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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段2、建设工工程管理理的时间间是项目目的全寿寿命周期期3、设计方方的项目目管理工工作涉及及项目设设计准备备阶段至至保修期期4、建设工工程项目目的全寿寿命周期期包括项项目的决决策阶段段、实施施阶段和和使用阶段段（运营营阶段）5、项目立立项（立立项批准准）是项项目决策策的标志志，决策策阶段管管理工作作的主要要任务是是确定项项目的定定义，一一般包括括如下内内容：确定项目目实施的的组织确定和落落实建设设地点确定建设设任务和和建设原原则确定和落落实项目目建设的的资金
2、确定建设设项目的的投资目目标、进进度目标标和质量量目标等等6、参建各各方项目目管理目目标参建方管理目标业主方投资目标、进进度目标标、质量量目标设计方成本目标、进进度目标标、质量量目标、项项目投资资目标供货方成本目标、进进度目标标、质量量目标项目工程总总承包方方工程安全、投投资目标标，总承包方方成本、进进度、质质量目标标施工方安全目标、成成本目标标、进度度目标、质质量目标标 注：业主主方的进进度目标标：工厂厂建成可可以投入入生产、道道路建成成可以通通车、办办公楼可可以启用用、旅馆馆可以开开业1Z20110200 建设设工程项项目的组组织1、组织论论： 组组织结构构模式：反映各子子系统之之间或各各
3、元素之之间的指指令关系系 组组织分工工：各子子系统或或各元素素的工作作任务分分工和管管理职能能分工工作流程程组织：各项工工作之间间的逻辑辑关系2、线性组组织结构构的特点点之一是是：不允允许越级级下达指指令3、矩阵组组织结构构适用于于大的组组织系统统4、控制项项目目标标的主要要措施：组织措施施 管理措施施 技术措施施 经济措施施5、工作流流程组织织：管理工作作流程组组织：投投资控制制、进度度控制、合合同管理理、付款款、设计计变更信息处理理工作流流程组织织：与生成成月度进进度报告告有关的的数据处处理流程程物质流程程组织：钢结构构深化设设计工作作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程6、
4、组织工工具：项目结构构图：树树状图逐逐层分解解，反映映该项目目的所有有工作任任务组织结构构图（管管理组织织结构图图）：反反映各组组成部门门之间的的指令关关系工作任务务分工表表：各项目目工作任任务由哪个部部门负责责。（分解任任务分配任任务形成表表格）管理职能能分工表表：用表的的形式反反映项目目管理班班子内部部各工作作岗位对对各项目目工作的的管理职职能分工工工作流程程图：用图的形形式反映映各项工工作之间间的逻辑关关系1Z20110300 建设设工程项项目策划划1、建设工工程项目目策划：旨在为为项目建建设的决决策和实实施增值值是专家知知识的组组织和集集成，信信息的组组织和集集成，过过程实质质是知识识
5、管理的的过程是一个开开放性的的工作过过程，它它需要整整合多方方面专家家的知识识2、建设工工程项目目决策阶阶段策划划的主要要任务：定义项目目开发或或建设的的任务和和意义3、建设工工程项目目实施阶阶段策划划的主要要任务：确定如何何组织该项项目的开开发或建建设4、项目决决策阶段段和实施施阶段策策划的工工作内容容序号工作内容项目决策阶阶段策划划的基本本内容项目实施阶阶段策划划的工作作内容1环境和条件件的调查查与分析析自然环境境、宏观经经济环境境、政策环环境、市场环环境、建设环环境自然环境境、政策环环境、市场环环境、建设环环境、建筑环环境2项目定义和和项目目目标论证证项目目标的的分析和和再论证证3组织策
6、划决策期的的组织结结构、任务分分工、管理职职能分工工、工作流流程、实施期期组织总总体方案案、项目编编码体系系分析业主方项项目管理理的组织织和结构构、任务分分工、管理职职能分工工、工作流流程、建立编编码体系系4管理策划实施期管管理总体体方案运营期设设施管理理总体方方案运营期经经营管理理总体方方案实施各阶阶段项目目管理工工作内容容项目风险险管理与与工作保保险方案案5合同策划决策期合合同结构构决策期合合同内容容和文本本实施期合合同结构构总体方方案方案设计计竞赛和和组织项目管理理委托、设设计、施施工、物物资采购购的合同同结构方方案合同文本本6经济策划项目建设设成本分分析、项目效效益分析析、融资方案案、
7、编制资资金需求求量计划划资金需求求量计划划融资方案案的深化化分析7技术策划技术方案案的分析析和论证证关键技术术分析和和论证技术标准准、规范范的应用用和制定定技术方案案的深化化分析和和论证关键技术术的深化化分析和和论证技术标准准和规范的的应用和和制定1Z20110400 建设设工程项项目采购购的模式式1、在国际际上业主主方项目目管理的的方式主主要有三三种： 业主方方自行项项目管理理业主方委委托项目目管理咨咨询公司司承担全部部业主方方项目管管理的任任务业主方委委托项目目管理咨咨询公司司与业主主方人员员共同进行行项目管管理，业业主方在在咨询公公司领导导下工作作2、我国业业主方主主要通过过设计招招标的
8、方方式选择择设计方方案和设设计单位位3、设计任任务的委委托主要要有两种种模式：业主方委委托一个个设计单单位或由由多个设设计单位位组成的的设计联联合体或或设计合合作体作作为设计计总负责责单位，设设计总负负责单位位视需要要再委托托其他设设计单位位配合设设计。业主方不不委托设设计总负负责单位位，而平平行委托托多个设设计单位位进行设设计4、建设项项目工程程总承包包主要有有以下两两种方式式：（三三大控制制全面负负责）设计施工总总承包，承承担工程程项目设设计和施施工设计采购购施工总总承包（EEPC），承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作5、建设项项目工程程总承包包的基本本出发点点是借鉴工业业生
9、产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加，以及及克服由于于设计和和施工的的不协调调而影响响建设进进度等弊弊病。6、建设项项目工程程总承包包的主要要意义：不在于于总价包包干和“交钥匙匙”，其核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。应该该指出，即即使采用用总价包包干的方方式，稍稍大一些些的项目目也难以以用固定定总价包包干，而而多数采采用变动动总价合合同7、在国际际上，民用建建筑项目目工程总总承包的的招标多多数采用用项目功功能描述述的方式式，而不不采用项
10、项目构造造描述的的方式8、建设项项目工程程总承包包方的工工作程序序：项目启动动、项目初初始阶段段、设计阶阶段、采购阶阶段、施工阶阶段、试运行行阶段、合同收尾、项目管理收尾9、施工任任务委托托的模式式：施工总包包：委托托一个施施工单位位或由多多个施工工单位组组成的施施工联合合体或施施工合作作体作为为施工总总包单位位施工施工总包包管理：委托一个个施工单单位或由由多个施施工单位位组成的的施工联联合体或或施工合合作体作作为施工工总包管管理单位位，业主主方另委委托其他他施工单单位作为为分包单单位进行行施工平行委托托多个施施工单位位进行施施工10、施工工总承包包特点：（图纸纸全部出出来再招招标，有有明确的
11、的合同价价）投资控制制（有利利）进度控制制（不利利）：施施工图设设计全部部结束后后，才进进行招标标，开工工日期不不可能太太早，建建设周期期会较长长。质量控制制：质量量的好坏坏在很大大程度上上取决于于施工总总承包单单位的管管理水平平和技术术水平合同管理理：（有有利）：在很多多工程实实践中，采采用所谓谓的“费率招招标”，实质质上是开开口合同同 组织与与协调（有有利）11、施工工总承包包管理特特点：（边边设计边边施工）投资控制制（不利利）在进进行对施施工总承承包管理理单位的的招标时时，只确确定施工工总承包包管理费费，而不确确定工程程总造价价，这可可能成为为业主控控制总投投资的风风险进度控制制（有利利
12、）：有有利于提提前开工工，有利利于缩短短建设周周期质量控制制（有利利）：对对分包人人的质量量控制由由施工总总承包管管理单位位进行合同管理理（不利利）：合合同谈判判以及签签约工作作均由业业主负责责组织与协协调（有有利）：由施工工总承包包管理单单位负责责对所有有分包人人的管理理及组织织协调，这这样就大大大减轻轻业主方方的工作作。这是是采用施施工总承承包管理理模式的的基本出出发点12、施工工总承包包管理与与施工总总承包模模式的比比较：工作开展展程序不不同合同关系系分包单位位的选择择和认可可：a. 施工工总承包包管理模模式时，由由业主与与分包单单位签合合同，经经过施工工总承包包管理单单位的认认可b.
13、施工工总承包包模式时时，分包包单位由由施工总总承包单单位选择择，由业业主方认认可对分包单单位的付付款（一一般情况况下，谁谁签合同同谁付款款，但可可以通过过施工总总承包管管理单位位支付）对分包单单位的管管理和服服务（一一样）施工总承承包管理理的合同同价格：施工总总承包管管理模式式比施工总总承包模模式有优优点13、施工工总承包包管理模模式与施施工总承承包模式式相比有有合同价价方面的的优点：合同总价价不是一一次确定定，整个个建设项项目的合合同总额额的确定定较有依依据所有分包包都通过招招标获得得有竞争争力的投投标报价价，对业业主方节节约投资资有利在施工总总承包管管理模式式下，分分包合同同价对业业主是透
14、透明的14、在国国际上业业主方工工程建设设物资采采购有多多种模式式：业主方自自行采购购、与承包包商约定定某些物物资为指指定供货货商、承包商商采购15、关注注项目总总投资目目标：业主方方、设计方、建设设项目工工程总承承包方1Z20110500 建设设工程项项目管理理规划的的内容和和编制方方法1、建设工工程项目目管理规规划是指指导项目目管理工工作的纲纲领性文文件2、建设工工程项目目管理规规划涉及及项目整整个实施施阶段，它它属于业业主方项项目管理理的范畴畴。3、项目管管理规范范分成两两个类型型：项目管管理规划划大纲、项目管管理实施施规划4、建设工工程项目目管理规规划必须须随着情情况的变变化而进进行动
15、态态调整5、价值工工程旨在在提高所所研究对对象价值值的思想想方法和和管理技技术VFC6、项目管管理规划划大纲应应由组织织的管理理层或组织委委托的项项目管理理单位编编制7、项目管管理实施施规划应应由项目目经理组组织编制制1Z20110600 施工工组织设设计的内内容和编编制方法法1、施工组组织设计计的分类类及其内内容（编编制的广广度、深深度和作作用的不不同）施工组织织总设计计（纲要要）：以以整个建建设工程程项目为为对象，对对整个建建设工程程项目施施工的战战略部署署，是指指导全局局性施工工的技术术和经济济纲要。（全局、全场、各项等）单位工程程施工组组织设计计分部（分分项）工工程施工工组织设设计（或
16、或称分部部（分项项）工程程作业设设计）2、分部（分分项）工工程施工工组织设设计：针针对某些些特别重重要的、技术术复杂的的，或采采用新工工艺、新新技术施施工的分分部（分分项）工工程，如如深基础础、无粘结结预应力力混凝土土、特大构构件的吊吊装、大大量土石石方工程程、定向爆爆破工程程等为对对象编制制的3、施工组组织总设设计的编编制程序序：收集和熟熟悉编制制施工组组织总设设计所需需的有关关资料和和图纸，进进行项目目特点和和施工条条件的调调查研究究计算主要要工种工工程的工工程量确定施工工的总体体部署拟订施工工方案编制施工工总进度度计划编制资源源需求量量计划编制施工工准备正正作计划划施工总平平面图设设计计
17、算主要要技术经经济指标标1Z20110700 建设设工程项项目目标标的动态态控制1、项目目目标的动动态控制制是项目管管理最基基本的方方法论2、运用项项目目标标的动态态控制有有利于项项目目标标的实现现3、项目目目标动态态控制的的工作程程序：对项目的的目标进进行分解解，以确定定用于目目标控制制的计划划值收集项目目目标的的实际值值进行项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较如有偏差差，进行行纠偏4、项目目目标动态态控制的的纠偏措措施：（组组管经技技） 1）组组织措施施：（人人、分工工）调整项目目组织结结构、任务分工工、管理职职能分工工、工作流流程组织织、项目管管理班子子人员 2）管管理措施施（包括括
18、合同措措施）：调整进进度管理理的方法法和手段段、改变施施工管理理、强化合同同管理 3）经经济措施施：落实加加快工程程施工进进度所需需的资金金 4）技技术措施施：调整设设计、改进施工工方法、改变施工工机具5、进度的的控制周周期一般般为一个月月，对于于重要的项项目，控控制周期期可定为为一旬或或一周等等6、投资控控制周期期一般为一个月月7、组织论论的一个个重要结结论是：组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素8、目标动动态控制制的核心心：发现现项目目目标偏离离时采取取纠偏措措施。9、施工过过程中计计划值与与实际值值比较：合同价与与概算 合同价价与预算算 工程款支支付与概算 工程款款支付与与预算 工程
19、款款支付与与合同价价决算与概概算 决算与与预算 决算与合同价价1Z20110800 施工工企业项项目经理理的工作作性质、任任务和责责任1、项目经经理，是是指受企企业法定定代表人人委托对对工程项项目施工工过程全全面负责责的项目目管理者者，是建建筑施工工企业法法定代表表人在工工程项目目上的代代表2、国际上上，项目经经理是一一个项目目的项目目管理班班子的负负责人，多数不不是企业业法定代代表人在在工程项项目上的的代表人人，任务务仅限于于主持项项目管理理工作，其其主要任任务是项项目目标标的控制制和组织织协调3、实施之之前，法法定代表表人或其其授权人人与项目目经理协协商制定定目标责责任书，依依据资料料：项
20、目合同同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标4、项目经经理的权权限：参与项目目招标、投投标和合合同签订订参与组建建项目经经理部参与选择择并使用用具有相相应资质质的分包包人参与选择择物资供供应单位位决定授权权范围内内的项目目资金的的投人和和使用在授权范范围内协协调与项项目有关关的内、外外部关系系法定代表表人授予予的其他他权力主持项目目经理部部工作制定内部部计酬办办法5、项目经经理由于于主观原原因，或或由于工工作失误误有可能能承担法法律责任任和经济责责任。政府主管管部门将将追究的的主要是是其法律律责任，企业将追追究的主主要是其其经济责责任6、沟通是是现代企企业管理理的核心心
21、、实质质和灵魂魂。沟通通过程包包括五个个要素：主体 客体 介体 环境 渠道7、资源管管理包括括：人力资资源管理理、材料管管理、机械设设备管理理、技术管管理、资金管管理8、项目资资源管理理的全过过程包括括：项目资资源计划、配置、控制和和处置9、项目人人力资源源管理的的目的是调调动所有有项目参参与人的的积极性性1Z20110900 建设设工程项项目的风风险和风风险管理理的工作作流程1、风险是是指可能能出现的的影响项项目目标标实现的的不确定定因素2、风险量量反映不不确定的的损失程程度和损损失发生生的概率率3、事件风风险量的的区域： 风险区A5等风风险、风风险区BB3等风险险、风险险区C3等风险险、风
22、险险区D1等风险险若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。4、风险等等级评估估可能性轻度损失中度损失重大损失很大3（C区）45（A区）中等234极小1（D区）23（B区）5、建设项项目的风风险类型型： 1）组织风险：业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力设计人员员和监理理工程师师的能力力承包方管管理人员员和一般般技工的的能力 2）经济与管理风险：工程资金金供应的的条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量事故防范范措施和和计划、
23、人身安安全控制制计划、信息安安全控制制计划等 3）工程环境风险：自然灾害害、岩土地地质条件件和水文文地质条条件、气象条件件、引起火灾灾和爆炸炸的因素素等 4）技术风险工程勘测测资料和和有关文文件、工程设计计文件、工程施工工方案、工程物资资、工程机械械等6、风险管管理的工工作流程程：风险识别别（收集集、确定定、编制制）风险评估估（概率率、损失失量、等等级）风险响应应（针对对风险对对策进行行风险响响应） 常常用的风风险对策策包括风风险规避避、减轻、自留、转移及其其组合等策策略。对难以控制制的风险险，向保险险公司投投保是风险转转移的一一种措施施。）风险控制制（提出出预警）1Z20111000 建设设
24、工程监监理的工工作性质质、工作作任务和和工作方方法1、建设工工程监理理是一种种高智能能的有偿偿技术服务务。在国国际上把把这类服服务归为为工程咨咨询（工工程顾问问）服务务。我国的建建设工程程监理属属于国际际上业主主方项目目管理的的范畴2、工程监监理的工工作性质质：服务性性、科学性性、独立性性、公平性性3、工程监监理单位位应当依依照法律律、法规规以及有有关技术术标准、设计文文件和建建设工程程承包合合同，代代表建设设单位对对施工质质量实施施监理，并并对施工工质量承担担监理责责任4、工程监监理单位位应当选选派具备备相应资资格的总总监理工工程师和和监理工工程师进进驻施工工现场。未未经监理理工程师师签字，
25、建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备不得在在工程上上使用或或者安装装，施工工单位不不得进行行下一道道工序的的施工。未未经总监监理工程程师签字字，建设设单位不不拨付工工程款，不不进行竣竣工验收收5、监理工工程师采采取旁站站、巡视视和平行行检验等等形式6、工程监监理单位位应当审审查施工工组织设设计中的的安全技技术措施施或者专项项施工方方案是否否符合工工程建设设强制性性标准。工工程监理理单位和和监理工工程师应应当按照照法律、法法规和工工程建设设强制性性标准实实施监理理，并对对建设工工程安全全生产承承担监理理责任7、施工准准备阶段段建设监理理工作的的主要任任务：审查施工工单位提提交的施施工组织织设计中
26、中的质量量安全技技术措施施、专项项施工方方案与工工程建设设强制性性标准的的符合性性参与设计计单位向向施工单单位的设设计交底底审核分包包单位资资质条件件审查工程程开工条条件，签签发开工工令8、实施建建筑工程程监理前前，建设设单位应应当将委委托的工工程监理理单位、监理工工作内容容及监理权权限，书面通通知被监监理的建建筑施工工企业。9、工程监监理人员员认为工工程施工工不符合合工程设设计要求求、施工技技术标准准和合同约约定的，有有权要求求改正。10、工程程建设监监理规划划：工程建设设监理规规划应在在签订委委托监理理合同及及收到设设计文件件后开始始编制，完完成后必必须经监监理单位位技术负负责人审审核批准
27、准，并应应在召开开第一次次工地会会议前报报送业主主应由总监监理工程程师主持持，专业业监理工工程师参参加编制制11、对中中型及中型以以上或专业性性较强的的工程项项目，项项目监理理机构应应编制工工程建设设监理实实施细则则12、工程程建设监监理实施施细则应应在工程程施工开开始前编编制完成成，并必必须经总总监理工工程师批批准1、建设工工程管理理工作是是一种增增值服务务工作，其其核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值。PP42、建设工工程项目目策划指指的是通通过调查查研究和和收集资资料，在在充分占占有信息息的基础础上，针针对建设设工程项项目的决决策和实实施，或或决策和和实施中中的某个个问题，进进行组
28、织织、管理理、经济济和技术术等方面面的科学学分析和和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。P381Z20220000 建设设工程项项目施工工成本控控制1Z20220100 施工工成本管管理的任任务与措措施1、建设工工程项目目施工成成本从工工程投标标报价开开始，直直至项目目竣工结结算完成成为止，贯贯穿于项项目实施施的全过过程2、组织管管理层的的成本管管理除生生产成本本以外，还还包括经经营管理理费用；项目管管理层应应对生产产成本进进行管理理3、施工成成本是指指在建设设工程项项目的施施工过程程中所发发生的全全部生产产费用的的总和4、建设工工程项目目施工成成本由直接成成本和间接成成本所组组成直接成本本
29、：是指施施工过程程中耗费费的构成成工程实体体或有助于于工程实体体形成的的各项费费用支出出。包括括人工费费、材料费费、施工机机械使用用费和施施工措施施费间接成本本是指为为施工准准备、组织和管理施工工生产的的全部费费用的支支出，包包括管理理人员工工资、办公费费、差旅交交通费等等5、施工成成本管理理：把成成本控制制在计划划范围内内，并进进一步寻寻求最大大程度的的成本节节约6、施工成成本管理理的任务主要要包括：施工成成本预测测；施工成成本计划划；施工成成本控制制；施工成成本核算算；施工成成本分析析；施工成成本考核核7、施工成成本预测测：就是是根据成成本信息息和施工工项目的的具体情情况，对对未来的的成本
30、水水平及其其可能发发展趋势势做出科科学的估估计，其其是在工工程施工工以前对对成本进进行的估估算8、施工成成本预测测是施工工项目成成本决策策与计划的依据9、施工成成本计划划：是以以货币形形式编制制施工项项目在计计划期内内的生产产费用、成本水水平、成本降降低率以以及为降降低成本本所采取取的主要要措施和和规划的书面方方案，它它是建立立施工项项目成本本管理责责任制、开开展成本本控制和和核算的基础，它它是该项项目降低低成本的的指导文文件，是是设立目目标成本本的依据据10、施工工成本计计划三类类指标（采用对比法、因素分析法等进行测定） 1）成成本计划划的数量量指标按子项汇汇总的工工程项目目计划总总成本指指
31、标按分部汇汇总的各各单位工工程（或或子项目目）计划划成本指指标按人工、材材料、机机械等各各主要生生产要素素计划成成本指标标 2）成成本计划划的质量量指标，（降低低率） 3）成成本计划划的效益益指标，（降低额额）11、建设设工程项项目施工工成本控控制应贯穿于于项目从从投标阶阶段开始始直至竣竣工验收收的全过过程，它它是企业业全面成成本管理理的重要环环节。施施工成本本控制可可分为事事先控制制、事中控控制（过过程控制制）和事后控控制。在在项目的的施工过过程中，需需按动态态控制原原理对实实际施工工成本的的发生过过程进行行有效控控制12、合同同文件和和成本计计划是成成本控制制的目标标，进度报报告和工工程变
32、更更与索赔赔资料是是成本控控制过程程中的动动态资料料13、施工工成本核核算包括括两个基基本环节节：按照规定定的成本本开支范范围对施工费费用进行行归集和和分配，计计算出施施工费用用的实际际发生额额；根据成本本核算对对象，采采用适当当的方法法，计算算出该施施工项目目的总成成本和单单位成本本。14、施工工项目成成本核算算所提供供的各种种成本信信息，是是成本预预测、成成本计划划、成本本控制、成成本分析析和成本本考核等各各个环节节的依据据15、施工工成本一一般以单单位工程程为成本本核算对对象16、形象象进度、产值统统计、实际成成本归集集三同步步，即三三者的取取值范围围应是一一致的。形象进度表达的工程量、
33、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值17、竣工工工程的的成本核核算：竣工工程程现场成成本，由由项目经经理部进进行核算算分析，考考核项目目管理绩绩效竣工工程程完全成成本，由企业财财务部门门进行核算算分析，考核企业经营营效益18、施工工成本分分析是在在施工成成本核算算的基础础上，对对成本的的形成过过程和影影响成本本升降的的因素进进行分析析，以寻寻求进一一步降低低成本的的途径，包包括有利利偏差的的挖掘和和不利偏偏差的纠纠正。19、施工工成本分分析贯穿穿于施工工成本管管理的全全过程20、施工工成本考考核：在在施工项项目完成成后，评评定施工工项目成成本计划划的完成成情况和和各
34、责任任者的业业绩，并并以此给给以相应应的奖励励和处罚罚21、以施施工成本本降低额额和施工工成本降降低率作作为成本本考核的的主要指指标22、施工工成本管管理的每每一个环环节都是是相互联联系和相相互作用用的。成成本预测测是成本本决策的的前提，成本计计划是成成本决策策所确定定目标的的具体化化。成本计计划控制制则是对对成本计计划的实实施进行行控制和和监督，保保证决策策的成本本目标的的实现，而而成本核核算又是是对成本本计划是是否实现现的最后后检验，它它所提供供的成本本信息又又对下一一个施工工项目成成本预测测和决策策提供基基础资料料。成本本考核是是实现成成本目标标责任制制的保证证和实现现决策目目标的重重要
35、手段段23、施工工成本管管理的措措施：组织措措施、技术措措施、经济措措施、合同措措施24、组织织措施：实行责任任制，明明确任务务和职能分分工、权利和和责任编制施工工成本控控制工作作计划，确确定工作作流程组织措施施是其他他各类措措施的前提和保障，一般不不需要增增加什么么费用25、技术术措施技术经济济分析，施施工方案案，新材料料的运用用，新开开发机械械设备的的使用技术纠偏偏措施的的关键，一一是提出出多个不不同的技技术方案案，二是是进行技技术经济济分析26、经济济措施：经济措施施是最易为人人们所接接受和采采用的措措施编制资金金使用计计划，确定、分分解施工工成本管管理目标标对施工成成本管理理目标进进行
36、风险险分析通过偏差差分析和和未完工工工程预预测27、合同同措施：首先是选选用合适适的合同同结构在合同的的条款中中应仔细细考虑一一切影响响成本和和效益的的因素，特特别是潜潜在的风风险因素素索赔1Z20220200 施工工成本计计划1、施工成成本计划划按作用用分为：竞争性成成本计划划：工程程项目投投标及签订合合同阶段段的估算算成本计计划。（以合同、计计图纸或或工程量量清单为为依据）指导性成成本计划划：选派派项目经经理阶段段的预算算成本计计划，是是项目经经理的责责任成本本目标（以合同标标书为依依据，按按照企业业的预算算定额标标准制定定的设计计预算成成本计划划）实施性计计划成本本：项目目施工准准备阶段
37、段的施工工预算成成本计划划（实施方案案为依据据，落实实项目经经理责任任目标为为出发点点，采用用企业的的施工定定额通过过施工预预算的编编制）2、施工预预算和施施工图预预算的区区别区别施工预算施工图预算算备注编制的依据据不同施工定额预算定额施工定额比比预算定定额更细细适用的范围围不同施工企业内内部建设单位和和施工单单位发挥的作用用不同企业内部的的依据投标报价的的主要依依据3、施工预预算和施施工图预预算对比比方法：实物对对比法 金额对对比法4、两算对对比的内内容：人工量和和人工费费的对比比分析：施工预预算一般般低6%左右材料消耗耗量和材材料费的的对比分分析：一一般施工工预算低低施工机械械费的对对比分
38、析析：周转材料料使用费费的对比比分析：主要指指脚手架架和模板。施工预预算按面积，施工图图预算按按体积5、竞争性性计划成成本带有有成本战战略的性性质，是是项目投投标阶段段商务标标书的基基础，而而有竞争争力的商商务标书书又是以以其先进进合理的的技术标标书为支支撑的。因因此，它它奠定了施施工成本本的基本本框架和和水平。6、指导性性计划成成本和实实施性计计划成本本，都是是战略性性成本计计划的进进一步展展开和深深化，是是对战略略性成本本计划的的战术安安排。7、施工成成本计划划是实现现降低施施工成本本任务的的指导性性文件8、施工成成本计划划的编制制以成本本预测为为基础，关关键是确确定目标标成本9、一般情情
39、况下，施施工成本本计划总总额应控控制在目目标成本本的范围围内，并并使成本本计划建建立在切切实可行行的基础础上10、建筑筑安装工工程费用用项目组组成（工工程造价价）：分部分项项工程费费、措施项项目费、其他项项目费、规费、税金11、施工工成本计计划的编编制方式式：1）按施工工成本组组成编制制施工成成本计划划：人工费 材料费 施工机机械使用用费 措施费 企业管管理费2）按项目目组成编编制施工工成本计计划：先分解到到单项和和单位工工程中，再进一步分解为分部和分项工程在编制成成本支出出计划，要要考虑总总的预备备费，在在主要的的分项工工程中安安排适当当的不可可预见费费3）按工程程进度编编制施工工成本计计划
40、：按工程进进度的施施工成本本计划，通通常可利利用控制制项目进进度的网络图图进一步步扩充而得得在编制网网络计划划时，考考虑进度度控制和和确定施施工成本本支出计计划对项项目划分分的要求求， 表示方式式：在时时标网络络图上按月编编制的成成本计划划；利用用时间成本曲曲线（SS形曲线线）表示示1Z20220300 施工工成本控控制1、施工成成本控制制的依据据：工程承包包合同施工成本本计划进度报告告：进度度报告提提供了每一时时刻工程程实际完完成量，工工程施工工成本实实际支付付情况等等重要信信息工程变更更施工组织织设计分包合同同2、施工成成本控制制的步骤骤比较：计计划值与与实际值值逐项进进行比较较分析：是是
41、施工成成本控制制工作的的核心，其其主要目目的在于于找出产产生偏差差的原因因，从而而采取有有针对性性的措施施，减少少或避免免相同原原因的再再次发生生或减少少由此造造成的损损失预测：按按照完成成情况估估计完成成项目所所需的总总费用纠偏：是是施工成成本控制制中最具具实质性性的一步步。只有有纠偏，才才能最终终达到有有效控制制施工成成本的目目的检查3、施工成成本的过过程控制制方法：人工费的的控制：实行“量价分分离”的方法法材料费的的控制：按照“量价分分离”原则，材材料用量量的控制制（定额额控制、指指标控制制、计量量控制、包包干控制制）和材材料价格格的控制制施工机械械使用费费的控制制：由台台班数量量和台班
42、单单价两方方面决定定施工分包包费用的的控制：主要是是要做好好分包工工程的询询价、加强施施工验收收和分包结结算等工工作4、赢得值值法的三三个基本本参数已完工作作预算费费用：（营业业额）已已完工作作预算费费用（BBCWPP）已已完成工工作量预算单单价（合合同单价价） 计划工作作预算费费用：计计划工作作预算费费用（BBCWSS）计计划工作作量预算单单价已完工作作实际费费用：（成本本）已完完工作实实际费用用（ACCWP）已完成成工作量量实际单单价（成成本价）5、赢得值值法的四四个评价价指标（结结论：大大于0的的是好，小小于0的的是差）费用偏差差Cv（CCostt VVariiancce）：（都是是已完
43、的的工作，进进行费用用比较）费用偏差（CCV）已完工工作预算算费用（BBCWPP）已完工工作实际际费用（AACWPP）费用偏差（CC）为为负值时，超出出预算费费用；费用偏偏差（CCV）为为正值时，没有有超出预预算费用用进度偏差差Sv（SScheedulle Varriannce）（都是预算费用，进行工作比较）进度偏差（SS）已完工工作预算算费用（BBWPP）一计计划工作作预算费费用（WSS）进度偏差（SSV）为为负值时，进进度延误误，实际进进度落后后；为正值值时，进度度提前，实实际进度度快于计计划进度度费用绩效效指数（CCPI）费用绩效指指数（CCPI）已完工工作预算算费用（BBCWPP）己己
44、完工作作实际费费用（AACWPP）费用绩效指指数CPPI11时，超支支，实际际费用高高于预算算费用，CPI1时，节支，实际费用低于预算费用进度绩效效指数（SSPI）进度绩效指指数（SSPI）=已完工工作预算算费用（BBCWPP）计计划工作作预算费费用（BBCWSS）进度绩效指指数SPPI11时，延误，实实际进度度比计划划进度拖拖后， SPPI11时，提前前，实际际进度比比计划进进度快6、费用（进进度）偏偏差反映映的是绝绝对偏差差，费用用（进度度）绩效效指数反反映的是是相对偏偏差，在在同一项项目和不不同项目目比较中中均可采采用7、偏差分分析的方方法：横道图法法：形象、直直观、一一目了然然，反映映
45、的信息息量少，一一般在项项目的较较高管理理层应用用表格法：进行偏偏差分析析最常用用的一种种方法，灵活、适用性强，信息量大，表格处理可借助于计算机曲线法：8、产生费费用偏差差的原因因物价上涨涨、设计原原因、业主原原因、施工原原因、客观原原因1Z20220400 施工工成本分分析（找原因因）1、施工成成本分析析的依据：会计核算算：主要要是价值值核算，资资产、负债、所有者者权益、营业收收入、成本、利涧等会计六六要素指指标 业务核算算：包括原始始记录和和计算登登记表，业业务核算算的范围围比会计计、统计核核算要广广，会计和和统计核核算一般般是对已已经发生生的经济济活动进进行核算算，而业务务核算，不不但可以以对已经经发生的的，而且且还可以以对尚未未发生或或正在发发生的经济活活动进行行核算，看看是否可可以做，是是否有经经济效果果统计核算算：利用用会计核核算资料料和业务务核算资资料，把把企业生生产经营营活动客客观现状状的大量量数据，按统计计方法加加以系统统整理，表表明其规规律性。计量