管理者者决策提供供信息二十一、培培训效果评评估的内容容：1培训目目标达成情情况评估2培训效效果效益综综合评估3培训工工作者的工工作绩效评评估二十二、培培训效果评评估的形式式：1非正式式评估和正正式评估2建设性性评估和总总结性评估估二十三、培培训效果评评估的基本本步骤：1.做出培培训评估的的决定2.制定培培训评估的的计划3.收集整整理和分析析数据4.培训项项目成本收收益分析5.撰写培培训评估报报告6.技师反反馈评估结结果S3.2.2培训评评估标准的的建立二十四、培培训成果的的层级体系系：反应评估、学学习评估、行行为评估、结结果评估二十五、培
32、培训效果四四级评估：1反应评评估：问卷卷调查、面面谈观察、综综合座谈、电电话调查2学习评评估：测试试、模拟、技技能训练、教教师的评价价3行为评评估：观察察、主管评评价、客房房评价、同同事评价44结果评评估二十六、制制定评估标标准的要求求：相关度（标标准干扰、标标准缺陷）、信信度、区分分度、可行行性二十七、五五种培训成成果的评估估1认知成成果学习评评估的主要要对象和内内容（笔试试、工作抽抽样、访谈谈、口试）2技能成成果学习评评估、行为为评估（现现场观察、工工作抽样、专专家评定）3情感成成果反应评评估（问卷卷调查、访访谈）4绩效成成果结果评评估5投资回回报率结果评估估S3.2.3培训效效果评估的的
33、方法二十八、培培训效果的的定性评估估方法：1问卷调调查法：适适用于调查查面广、以以封闭式问问题为主的的调查2访谈法法：适用于于调查面窄窄，以开放放式问题为为主的调查查3观察法法：花费时时间长，不不能大范围围使用4座谈法法/5内省法法6笔试试法7操操作性测验验8行为为观察法十九、定量量评估方法法：成本节节约、成本本收益分析析二十九、SS3.2.4评估报报告撰写要要求：1注意接接受调查的的受训者的的代表性，避避免不充分分归纳2实事求求是，切忌忌过分美化化和粉饰评评估结果3综观培培训的整体体效果，避避免以偏概概全4以圆熟熟的方式论论述消极方方面，避免免打击培训训者的积极极性5评估方方案持续11年以上
34、时时，要作中中期评估报报告6注意文文字表述和和修饰三十、撰写写评估报告告的步骤：1导言22概述评评估实施的的过程3阐明评估估结果4解释、评评论评估结结果和提供供参考意见见5附录录6报告告提要第四章 绩效管理S4.1.1绩效考考评方法一、绩效考考评效标的的类别：特征性效标标、行为性性效标、结结果性效标标二、绩效考考评方法的的种类：1行为导导向型主观观考评方法法：（1）排列列法（2）选选择排列法法（3）强强迫分布法法（4）成成对比较法法（5）结结构式叙述述法2行为导导向型客观观考评方法法：（1）强迫迫选择法（22）行为观观察法（33）行为定定位法（44）关键事事件法（55）加权选选择量表法法3结果
35、导导向型考评评方法（1）短文文法（2）成成绩记录法法（3）直直接指标法法（4）绩绩效标准法法（5）劳劳动定额法法（6）目目标管理法法4综合型型考评方法法（1）日清清日结法（22）图解式式量表法（33）合成考考评法（44）评价中中心法结构式叙述述法：简便便易行，但但信度和效效度受考评评者文字水水平、实际际参与考评评的时间和和精力限制制强迫选择法法：能避免免趋中倾向向、过宽倾倾向、晕轮轮效应等偏偏误，结果果不反馈成绩记录法法：适合对对从事教学学、科研工工作的教师师、专家们们采用图解式评价价量表法：有广泛适适用性，但但效度取决决于考评因因素及项目目的完整性性和代表性性，以及考考评人评分分的准确性性和
36、正确性性，极易产产生晕轮效效应和集中中趋势等偏偏误。日清日结法法：设定目目标、控制制、考评与与激励（闭闭环原则、比比较分析原原则、不断断优化原则则）评价中心技技术：（1）实务务作业或套套餐式练习习：决策能能力、分析析判断能力力、授权技技巧、应变变能力（2）自主主式小组讨讨论：人际际关系技巧巧、团队合合作精神、领领导能力、语语言表达感感染力、个个人魅力和和影响力（3）个人人测验（4）面谈谈评价（5）管理理游戏：策策略思想、谋谋划能力、组组织能力、分分析解决问问题的能力力（6）个人人报告三、绩效考考评误差：1分布误误差：（11）宽厚误误差（2）苛苛严误差（33）集中趋趋势和中间间倾向2晕轮误误差3
37、个人偏偏见4优先效效应和近期期效应5自我中中心效应：（1）对对比偏差（22）相似偏偏差6后后继效应77评价标标准（客观观原因）S4.2.1绩效考考评指标和和标准体系系设计四、绩效考考评指标体体系设计的的内容及分分类：1按对象象范围分：（1）组织织绩效考评评体系：生生产性组织织、技术性性组织、管管理性组织织、服务性性组织（2）个人人绩效考评评体系：按按岗位实际际承担者分分：生产性性岗位、管管理性岗位位按岗位在生生产过程中中的作用分分：生产岗岗位、技术术岗位、管管理岗位、服服务岗位2不同性性质指标构构成的考评评体系：（1）品质质特征型考考评体系：面试、人人才甄选、职职务晋升、绩绩效考评（2）行为为
38、过程型考考评体系（3）工作作结果型考考评体系五、绩效考考评指标体体系的设计计原则：（1）针对对性（2）科科学性（33）明确性性六、绩效考考评体系的的设计方法法：1要素图图示法：三三档或五档档2问卷调调查法3个案研研究法：典典型人物研研究、典型型资料研究究4面谈法法：个别面面谈法、座座谈讨论法法5经验总总结法6头脑风风暴法：原原则：（11）任何时时候都不要要批评别人人的想法（22）思想愈愈激励愈开开放愈好（3）强调调想法的数数量（4）鼓鼓励别人改改进想法七、绩效考考评体系的的设计程序序：1工作岗岗位分析：初步确定定绩效考评评指标2理论验验证：使指指标具有一一定的科学学性3进行指指标调查：使指标体
39、体系更加准准确、完善善、可靠4进行必必要的修改改和调整八、绩效考考评标准的的设计原则则1定量准准确的原则则：起止水水平合理，标标准间的差差距合理，等等级档次数数量合理（33-9）2先进合合理的原则则：以700%-800%的员工工能达到的的水平为标标准3突出特特点的原则则4简洁扼扼要的原则则九、绩效考考评标准的的种类：（1）综合合等级标准准（2）分分解提问标标准十、绩效指指标标准的的评分方法法：1单一要要素的计分分方法（直直接记分或或间接记分分）：（11）自然数数法（单个个，多个）（2）系数数法（函数数法、常数数法）2多种要要素综合计计分法：（11）简单相相加法（22）系数相相乘法（33）连乘积
40、积法（4）百百分比法十一、绩效效考评标准准量表的设设计及分类类：（1）名称称量表（又又称类别量量表）（2）等级级量表（3）等距距量表（4）比率率量表S4.3关关键绩效指指标的设定定与应用十二、关键键绩效指标标法是检测并促促进企业宏宏观战略决决策执行效效果的一种种绩效考评评方法。它它是企业根根据宏观战战略目标，经经层层分解解后，提出出具有可操操作性的战战术目标，并并将其转化化为若干个个考评指标标，然后借借用这些指指标，从事事前、事中中、事后多多个维度，对对组织或员员工个人的的绩效进行行全面跟踪踪、监测和和反馈。十三、建立立战略导向向的KPII体系的意意义：1使KPPI体系不不仅成为激激励机制，同
41、同时还要发发挥其战略略导向的牵牵引作用。2将员工工的个人行行为与部门门目标相结结合，使KKPI体系系成为实施施企业战略略规划的重重要工具。3彻底转转变传统的的以控制为为中心的管管理理念。十四、战略略导向的KKPI体系系与一般绩绩效评价体体系的主要要区别：1从考评评目的来看看：前者以以战略为中中心；后者者以控制为为中心2从考评评指标产生生的过程来来看，前者者是向上而而下分解产产生；后者者是由下而而上根据个个人以往的的绩效与目目标产生3从考评评指标的构构成上看：前者通过过财务与非非财务指标标结合，体体现关注短短期效益、兼兼顾长远发发展的原则则；后者是是以财务指指标为主，非非财务指标标为辅，注注重对
42、过去去绩效的评评价，绩效效改进行动动与战略需需要脱钩4从指标标的来源看看：前者源源于组织战战略目标和和竞争的需需要；后者者来源于特特定的程序序，与个人人绩效相关关。十五、设定定KPI的的原因或目目的：1绩效管管理的参与与者对绩效效管理的结结果并不很很清楚2绩效管管理的参与与者即使知知道工作绩绩效应该从从什么方面面进行考评评，也不知知道该如何何去衡量3考评对对象和范围围的多样性性，增加了了考评指标标选择的难难度十六、KPPI应具有有的基本特特点：1能集中中体现团队队与员工个个人的工作作产出（即即创造的价价值）2突出员员工的贡献献率3明确界界定关键性性工作产出出（即增值值指标）的的权重4能跟踪踪检
43、查团队队与个人的的实际表现现，以便在在实际表现现与KPII间进行对对比分析十七、选择择KPI的的原则：（1）整体体性（2）增增值性（33）可测性性（4）可可控性（55）关联性性十八、确定定工作产出出的基本原原则：（1）增值值产出的原原则（2）客客户导向的的原则（3）结果果优先的原原则（4）设设定权重的的原则十九、平衡衡计分卡的的四个角度度：客户、财务务、内部流流程、学习习与成长二十、平衡衡计分卡概概念：及特特点1平衡计计分卡是一一个核心的的战略管理理与执行工工具（管理理工具）2平衡计计分卡是一一种先进的的绩效衡量量的工具（衡衡量工具）3平衡计计分卡是企企业各级管管理者与管管理对象间间有效沟通通
44、的重要方方式（沟通通工具）4平衡计计分卡是一一种理念先先进的“游戏规则则”，即一种种规范化的的管理制度度（管理制制度）平衡计分卡卡适用于：IT行业业、生产制制造业、服服务业、上上市公司、改改制企业、非非营利性组组织（如：医院、政政府部门、警警察局）二十一、提提取KPII的方法：1目标分分解法：（1）确定定战略的总总目标和分分目标（2）进行行业务价值值树的决策策分析（3）各项项业务关键键驱动因素素分析2关键分分析法3标杆基基准法：本本行业领先先企业、国国内领先企企业、国际际领先企业业二十二、提提取KPII的程序和和步骤：1利用客客户关系图图分析工作作产出2提取和和设定绩效效考评的指指标（SMMART方方法）3根据提提取的KPPI设定考考评标准：先进的、平平均的、基基