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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.职务分析过程与方方法初探摘要：19999年7月15日至8月6日，在B教授的指指导下，作作者赴深圳圳某上市公公司进行了了为期23天的暑期期研修，与与该公司人人力资源小小组的同事事们一起就就人事管理理的展开思思路和职务务分析、考考核等一些些具体问题题进行了充充分细致的的探讨，并并形成书面面报告。本本文是在此此基础上进进一步思考考而成的。本文分别对对职务分析析的作用、职职务分析流流程、组织织的任务、职职务调查、工工作分析、业业务流程重重组与职务务设计、职职务说明书
2、书的形成、关关于职务价价值的确定定、职务分分析结果的的运用等方方面进行了了阐述，并并以该公司司总部人事事部人力资资源管理小小组为例进进行分析示示例。并在在附件部分分列出了组组织结构图图、职务调调查表、工工作关系图图、职务说说明书示例例等一些具具体的示例例或表格。一、概述 现代人力力资源管理理的核心命命题之一是是解决人与与组织的关关系问题，这这一命题自自然地集中中在人与组组织的结合合点工作及岗岗位上。职职务是由工工作内容基基本相同的的一族岗位位构成，职职务是人与与工作结合合的一种方方式，侧重重点在于人人的工作，而而非工作中中的人。职务分析是是现代人力力资源开发发与管理的的基础，只只有科学、准准确
3、的职务务分析才能能准确刻画画出工作职职位的内容容、性质等等，才能在在此基础上上建立起来来任职资格格制度和职职务等级制制度，而这这两制度恰恰是人力资资源管理制制度，如人人事考核制制度、工资资报酬制度度、教育培培训制度、晋晋升制度的的基础和核核心，见下下图： 一 职职务分析的的作用：职务分析作作为人力资资源管理的的基础和核核心，其结结果可直接接用于：l 组织设设计和职务务设计；l 人员录录用与调配配；l 员工教教育与培训训；l 职务价价值确定，从从而决定薪薪酬；l 考核的的依据标标准；l 工作业业务流程重重组改善善业务职职务再设计计。二 职务务分析流程程：职务分析的的对象是组组织中人的的工作，因因
4、而就必须须从以下几几个方面来来分析： 1 组织的任任务、职位位的目标：分析所考考察职务在在组织价值值链中的位位置以及其其所承担的的目标，这这是组织所所赋予的任任务；2 工作作所要解决决的问题：即工作中中所要完成成的事件（事事情）；3 完成成工作的人人：即职务务的担当者者。职务担担当者的能能力与资格格决定了组组织目标和和工作事情情的完成程程度与质量量。通过以上三三方面的分分析，首先先应明了组组织赋予的的任务、工工作所要解解决的问题题以及任职职者的能力力；然后进进行工作分分析，即目目标、人、事事的具体结结合，这是是职务分析析的核心所所在，我们们将在下面面结合公司司实际来说说明；最后后，职务分分析的
5、结果果，将用于于形成职务务说明书、确确定任职资资格、评定定职务价值值。职务分分析的流程程可参见下下图： 二、职务务分析 根据职务务分析的流流程，我们们以深圳某某公司人力力资源小组组为研究对对象，进行行示例分析析：一、组织的的任务：公司战战略与目标标：（略）。组织设设计与组织织结构图：（见附件件）部门的的性质、任任务与部门门内组织设设计：人事行政管管理部属于于职能（参参谋）部门门，其主要要职责为：以规划划、吸引、保保留、发展展、激励人人才，为公公司各项工工作的有效效开展提供供组织保证证；负责公公司人力资资源的开发发与使用；建立或重重组公司人人事管理体体制、制定定或调整公公司人事政政策；进行行日常
6、人事事管理（包包括人员的的调配、考考核、任免免等）；开开展员工能能力开发与与培训工作作；以为总总部提供完完善的后勤勤保障为目目的，进行行日常行政政后勤事务务、办公管管理和车辆辆管理。根据业务归归类并考虑虑业务量，人人事行政管管理部可分分为三个小小组：人力力资源管理理小组；员员工培训与与开发小组组；行政管管理小组。人力资资源管理小小组的任务务：根据部部门内小组组分工，人人力资源管管理小组的的职能为建建立或重组组公司人事事管理体制制、制定或或调整公司司人事政策策、进行日日常人事管管理,具体有：招聘与与调配：职职务分析、人人力资源规规划、甄选选与录用、人人员调配； 绩效效考核：人人事考核制制度的制定
7、定及组织、实实施与分析析；薪酬福福利：薪金金、福利（含含保险、休休假、体检检等）制度度的制定、检检讨、核定定及发放；员工关关系：员工工满意度调调查、沟通通及劳动纠纠纷的处理理；人事信信息：人事事档案、劳劳动合同、电电子文档、有有关证明等等。二、职务调调查：职务调调查的目的的：调查出出人事工作作所需的各各种基础信信息，直接接用于工作作分析、业业务流程设设计与重组组，从而形形成职务说说明书以明明确岗位职职责和任职职资格；同同时还可用用于培训、考考核等。职务调调查的方法法：通常有有实地观察察法、面谈谈法、调查查问卷法等等。实地调调查法适用用于简单的的、容易观观察和度量量的工作，如如流水生产产线上工人
8、人的工作；面谈法适适用于工作作流程较为为复杂、内内容责任难难以界定的的工作；调调查问卷法法适应范围围较宽，可可广泛应用用。在这里里，我们采采用调查问问卷的方式式进行调查查。 职务务调查表的的设计：职职务调查表表的内容应应包含：岗岗位基本信信息；工作作的目标、内内容、要点点、程序、频频度、审核核权限；责责任与权利利；职务关关系分析；工作基本本特性的调调查；任职职资格调查查等。（详详见附件）。职务调调查的展开开：以最小小的业务单单位（如小小组）展开开，主管或或直接上司司应仔细核核对调查表表内容是否否属实，确确保工作无无漏项。三、工作分分析：根据职职务调查表表反馈的信信息，可归归纳出部门门或小组应应
9、完成的具具体的事情情。如人力力资源小组组的工作有有：工资政策、工工资审计、工工资核算、奖奖金核算及及相关说明明(含员工关关系)；保险研研究、福利利政策、实实务操作与与宣传推广广；公司年年度与年中中考核评议议；业绩考考核及专项项考核；激激励体系 (车房改革革、期权、奖奖惩)的方案设设计、实施施监督与相相关说明；招聘录用用；工作分分析；人力力资源分析析；满意度度调查；月月人力资源源信息统计计；外事工工作（包括括：办理集集团出国件件、办理临临时赴港澳澳件、办理理集团赴港港长证及管管理、每年年度外事年年审、办理理深港两地地车手续、与与出国赴港港相关的工工作）；户户口调动（包包括接受应应届毕业生生、招调
10、工工与商调干干手续、户户口粮油落落户手续、市市内调动手手续）；劳劳动合同（总总部劳动合合同签订与与解除、集集团劳动合合同签订的的跟踪与管管理、暂住住证的办理理、年度劳劳动年审）；体检（年年度集团职职员体检工工作、年度度集团经理理体检工作作、帮助并并指导集团团下属公司司的年度体体检计划、新新职员入职职体检安排排、不定期期做网上保保健）；职职称（办理理每年度职职称评审；安排每年年度职称考考试）；人人事政策制制定（有关关招聘、薪薪酬、福利利、考核等等政策的检检讨及修改改完善）；人事政策策推广、制制度落实；职务任免免审批；员员工关系；薪金（包包括工资、午午餐费、饮饮料费、奖奖金、双薪薪、过节费费等制单
11、发发放及申报报工资报表表、统计表表）；档案案、人力资资源库、人人事部文档档管理（包包括员工一一、二级档档案及人事事部文件归归档管理；人事资料料库的增补补和管理维维护；新职职员入职、转转正资料审审核及资料料核对及归归档工作；利用人力力资源库资资料做薪金金、人员变变动情况表表、职务任任免等统计计表）；人人事部内务务及日常事事务工作；集团公司司的户口簿簿、粮油簿簿、人事部部、公司党党委等印章章管理；职职员的贺礼礼、帛金及及独生子女女等制单发发放工作；接待来访访；人事审审批；人事事部网页维维护；工资资成本测算算。根据小小组的任务务，按事件件的性质进进行归类，可可归集为以以下几个模模块：进出、调配配、任
12、免模模块：人员员招聘录用用、人员调调配、人事事任免；工作分析、人人力规划模模块：进行行工作分析析，组织设设计与职务务系列确定定，编制职职务规范，职职务价值评评价；人力力资源规划划（预测人人力资源需需求，对人人员需求与与供给状况况进行分析析，编制人人员招聘计计划、晋升升计划，人人力成本分分析与预算算）；杂项模块块：满意度度调查、人人力资源市市场调查、网网页维护；考核模块：建立考核核体系并组组织实施，包包括年度年年中考核以以及业绩考考核等专项项考核；薪酬前操作作模块：工工资审计、工工资调整、工工资核算、奖奖金核算及及相关说明明；保险模块：社会保险险，商业保保险的选择择、谈判及及投保；福利模块块：完
13、善福福利体系，制制定福利计计划并组织织实施（体体检、网上上保健、医医疗、休假假）；薪酬后操作作模块：薪薪金（包括括工资、午午餐费、饮饮料费、奖奖金、双薪薪、过节费费等制单发发放及申报报工资报表表、统计表表）；户口、合同同、印章模模块：集团团公司的户户口簿、粮粮油簿、人人事部、公公司党委等等印章管理理；职员的的贺礼、帛帛金及独生生子女等制制单发放工工作；户口口调动（包包括接受应应届毕业生生、招调工工与商调干干手续、户户口粮油落落户手续、市市内调动手手续）；劳劳动合同（总总部劳动合合同签订与与解除、集集团劳动合合同签订的的跟踪与管管理、暂住住证的办理理）；人事信息管管理模块：档案、人人力资源库库、
14、人事部部文档管理理（包括员员工一、二二级档案及及人事部文文件归档管管理；人事事资料库的的增补和管管理维护；新职员入入职、转正正资料审核核及资料核核对及归档档工作；利利用人力资资源库资料料做薪金、人人员变动情情况表、职职务任免等等统计表）；人事部内内务及日常常事务工作作；人事部部网页维护护；外事模块块：办理集集团出国件件、办理临临时赴港澳澳件、办理理集团赴港港长证及管管理、每年年度外事年年审、办理理深港两地地车手续、与与出国赴港港相关的工工作；年度度劳动年审审；政策制定模模块：各种种人事政策策的制定、检检讨与改进进；人事审审批；员工关系模模块：劳资资协调和咨咨询，劳资资纠纷处理理，离职面面谈，人
15、事事申诉的处处理，员工工合理化建建议制度的的推行，接接待来访等等。工作关关系分析：对上述十三三个模块之之间进行工工作分析,找出各个个模块之间间的相互关关系,将主要和和关键的关关系列出。（见见附件）工作分分析的几点点说明：工作分分析中将职职务调查中中得到的工工作事件打打乱罗列十十分重要，这这有助于管管理者对部部门工作进进行重新认认识，有助助于业务流流程的创新新；工作模模块的设定定与关系分分析、职务务设定实质质上是同一一过程、按按同一思路路进行的；在附件件中可看看出，各工工作模块与与人事信息息平台之间间的关系十十分紧密，这这对于信息息平台的要要求很高，如如人员素质质达不到，有有可能形成成瓶颈现象象
16、；另外一一种方案，将将人事信息息平台的功功能分解到到各个模块块，由各个个职位管理理相应的信信息，就象象企业现实实情况一样样，这样一一来关系图图可大大简简略，但由由于不能信信息共享而而会造成资资源浪费，亦亦不利于小小组（部门门）的长远远发展与规规范化建设设，故在此此不对这一一方案进行行讨论。四、职务设设计:在上述工作作关系分析析的基础上上，再考虑虑任职者的的能力与资资格，就可可以设计出出职务，或或对现有业业务流程重重组，进行行职务再设设计。职务设设计的原则则：“因事事设职”是总的原原则，但在在实践中应应考虑人的的因素；系统性性原则：职职务设计一一定要与公公司组织设设计的思路路相适应，不不同的职务
17、务既要区别别、又要相相互依存，应应形成一个个有机的整整体，发挥挥组织的最最大效能； 实用用性原则：在将工作作事件与工工作目标结结合过程中中应充分考考虑工作现现状与人员员的能力等等方面，既既不能要求求过高，以以免造成“寡妇的丈丈夫”这样的职职位；但也也不能过于于迁就于任任职者的能能力，应在在一定程度度上让员工工通过学习习、努力来来适应工作作；简单化化原则：在在进行职务务设定时，应应尽可能地地将复杂的的关系包含含在一个职职位中，这这样可减少少人力成本本并提高效效率；匹配原原则：职务务设计中应应考虑每个个人的工作作量是否饱饱满，时间间是否均衡衡等；根据上上述原则并并结合小组组情况,经讨论后后认为可设
18、设定以下职职位:人力资资源主管：负责政策策制定与员员工关系模模块，对小小组工作全全面负责；招聘与与录用专员员：负责进进出调配任任免模块、工工作分析人人力资源规规划模块以以及杂项；绩效与与报酬管理理专员：负负责考核、薪薪酬前操作作、保险、福福利等；人事信信息管理专专员：负责责人事信息息管理模块块、薪酬后后操作模块块以及户口口、合同、印印章模块；外事专专员：负责责外事模块块。五、职务说说明书的形形成：职务说说明书用于于明确职务务的职责权权限，岗位位工作的基基本特性，任任职资格要要求等，便便于新任职职者尽快了了解熟悉工工作，也便便于对岗位位工作进行行考核与监监督； 职务务说明书的的要素应包包含职位基
19、基本信息、工工作内容、工工作基本特特性、任职职资格等（详详见附件4）；3根据上上面完成的的职务分析析与设计，可可形成五个个职务的职职务说明书书，在此仅仅以人力资资源主管为为例示意：（见附件件）4注意事事项：对于工工作内容的的描述，包包括工作目目标、要点点、内容、时时间频度、程程序、审批批权限以及及失误等，应应当尽可能能地具体、量量化（参见见附件）；区分职职务与职位位（岗位）的的区别，工工作目的、范范围、方法法、职责等等完全相同同的职位（岗岗位）族构构成职务，在在形成职务务说明书时时应注意，以以免引起误误解。如人人事部定岗岗定编材料料中对行政政后勤岗位位的描述，该该岗位定员员人，工工作内容为为固
20、定资产产综合管理理、前台接接待、办公公事务管理理、宿舍房房屋管理、食食堂管理，显显然岗位职职责不清，亦亦不可能形形成同一职职务，职务务说明书未未起到应有有的作用；对工作作基本特性性与任职资资格的描述述应按同一一标准确定定，以免发发生偏差。六、关于职职务价值的的确定：1职务价价值评价的的基本任务务是对岗位位进行价值值排序，即即评估岗位位重要性、确确定岗位的的职等职级级。以此为为基础，确确定薪酬、考考核、晋升升等才变得得有根据，但但是职务价价值的确定定较为复杂杂；2职务价价值的评定定是以工作作为中心的的，是对比比的、判断断性的；3职务价价值评定应应考虑的因因素：工作作复杂性；所受的监监督与给予予的
21、监督；言行的效效力和影响响范围（责责任与权力力）；与他他人接触的的性质、范范围和程度度，处理人人际关系的的方法和能能力；承担担本职位所所需的资格格条件；劳劳动强度与与工作环境境等。4职务评评价的方法法：一般来来讲，有排排列法、因因素计总法法、因素比比较法等。（1）排列列法：有关关人员组成成合格的专专门机构，如如职务评定定委员会；根据职务务调查资料料或职务说说明书做出出简洁的、易易于对比的的职务描述述；确定评评定标准，对对各个职位位打分；评评定结果汇汇总，计算算平均得分分，进而得得出个职位位的综合相相对次序。这这种方法易易出现主观观倾向，应应通过培训训提高评价价人员的价价值判断力力，或可通通过重
22、复评评价三次取取平均值来来消除主观观误差。 （2）因素计计总法：组组建评价机机构后，首首先选择关关键性的评评价要素并并对要素进进行定义；确定要素素的等级数数目，确定定要素权重重；按照等等级标准和和等级点数数打分；汇汇总得分并并计算总平平均点数；确定职务务等级，制制定职务等等级与平均均点数范围围之间的对对应表。这这种方法可可避免一定定的主观随随意性，但但操作起来来较繁琐。（3）因素素比较法：首先选择择一些有代代表性的关关键职位；按关键职职位，选定定评价因素素，并确定定因素分值值；按照每每个评价因因素分别对对关键职位位排序，并并配给适当当的分数；将全部职职位的各个个因素与已已评定完的的关键职位位对
23、比，其其职位的某某因素与哪哪一关键职职位的某因因素相近，就就参照它得得分；将各各职位的各各因素得分分加总，得得出各职位位的总分；对各职位位的总得分分相比较，就就可订出各各职位的等等级排序。这这一方法较较简便、客客观，有一一定的准确确性和弹性性。 5由于时时间的关系系，在深圳圳实习期间间未能完成成职务价值值的评定工工作。七、职务分分析结果的的运用：职务分析过过程对于组组织设计、业业务流程重重组等的作作用，在上上述分析过过程已经说说明，其他他方面的运运用如下：人员录录用与调配配：根据任任职资格要要求，可指指导录取到到适合工作作的和对工工作满意的的人员，并并可使新职职员尽快地地熟悉工作作；员工教教育
24、与培训训：对于公公司老职员员，为使其其更好地适适应本工作作或新岗位位，可比照照职务说明明书寻找差差距（可结结合考核结结果），由由人事部和和员工本身身共同努力力通过再教教育和培训训等提高员员工能力；工资确确定：通过过公司职务务价值评价价，可得出出公司各岗岗位之间的的价值排序序，如确定定为个职等；根据各个个职位的任任职资格要要求和任职职者的资历历、能力、贡贡献等确定定出职级（如如可设计为为级）；与与每一职等等、职级相相对应，可可确定出任任职者在这这一职位上上的工资。可可用函数表表述为：职等（职务价价值排序）职级（任职资资格，能力力，贡献等等）薪金等级级（职职等，职级级）考核与与晋升：职职务分析界界
25、定了岗位位的职责与与任职资格格，这可直直接作为员员工考核的的标准和依依据；职务务分析同时时也给出了了职务的价价值排序和和对任职者者的要求，这这对员工岗岗位的调配配、晋升以以及随之而而来的薪酬酬调整提供供了有力的的根据。三、几个需需注意的问问题 一、在职职务分析过过程中，尤尤其在职务务调查和职职务价值评评价过程中中，由于会会关系到被被调查者和和评价者的的利益，可可能出现各各岗位、各各部门扩大大其工作重重要性的本本位主义倾倾向，从而而影响结果果的可靠性性；同时还还可能受调调查者和评评价者的素素质、能力力所限，比比较容易出出现信息失失真。这就就要求慎重重选择评价价者、并给给予适当的的培训；另另一方面
26、，亦亦可采用交交叉评判的的方法，以以降低主观观误差。在职务说明明书中，对对工作的描描述容易出出现两种倾倾向：第一一种倾向就就是把各种种工作的内内容、职责责等尽可能能地详细描描述出来；第二种倾倾向就是过过于简略。第第一种情况况下，职务务工作界定定得太清楚楚则可能使使员工有“各扫门前前雪”的心理，不不利于协作作；第二种种情况下，过过于简略则则易流于形形式，起不不到职务说说明的作用用。对于非非常具体、独独立的工作作，如生产产线的操作作工，可以以非常详细细地描述其其工作内容容与职责；而对于公公司职员，在在明确主要要职责的同同时，应留留出一定的的模糊空间间，容许交交叉，以保保证组织任任务的完成成。二、动
27、态组组织的情况况：通常职职务分析体体系基本上上是建立在在近似静态态的基础上上的，即职职务相对稳稳定。但在在经济全球球化的宏观观大背景下下，要求企企业对外界界要有迅速速的反应，公公司处于动动态的变化化之中，这这就意味着着公司的组组织结构、部部门的任务务以及职务务等会频繁繁地被调整整，这给职职务分析带带来了新的的挑战。这这就要求我我们在进行行职务分析析时要充分分考虑到组组织未来的的变化和职职务的适应应性，例如如在职务说说明书上对对工作描述述可以模块块化，即以以独立的工工作单元为为单位，以以便调整。这这一课题还还有待于进进一步的研研究。三、关于职职务价值评评定。在研研修期间，有有人提出职职务分析的的
28、新思路，就就是找出几几个相互独独立的客观观指标（如如A、B、C、D、E等）；再再用这些指指标对各岗岗位进行评评估，得出出几个参数数（a、b、c、d、e）；对于于各个指标标，可根据据企业理念念规定出各各个指标的的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后后可得出岗岗位重要性性指标为：aq11+bqq2+cq3+ddq4+eq55。但是从根本本上讲，职职务价值评评定反映了了企业的文文化价值观观与战略思思想，如高高科技企业业认为R&D很重要，而而消费品制制造商则认认为营销很很重要。对对于人们头头脑中主观观的价值观观用较为客客观的指标标来刻画，这这是一件较较困难的事事；如果存存在这样的的指标的话话，用他们们来评估岗岗位重要性性也是一个个主观的过过程，他受受评估者影影响较大，很很难做到真真正客观。所所以说，用用这种方法法得出客观观的关于岗岗位重要性性的量化指指标基本上上是不现实实的；即便便能得出，其其成本亦太太高。与其其这样，不不如直接在在主观层面面上进行，自自上而下展展开，如用用上述介绍绍的方法。