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1、研发项目管理之组合方法 (11)研发发项目的的绩效目前国内很很多企业业的研发发项目管管理还停停留在一一种隔离离的独立立项目管管理方式式上，而而不是将将企业的的全部研研发项目目视为一一个整体体进行管管理。企企业战略略与项目目组 合没有挂钩钩,战略略容易成成为漂浮浮在决策策层和智智囊团之之间的“空中楼楼阁”。理论论界和企企业界对对这一问问题均有有认识和和讨论，但但解决的的方法还还在探索索。跨国国集团公公司的实实践表明明，项目目组合管管理将比比独立项项目管理理给企业业带来更更佳的研研发绩效效,见图图(1)。 (2)企业业战略和和项目组组合项目组合应应当与企企业经营营战略（含含研发战战略）联联接，使使
2、其成为为实现战战略目标标的具体体行动，使使研发资资源投入入发挥最最大的经经济效益益，以达达到企业业战略的的近期和和远期目目标。项项目组合合与经营营战略、研研发战略略和项目目的关系系见图(2)。（3）研发发战略类类型尽管“纯粹粹理想”的研发发战略是是做新产产品新市市场的开开拓者，但但是企业业研发资资源约束束恰恰使使国内部部分企业业不得不不暂时定定位在品品种改善善和型号号替代的的应对者者地位，因因为企业业生存必必须持续续提供应应市的产产品和依依靠擅长长的成本本工程、质质量提高高、过程程优化和和管理改改善来获获得利润润。企业业研发战战略的四四种类型型见图（33）。(4)联接接战略与与项目的的两个途途
3、径项目组合管管理面对对的是组组织的各各种类型型的研发发项目,典型的的集团公公司新产产品研发发组织层层次见图图(4)。项目目组合管管理的内内容是根根据组织织的经营营战略进进行项目目的排序序、筛选选、决策策和资源源配置。企业战略与与项目组组合的联联接主要要通过两两个途径径来实现现：一个个途径是是按照企企业战略略分割领领域(BBuckketss)分配配资源，另另外一个个途径是是在筛选选项目时时将“战略一一致性”和“战略力力度”作为筛筛选标准准。形成成项目组组合的过过程是一一个从上上到下和和从下至至上的过过程：(A)高层层确定各各个战略略分割领领域（BBuckketss）的战战略目标标和资源源目标(t
4、opp doown) (B)基层在在各个分分割领域域进行项项目筛选选和排序序并汇总总和累计计资源(botttomm upp ) (C)高层和和基层共共同检查查上述结结果的一一致性，再再次筛选选和排序序，产生生最后的的项目排排序表和和各个项项目的资资源分配配。(5)途径径1-按按照企业业战略分分割领域域(Buuckeets)确定资资源目标标图(4)是是通用电电气公司司使用的的战略领领域分割割图,战战略领域域被分割割成新产产品、技技术平台台和其它它（拓展展品种、改改善型号号等）三三个分割割领域。在在分割的的战略领领域（ Buccketts）中中确定资资源目标标。战略略领域的的分割方方法各个个公司具
5、具有不同同的做法法，例如如,康宁宁（Coorniing）公公司的分分割方法法是按照照技术新新颖性和和市场新新颖性进进行分割割，见图图（5）。根据企业的的经营战战略,确确定各个个分割领领域的资资源量,项目在在各个分分割领域域（BUUCKEETS）按按照项目目排序分分配资源源,直到到资源分分配完,见表(1)。表（1）分分割领域域的资源源配置(6)途径径2-将将“战略一一致性”和“战略力力度”作为筛筛选标准准项目组合管管理具有有三个目目标（NNew Prooducct ddeveeloppmennt IInsttituute Ltdd）,分分别是11）将战战略与项项目组合合相连接接目标、22）项目目
6、商业价价值最大大化目标标和3）平平衡项目目关系目目标。根根据不同同的组合合管理目目标，可可以选择择不同的的方法来来进行项项目组合合。将战战略与项项目组合合相联接接通常使使用记分分法或加加权记分分法。记分法是一一种应用用广泛的的评价决决策技术术，针对对多个判判别标准准，对每每个项目目的标准准条目评评分，按按照分数数排序。按按照排序序分配项项目资源源，直到到分割领领域的资资源分配配尽。在在项目组组合的筛筛选排序序中，主主要关注注的有下下列5个个因素，每每个因素素的参考考性展开开细节如如下：经济回报: 利润润贡献(例如55年的财财务累计计净现值值减去研研发费用用) 回收收期(累累计现金金流等于于研发
7、费费用的年年份) 开始始投入市市场时间间战略符合性性: 项目目与企业业经营战战略的和和谐性 项目目对企业业财务和和战略影影响战略力度： 知识识产权地地位 发展展的平台台(例如如属于现现有业务务的一部部分或是是开辟新新的技术术和商业业领域) 产品品持续性性(产品品在市场场的生命命期,例例如多少少年) 协调调性(与与企业其其他业务务或运作作的协调调)商业成功概概率： 存在在的市场场需求 市场场成熟度度(下降降还是快快速上升升) 竞争争程度（竞竞争性技技术和竞竞争对手手） 商业业开发平平台(全全新业务务还是已已有商业业模式) 商业业假设条条件(低低概率还还是可预预测) 法规规/社会会/政治治影响技术
8、成功概概率: 技术术差距(从极大大差距到到阶梯改改善) 技术术复杂性性 技术术基础(从全陌陌生到企企业已经经有广泛泛实践) 人员员和设施施可利用用性(从从新建、改改建到现现成)动态排序表表是兼顾顾战略一一致性和和商业价价值最大大化目标标的筛选选排序方方法,其其特点是是排序中中既有战战略因素素的定性性记分也也有经济济指标的的定量计计算.按按照排序序进行项项目资源源配置，直直到分割割领域的的可利用用资源配配置完。（表表中的括括号内数数是项目目的序号号，IRRR低于于10%不考虑虑，战略略重要性性中5分分表示至至关重要要，排序序按照序序号的均均值排序序） 表表（2）动动态排序序表（7）商业业价值最最
9、大化目目标下的的商业期期望值计计算在项目商业业价值最最大化目目标下，通通常使用用的方法法是计算算每个项项目的经经济价值值（NPPV、EECV、RROI）并并按照经经济价值值排序，经经济指标标中可以以考虑技技术和商商业成功功概率，见见图（88）。这这种方法法的难点点在项目目累计净净现值的的估计、技技术成功功概率和和商业成成功概率率估计。（8）项目目平衡目目标下的的气泡图图方法在寻求项目目平衡目目标下，通通常使用用的方法法是气泡泡图方法法。平衡衡是指某某些关键键指标间间的平衡衡。关键键指标可可以是投投入资源源量、经经济收益益、成功功概率、上上市时间间段等参参数。例例如图(9)的的财务净净现值与与技
10、术成成功概率率气泡图图，图中中“面包奶奶油组”表示项项目经济济收益不不高，技技术成功功率高、“珍珠组”是那些经济收益高，技术成功概率也高的项目、“蚝组”是经济收益高，但技术成功概率低的项目、“白象组”是经济收益和技术成功概率均不高的项目。图（9）中中气泡直直径为年年投入资资源量，“白象组”项目显然不值得投入过大的资源数量。（尽管“白象”在东南亚作为神圣的偶像，在英文中却被用来形容存疑而又无价值的事物或财务负担，类似中文的“鸡肋”）FORMEEX公司司用气泡泡直径来来表示项项目5年年的财务务净现值值NPVV，横轴轴和纵轴轴分别是是商业成成功概率率和技术术成功概概率，用用颜色来来表示项项目在概概念
11、期、开开发期还还是在市市场投入入期，见见图（110）。杜邦（DuuPonnt）公公司使用用全面的的成功概概率和33年的贡贡献率作作为横轴轴和纵轴轴,而以以还需要要的资源源数量（人人-月）作作为气泡泡的直径径，见图图（111）。比较有创意意的是33M公司司的项目目风险/经济收收益气泡泡图，气气泡的形形状和尺尺寸表示示项目的的不确定定性。图图中的纵纵轴表示示开发和和量产的的成功概概率，横横轴表示示项目的的财务净净现值，见见图（112）。确确定这些些概率的的技术可可以使用用蒙特卡卡罗仿真真技术。（9）项目目组合管管理与项项目管理理项目组合管管理并不不能替代代项目管管理，这这表现在在（1）在在组织层层次上项项目组合合管理通通常是决决策层负负责的多多层次、多多项目管管理（集集团-事事业部-子公司司或公司司-部门门-项目目团队），而而项目管管理是项项目团队队负责的的单个项项目管理理。（22）项目目组合管管理的筛筛选决策策标准和和方法有有别于单单个项目目筛选决决策标准准和方法法，而单单个项目目针对项项目机会会的筛选选和决策策方法需需要另作作别论，项项目组合合管理与与项目管管理的关关系见图图（133）。