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1、【职务描述与岗位规范设计】组织规划前前先进行职职能设计要是你的企业管理混乱，那一定是责任没有办法落实，而责任无法落实一定是责任分配不到位，责任分配不到位就一定又可能是对组织职能的设计的忽略所致。锅里无水碗里自然会少汤。所以，组织规划前必须进行职能设计。 在所有有的管理学学理论中，几几乎找不到到对“职能”一词令人人信服的解解释，在所所有的企业业组织中，几几乎没有看看到过有人人对“管理职能能”有过明确确的定义，在在日常的管管理实践中中，几乎所所有人都把把职责、职职能混为一一谈，但是是，在组织织设计中，“职能”和“职责”却又是怎么都无法绕过的关键障碍，那么，职能到底是什么？它与职责又是一种什么样的关
2、系？首先，职职能是一个个组织或机机构存在的的前提，是是一个组织织必须发挥挥的作用和和必须完成成的任务，要要是一个组组织无职能能可以承担担或者承载载不了规定定的职能，也也就发挥不不了职能作作用，这个个组织可能能就会失去去存在的价价值，也就就没有存在在的必要。比比方说，一一个企业设设立了品质质部，那么么，品质部部的管理职职能一定是是由“提升全员员品质意识识、改变全全员品质观观念、制定定品质管理理规章、制制订品质检检验规范、完完善品质控控制流程、实实施全员品品质培训、实实施全程品品质检验与与巡查、进进行品质督督导与改善善、体系运运行与维护护、建立全全员品管体体系”等多项职职能组成，但但是，大多多数企
3、业的的品质部门门并不知道道该承担如如此多的职职能，仅仅仅只是发挥挥了产品品品质检验和和判断的作作用，那么么，这个企企业的产品品质量一定定好不到哪哪里去，这这个品质部部在组织中中也一定没没有威信。因因为，其他他关键职能能都是缺失失的。其次，职职能来自于于企业战略略。职能不不清必定影影响企业战战略。也就就是说，组组织结构设设计好后，企企业必须依依据自己的的战略同时时进行具体体的组织职职能设计，必必须依据组组织整体战战略赋予各各部门正确确的“管理职能能”。否则，这这些部门职职能可能根根本就无从从发挥， 比方说，一一个企业制制定了发展展战略，那那么要成立立人力资源源部， 要要将原有的的“人事基础础管理
4、职能能”升级为“人力资源源开发”的战略职职能。要是是企业制定定了“成本领先先战略”，就需要要综合采购购、仓储、计计划等原有有基础职能能，否则，就就是“换汤不换换药”。有一次次，我去参参加一个企企业的“客户稽核核缺失改善善会议”。其中，客客户列出了了一条“设备标识识不清、维维护保养无无记录”的缺失，就就是属于职职能不清所所致，因为为，该企业业虽然有一一个10多多人的工程程部，但却却只能进行行“设备维修修”这一项职职能，其他他如：设备备仪器统筹筹管理、设设备改进、设设备维护与与保养、设设备规范制制订、现场场设备操作作技能培训训等职能都都不知道，自自然也无法法承担，设设备管理之之混乱自然然可想而知知
5、啊。职能是是组织或部部门的整体体责任，职职能也是岗岗位责任的的基础，而而职责只是是岗位单个个的责任。在在组织规划划设计时，必必须依据部部门的标准准职能进行行具体岗位位设计和责责任划分。这这也是制定定内部员额额标准、实实施内部员员额控制的的依据。因因为组织职职能必须是是由多个岗岗位来承载载完成的，也也就是我们们常说的“责任层层层分解、目目标级级实实现”，否则，这这个组织的的岗位责任任管理一定定是混乱不不堪的。在这个个意义上，职职能包含的的就是组织织内部做事事的责任和和流程。也也包含着组组织整体的的目标，也也就是说，很很多企业管管理混乱，职职能不清、目目标不明、流流程不完善善，很多企企业老是抱抱怨
6、干部不不承担责任任，实际上上就是缺乏乏对组织职职能的正确确认知和明明确界定，导导致组织各各项工作的的开展和责责任的分配配都只能凭凭各自的理理解进行，造造成普遍的的职能缺失失，这也是是组织效率率低下的根根源，更是是目前众多多企业的基基本现实。要是你的企企业管理混混乱，那一一定是责任任没有办法法落实，而而责任无法法落实一定定是责任分分配不到位位，责任分分配不到位位就一定又又可能是对对组织职能能的设计的的忽略所致致。锅里无无水碗里自自然会少汤汤。所以，组组织规划前前必须进行行职能设计计。 职能设计是是指企业的的经营职能能和管理职职能的设计计。企业作作为一个经经营单位，要要根据其战战略任务设设计经营、
7、管管理职能。如如果企业的的有些职能能不合理，那那就需要进进行调整，对对其弱化或或取消。 职能设计计一般包括括三项基本本内容： 1、职能分分析 根据特定企企业的环境境和条件，从从内容、性性质、相互互关系和分分工等多方方面，具体体地分析企企业的整个个管理系统统或者个别别子系统的的全部职能能，就建立立和健全企企业职能结结构提出具具体方案的的工作。 通过职能分分析，将从从总体上对对企业职能能结构的性性质和特点点提出明确确的要求；具体确定定企业应该该具备的基基本职能；在全部职职能中，确确定关键职职能；确定定与本企业业独具特色色的与经营营战略和核核心业务流流程相联系系的特殊职职能；确定定企业内部部纵向各层
8、层次、横向向各部门如如何合理地地分工承担担各职能。 2、职能整整理 在调查了解解企业现有有的全部管管理业务活活动和分工工的基础上上，通过分分析归纳，识识别职能结结构的现状状，发现问问题，明确确改进方向向，提出具具体改进方方案。 为了发现企企业现有职职能结构存存在的问题题，必须将将其同职能能分析所提提出的客观观需要的职职能结构相相对比。 3、职能分分解 将企业的每每一个职能能细分为可可以操作的的各项具体体的管理业业务活动，即即为职能分分解。通过过职能分解解，企业的的全部职能能才能转换换为管理人人员的具体体工作内容容，最终得得以落实。同同时，在职职能分解的的基础上，才才能进一步步研究将那那些相关的的业务活动动归类，有有依据地设设计各种职职位和部门门，明确它它们各自的的职责。