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1、战略管理串讲第一章 战略管理概论 本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。 第一节战略管理的内涵与特征 1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择） 2、企业战略（P3）：（掌握）（名词解释） 是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 3、企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性 4、企业战略管理（P6）：（掌握）（名词解释） 是企业为实现战略
2、目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 5、战略管理的特征（P6）： （1）企业战略管理是一种高层次的管理。 （2）企业战略管理是一种整体性的管理。 （3）企业战略管理是一种动态性的管理。 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 第二节企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释） 1、企业战略的要素（P8）：（选择） 安索夫认为，企业战略由四个要素构成:产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。 2、企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型、案例型） （1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基） （2）市场开发战略：新市场、现产品（黑
3、白电视机推向发展中国家市场） （3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司） （4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司） 3、公司战略（P12）：（名词解释）（2004年） 公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4、竞争战略（P13）：（名词解释） 竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。 第三节战略管理过程 1、战略管理的一般过程（P18）：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。 2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）
4、：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。 第四节战略管理的演变与发展趋势 1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。（选择） 2、战略管理的演进过程（P22）:（2004年论述） （1）计划与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段。第二章 战略分析 相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容 第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择） 1、宏观环境（P34）：（名词解释） 宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量
5、，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。 2、产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年） （1）产业的主要经济特征分析。 （2）产业的市场结构分析。 （3）产业内战略群体分析。 （4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。 3、产业（P39）：（名词解释） 是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。 4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择） 5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称
6、产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41） 6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答） 一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定： （1）潜在进入者（新进入者的威胁）； （2）产业内现有企业间的竞争； （3）替代品（替代品的威胁）； （4）供应商（讨价还价能力）； （5）购买者（讨价还价能力）。 7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43） 8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年） 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 9、规模经济（P41）：（名词解释） 规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模
7、的扩大而降低。 10、产品差别化（P41）：（名词解释） 产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。 11、转换成本（P41）：（名词解释） 转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 12、决定进入壁垒高低的因素（P43）：（掌握）（简答6分） （1）规模经济； （2）产品差别化； （3）资本需求； （4）转换成本； （5）销售渠道； （6）与规模经济无关的成本优势。 13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答） （1）竞争者的多寡及力量对比； （2）市场增长率； （3）固定成本和库
8、存成本； （4）产品或服务的差异性及转换成本； （5）产品生产能力的增加幅度； （6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小； （7）退出壁垒。 14、退出壁垒（P46）：（名词解释） 是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）:（选择） （1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。 （2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。 （3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。 （4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。 16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：（简答） （1）供应商的集中程度。 （2）交易量的大
9、小。 （3）产品差异化程度。 （4）转换供应商成本的大小。 （5）前向一体化的可能性。 （6）信息的掌握程度。 17、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年） 是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择） （1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。 19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：（重点掌握）（选择） （1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。第二节 内部环环境分析析 1、企企业价值值链（PP58图图）：（选选择
10、）（220055年简答答） （11）基本本活动：后勤进进货（内内部后勤勤）、制制造（生生产加工工）、发发货后勤勤（外部部后勤）、市市场营销销、售后后服务 （2）支支持活动动：采购购、研究究开发、人人力资源源管理、企企业基础础结构 2、企企业核心心能力（PP62）：（名词词解释） 又称核核心竞争争力，是是指能使使企业长长期或持持续拥有有某种竞竞争优势势的能力力，它通通常表现现为企业业经营中中的累积积性学识识，尤其其是关于于如何协协调不同同生产技技能和有有机结合合多种技技术的学学识。 3、企企业核心心能力的的特性：价值性性、异质质性、不不可模仿仿性、难难以替代代性、扩扩展性。（PP62）（考考过选
11、择择） 44、核心心能力的的培育途途经（PP63）：（选择择）（掌掌握，很很可能在在案例题题中出现现） （11）自我我发展。 （2）与与拥有竞竞争优势势的企业业形成战战略联盟盟。 （33）并购购拥有某某种专长长的企业业。 第三节节环环境分析析技术 1、环环境分析析技术的的两种方方法：SSWOTT分析法法、战略略要素评评价矩阵阵法。（掌掌握）（选选择） 2、SSWOTT分析法法的基本本含义（PP64）：（掌握握）（名名词解释释） 美美国哈佛佛商学院院率先采采用的一一种经典典分析法法，即根根据公司司所拥有有的资源源分析公公司内部部的优势势与劣势势，根据据公司面面临的外外部环境境分析公公司的机机会与
12、威威胁，进进而选择择最佳战战略的一一种环境境分析法法。 33、SWWOT分分析图（PP66）：（选择择） 第第类（右右上角）：增长型型战略（具具有很好好的内部部优势以以及众多多的外部部机会）； 第类（左左上角）：扭转型型战略（面面临巨大大的外部部机会，却却受到内内部劣势势的限制制）； 第类类（左下下角）：防御型型战略（内内部存在在劣势，外外部面临临强大威威胁）； 第类（右右下角）：多种经经营战略略（具有有一定的的内部优优势，外外部环境境存在威威胁）。 4、战战略要素素评价矩矩阵法的的分析步步骤（PP67）： （11）由企企业战略略决策者者识别企企业外部部环境或或内部环环境中的的关键要要素。 （
13、2）根根据战略略要素对对企业战战略的影影响程度度赋予相相应的权权重。 （3）11、2、33、4各各评价值值代表相相应要素素对于企企业战略略来说是是主要威威胁（或或主要劣劣势）、一一般威胁胁（或一一般劣势势）、一一般机会会（或一一般优势势）和主主要机会会（或主主要优势势）。 （4）将将每一战战略要素素的权重重与相应应的评价价值相乘乘，得出出该要素素的加权权评价值值。 （55）将每每一要素素的加权权评价值值加总，得得出企业业外部环环境中的的机会和和威胁或或内部环环境中的的优势与与劣势情情况的综综合评价价值。第三章 战略目目标的设设定 第第一节企业业的愿景景、使命命与目标标 1、企企业愿景景（P66
14、9）：（名词词解释）（220055年） 是企业业领导者者对企业业前景和和发展方方向的一一种高度度概括。 2、案案例（选选择）：会区分分企业愿愿景、企企业使命命、企业业目标 3、企企业愿景景的作用用（P771）：（简答答） （11）使公公司的高高层管理理者对公公司的长长期发展展方向和和未来业业务结构构有一个个清晰的的认识； （22）降低低由于缺缺少企业业愿景而而给公司司管理决决策上所所带来的的风险； （33）低层层的管理理部门可可以依照照它制定定部门使使命，设设置部门门的目标标体系，制制定与公公司的发发展方向向和战略略协同一一致的部部门和职职能目标标。 （44）激励励公司的的员工竭竭尽全力力为实
15、现现公司的的远景做做出自己己的贡献献。 44、战略略转折点点（P771）：（名词词解释） 当企业业的环境境发生巨巨大变化化时，这这些变化化往往会会影响企企业的前前景，要要求企业业对自己己的发展展方向作作出大幅幅度的调调整。英英特尔公公司的总总裁安德德鲁.格格鲁夫把把这种情情况叫做做“战略略转折点点”。 5、企企业使命命（P772）：（名词词解释）（220044年，今今年重要要） 是管理理者为企企业确定定的较长长时期的的生产经经营的总总方向、总总目的、总总特征和和总的指指导思想想。 66、企业业可以从从三个方方面界定定企业的的使命：（1）顾顾客的需需求，即即企业要要满足顾顾客什么么方面的的需求。
16、（22）目标标市场，即即企业服服务的对对象是谁谁。（33）满足足顾客需需求的方方式，即即企业采采取什么么样的方方式满足足顾客的的需求。（PP73）（熟熟悉） 7、企企业的目目标体系系从影响响程度和和时间上上来看，分分为战略略目标、长长期目标标和年度度目标三三个层次次（P777）。 8、企企业的战战略决策策者从以以下六方方面考虑虑建立自自己的长长期目标标（P778）：获利能能力、生生产能力力、竞争争地位、技技术领先先、职工工发展、公公共责任任。熟悉悉 9、企企业目标标与战略略管理的的关系（PP80）：（简答答）（掌掌握） （1）企企业使命命为企业业发展指指明方向向。 （22）企业业使命是是企业战
17、战略制定定的前提提。 （33）企业业使命是是企业战战略的行行动基础础。 第第二节企业业的战略略目标体体系 11、战略略目标的的作用（PP81）：（掌握握）（简简答、论论述） （1）战战略目标标是企业业制定战战略的基基本依据据和出发发点。 （2）战战略目标标是企业业战略实实施的指指导方针针。 （33）战略略目标是是企业战战略控制制与评价价的标准准。 （44）战略略目标能能够使企企业使命命具体化化和数量量化。 （5）战战略目标标能够有有效激励励各级管管理人员员和广大大员工。 2、战战略目标标的特征征（P882）：（掌握握） （11）适应应性；（22）可实实现性；（3）可可分解性性；（44）可接接受
18、性；（5）可可衡量性性；（66）可激激励性；（7）可可挑战性性；（88）灵活活性。 第三节节企企业战略略目标的的制定 1、战战略目标标制定的的原则（PP86）：关键性性原则、平平衡性原原则、权权变性原原则（掌掌握） 2、战战略目标标的制定定过程（PP87）：调查研研究、拟拟定目标标、评价价论证、目目标确定定。（掌掌握）（220055年简答答）第四章 公司战战略的制制定 （重重点章节节）考点点较多，每每年都考考 第一一节发展型型战略 1、发发展型战战略（PP90）：（掌握握）（名名词解释释） 是是一种使使企业在在现有的的战略水水平上向向更高一一级目标标发展的的战略。 2、发发展型战战略的特特征（
19、PP90）：（简答答） （11）实施施发展型型战略的的企业不不一定比比整个经经济的增增长速度度快，但但他们往往往比其其产品所所在市场场的增长长得快。 （2）实实施发展展型战略略的企业业可以取取得超过过社会平平均利润润率的利利润水平平。 （33）实施施发展型型战略的的企业多多采用非非价格竞竞争手段段与竞争争者抗衡衡。 （44）发展展型战略略的基础础是“创创新价值值”逻辑辑。 33、发展展型战略略的利弊弊（P991）：（掌握握） 优优点： （1）发发展型战战略有利利于扩大大企业自自身价值值，体现现在扩张张后企业业市场份份额和绝绝对财富富的增加加。 （22）发展展型战略略有利于于提高企企业的生生产经
20、营营效率与与效益。 （3）发发展型战战略能保保持企业业的竞争争实力，实实现特定定的竞争争优势。 弊端： （11）可能能导致盲盲目的发发展和为为发展而而发展，破破坏企业业的资源源平衡。 （2）过过快的发发展可能能降低企企业的综综合素质质，使企企业的应应变能力力表面上上看起来来不错，实实质却出出现内部部危机和和混乱。 （3）可可能使企企业管理理者更多多注重投投资结构构、收益益率、市市场占有有率、企企业的组组织结构构等问题题，而忽忽视了产产品和服服务质量量，重视视宏观的的发展而而忽视了了微观的的问题。 4、密密集增长长型战略略（P992）：（名词词解释） 是指企企业在原原有生产产范围内内，充分分利用
21、在在产品和和市场方方面的潜潜力来求求得发展展的战略略。 55、密集集增长型型战略源源于安索索夫提出出的产品品-市场场矩阵，主主要包括括市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发三三种战略略形式。（PP93）（理理解掌握握）（选选择） 6、一一体化战战略（PP96）：（重点点掌握）（名名词解释释） 是是指企业业充分利利用自己己在产品品、技术术、市场场上的优优势，根根据物流流资金的的方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。 77、纵向向一体化化战略（PP96）：（掌握握）（名名词解释释） 也也称为垂垂直一体体化，是是指生产产或经营营过程相相互衔接接、紧密密联系的的企业之之间实现现一体
22、化化。 88、横向向一体化化战略（PP97）：（掌握握）（名名词解释释） 也也称为水水平一体体化，是是指与处处于相同同行业、生生产同类类产品或或工艺相相近的企企业实现现联合，实实质是资资本在同同一产业业和部门门内的集集中，目目的是实实现规模模扩大、降降低产品品成本，巩巩固市场场地位。 9、前前向一体体化战略略（P996）：（掌握握）（名名词解释释） 是是指企业业与用户户企业之之间的联联合，目目的是为为了促进进和控制制产品的的需求，搞搞好产品品营销。 10、后后向一体体化战略略（P996）：（掌握握）（名名词解释释） 是是指企业业与供应应企业之之间的联联合，目目的是为为了确保保产品或或劳务所所需
23、的全全部或部部分原材材料的供供应，加加强对原原材料的的质量控控制。 11、纵纵向一体体化战略略的战略略利益和和战略成成本（PP97）：（掌握握）（简简答） 战略利利益： （1）实实现范围围经济，降降低经营营成本。 （2）稳稳定供求求经济，规规避价格格波动。 （3）提提高差异异能力，树树立特色色经营。 战略成成本： （1）弱弱化激励励效应。 （2）加大管理难度。 （3）加剧财务紧张。 （4）降低经营灵活性。 （5）难以平衡生产能力。12、横向向一体化化战略的的战略利利和益战战略成本本（P1100）：（简答答） 战战略利益益： （11）获取取规模经经济。 （2）减减少竞争争对手。 （3）扩张生产能
24、力。 战略成本： （1）管理协调问题。 （2）政府法规限制。13、多元化战略（P101）：（掌握）（名词解释） 是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。 14、相关多元化（P101）：（名词解释）（2005年） 又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。 15、不相关多元化：（P101） 又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。 16、相关多元化、不
25、相关多元化案例（P101-102）。 17、多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答） 战略利益： （1）实现范围经济。 （2）分散经营风险。 （3）增强竞争能力。 战略成本（P103）： （1）分散企业资源。 （2）加大管理难度。 （3）提高运作费用。 （4）加剧人才缺口。 18、多元化战略应注意的问题（P104）：（掌握） （1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 （2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。 （3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 （4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。 19、企业并购（P106）：（名词解释） 是指一个企业通过购买另一个企业全部
26、或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 20、企业并购的分类（P106）：（熟悉）（选择） （1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。 （2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。 （3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。 （4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。 21、企业并购应注意的问题（P109）：（掌握）（案例） （1）在企业战略指导下选择目标公司。 （2）并购前应对目标企业进行详细审查。 （3）合理顾及自身的实力。 （4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 22、战略联
27、盟（P110）：（名词解释）（2004） 是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 23、战略联盟的形式（P111）：（熟悉） （1）合资。（2）研究与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。 24、战略联盟的特征（P112）：（掌握）（简答） （1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。 25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：（掌握）（简答，结合案例） （1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。第二节 稳定性性战略的的类型（熟熟悉） 1、稳稳定型战战略（PP1144）：（名名词解释释）（掌掌握）
28、 是指企企业遵循循与过去去相同战战略目标标，保持持一贯的的成长速速度，同同时不改改变基本本的产品品或经营营范围。 2、稳稳定型战战略的类类型（PP1144）：（熟熟悉，会会与P1117收收缩型战战略进行行区分） （1）无无变化战战略。（22）维持持利润战战略。（33）暂停停战略。（44）谨慎慎前进战战略。 3、采采取稳定定型战略略的原因因（P1115）：（掌握握）（考考过） （1）企企业目前前经营状状况良好好，无法法确定先先行战略略的实际际运行情情况。 （2）采采取稳定定型战略略风险比比较低，而而开发新新市场和和新产品品风险较较大，不不值得冒冒险。 （3）操操作简便便，不费费力，保保守型企企业
29、愿意意采取此此战略。 （4）企企业经过过一段快快速成长长之后，为为了克服服成长过过快产生生的效率率变低、管管理不善善等问题题，巩固固已有的的成果。 （5）过过高的市市场占有有率会导导致竞争争对手的的进入和和攻击以以及政府府的干预预。 44、稳定定型战略略的利弊弊（P1116）：（掌握握）（220044年简答答、20005年年论述） 优点： （11）利用用原有的的生产经经营领域域、渠道道，避免免开发新新市场和和新产品品所必需需的大量量资金投投入、激激烈的竞竞争抗衡衡和巨大大风险。 （2）不不需改革革资源的的分配方方式，减减少资源源重新组组合所必必然造成成的巨大大浪费和和时间上上的损失失。 （33
30、）保持持人员安安排上的的相对稳稳定。 （4）保保持企业业家能够够营规模模和经营营资源、能能力的平平衡协调调，有助助于防止止过快、过过急导致致的重大大损失。 风险： （11）环境境发生动动荡贵打打破战略略目标、外外部环境境、企业业实力三三者的平平衡，使使企业陷陷入困境境。 （22）将企企业的全全部力量量集中于于少数几几个市场场面，使使其具有有更大的的风险。 （3）容容易使企企业的风风险意识识减弱，甚甚至形成成惧怕风风险、回回避风险险的企业业文化。第三节 收缩型战略略 1、收缩型型战略（PP1177）：（名名词解释释） 是是指企业业从目前前的经营营战略领领域和基基础水平平收缩和和撤退，且且偏离战战
31、略起点点较大的的一种经经营战略略。 22、收缩缩型战略略的类型型（P1117）：（熟悉悉） （11）转变变战略。（22）放弃弃战略。（33）清算算战略。 3、采采取收缩缩型战略略的原因因（P1120）：（今年年重点掌掌握） （1）适适应性收收缩战略略是企业业为了适适应外界界环境变变化而采采取的一一种战略略。 （22）失败败性收缩缩战略是是由于企企业经营营失误造造成企业业竞争地地位虚弱弱、经营营状况恶恶化。 （3）调调整性收收缩战略略是企业业存在一一个回报报更高的的资源配配置点，为为了谋求求更好的的发展机机会。 4、收收缩型战战略的利利弊（PP1166）：（今今年重点点掌握） 优点： （11）有
32、利利于正确确判断经经营领域域的盈亏亏状况清清楚经营营赘瘤，改改善财务务状况。 （2）更更加有效效组合配配置资源源，提高高经营素素质。 （3）避避免竞争争，防止止两败俱俱伤。 风险： （11）削弱弱技术研研究和新新产品开开发能力力，陷入入消极经经营的状状态，影影响企业业的长远远发展。 （2）处处理不好好会导致致职工士士气低落落。 （33）影响响经济回回升或者者加速行行业的衰衰退。 第四节节公公司战略略的选择择 1、影影响战略略选择的的关键性性因素（PP1211）：（简简答） （1）公公司过去去的战略略。 （22）高层层管理者者对风险险的态度度。 （33）公司司环境。 （4）公公司文化化与权力力关
33、系。 （5）低低层管理理者或职职能部门门人员的的态度。 （6）竞竞争者行行为和反反应。 （7）时时限的长长短。 2、依依据公司司对其环环境调适适方式和和能力，把把各种公公司大体体分为四四种类型型（P1123）：（熟悉悉） （11）进攻攻者。（22）防御御者。（33）分解解者。（44）被动动者。 3、公公司战略略选择的的方法（PP1255）：（熟熟悉）（选选择，与与环境分分析的方方法区分分） （11）市场场增长率率-相对对市场占占有率矩矩阵（波波士顿矩矩阵）。 （2）行行业吸引引力-竞竞争能力力矩阵。 （3）生生命周期期分析法法。 44、市场场增长率率-相对对市场占占有率矩矩阵（波波士顿矩矩阵）
34、：适用于于多元化化经营的的大公司司。（PP1266图、PP1277图）（掌掌握）（选选择）结结合P1128表表 （11）问号号类（右右上角）：较高的的市场增增长率和和较低的的相对市市场占有有率（大大量的负负资金流流）。 （2）明明星类（左左上角）：较高的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率（适适量的正正或负资资金流）。 （3）金金牛类（左左下角）：较低的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率（大大量的正正资金流流）。 （4）瘦瘦狗类（右右下角）：较低的的市场增增长率和和较低的的相对市市场占有有率（适适量的正正或负资资金流）。 5、新新波士顿顿矩阵（PP1299图）：（熟悉悉） （
35、11）分散散化（左左上角）：具有较较多的实实现竞争争优势的的途径，但但企业本本身竞争争地位差差别小。如如：餐饮饮业。集集中化战战略。 （2）专专业化（右右上角）：具有较较多的实实现竞争争优势的的途径，并并且企业业本身竞竞争地位位差别大大。差异异化战略略。 （33）大量量化（左左下角）：具有较较少的实实现竞争争优势的的途径，企企业本身身竞争地地位差别别大。成成本领先先战略。 （4）死死胡同（右右下角）：具有较较少的实实现竞争争优势的的途径，企企业本身身竞争地地位差别别小。转转变战略略。 66、行业业吸引力力-竞争争能力矩矩阵（PP1300图）：（熟悉悉）（选选择） （1）扩扩张类（绿绿灯区）；
36、（22）维持持类（黄黄灯区）； （33）回收收类（红红灯区）。 7、行行业吸引引力-竞竞争能力力矩阵的的应用步步骤（PP1311）：（掌掌握）（简简答） （1）确确定对每每个因素素的度量量方法。 （2）计计算行业业吸引力力与竞争争能力的的等级。 （3）确确定各个个经营单单位的位位置。 （4）确确定各个个经营单单位的战战略。 8、行行业生命命周期各各个阶段段的特点点（P1137表表）：（熟熟悉）（选选择） 9、企企业在一一个行业业中的竞竞争地位位有以下下五种（PP1388）：(掌握)（简答答） （11）支配配地位。（22）强大大地位。（33）有利利地位。（44）防御御地位。（55）软弱弱地位。第
37、五章 竞争战战略的制制定 内内容较多多（重点点章节） 第一节节一一般竞争争战略 1、成本本领先战战略（PP1411）：（名名词解释释）（必必须掌握握)（220055年） 也称为为低成本本战略，是是指企业业通过有有效途径径降低成成本，使使企业的的全部成成本低于于竞争对对手的成成本，甚甚至是同同行业中中最低的的成本，从从而获取取竞争优优势的一一种战略略。 22、成本本领先战战略的类类型（PP1411）：（熟熟悉） （1）简简化成本本型成本本领先战战略（CCT扫描描仪）。 （2）改改进设计计型成本本领先战战略（压压缩木料料）。 （3）材材料节约约型成本本领先战战略。 （4）人人工费用用降低型型成本领
38、领先战略略。 （55）生产产创新及及自动化化型成本本领先战战略（美美国内陆陆钢铁公公司）。 3、实实施成本本领先战战略应具具备哪些些条件（PP1433）：（掌掌握） （1）现现有企业业间的竞竞争非常常激烈。 （2）所所处行业业的产品品标准化化或同质质化。 （3）实实现产品品差异化化的途径径少。 （4）多多数顾客客使用产产品的方方式相同同。 （55）消费费者的转转换成本本低。 （6）消消费者具具有较强强的降价价谈判能能力。 4、成成本领先先战略的的收益与与风险（PP1433）：（重重点简答答） 收收益： （1）抵抵挡现有有竞争对对手的对对抗。 （2）抵抵御购买买商讨价价还价的的能力。 （3）更更
39、灵活地地处理供供应商的的提价行行为。 （4）形形成进入入障碍。 （5）树树立与替替代品的的竞争优优势。 风险： （11）降价价过渡引引起利润润率降低低。 （22）新加加入者可可能后来来居上。 （3）丧丧失对市市场变化化的预见见能力。 （4）技技术变化化降低企企业资源源的效用用。 （55）容易易受外部部环境的的影响。 5、差差异化战战略（PP1455）：（名名词解释释） 是是指为使使企业产产品与竞竞争对手手产品有有明显的的区别，形形成与众众不同的的特点而而采取的的一种战战略。 6、差差异化战战略的收收益与风风险（PP1433）：（掌掌握） 收益： （11）建立立起顾客客对企业业的忠诚诚。 （22
40、）形成成强有力力的行业业进入障障碍。 （3）增增强了企企业对供供应商的的讨价还还价的能能力。 （4）削削弱了购购买商讨讨价还价价的能力力。 （55）替代代品无法法在性能能上与之之竞争。 风险： （11）可能能丧失部部分客户户。 （22）用户户所需的的产品差差异因素素下降。 （3）大大量的模模仿缩小小了感觉觉得到的的差异。 （4）过过度差异异化，可可能会适适得其反反。 77、重点点集中战战略（PP1511）：（掌掌握）（名名词解释释）（220044年） 也称称为聚焦焦战略，是是指企业业或事业业部的经经营活动动集中于于某一特特定的购购买集团团、产品品线的某某一部分分或某一一地域市市场的一一种战略略
41、。 88、重点点集中战战略的收收益与风风险（PP1544）：（掌掌握)（论论述） 收益： （11）便于于集中使使用整个个企业的的力量和和资源，更更好地服服务于某某一特定定的目标标。 （22）将目目标集中中于特定定的部分分市场，企企业可以以更好地地调查研研究与产产品有关关技术、市市场、顾顾客以及及竞争对对手等的的方面的的情况，做做到“知知彼”。 （3）战战略目标标集中明明确，经经济效果果易于评评价，战战略管理理过程容容易控制制，带来来管理上上的简便便。 风风险： （1）当当顾客偏偏好发生生变化，技技术出现现创新或或有新的的替代品品出现时时，企业业受到很很大冲击击。 （22）竞争争者打入入了企业业
42、选定的的目标市市场，并并且采取取了优于于企业的的更重点点集中的的战略。 （3）产产品销量量变小，产产品要求求不断更更新，造造成生产产费用的的增加，成本优优势得以以削弱。第二节 动态竞争战战略（进进攻战略略、防御御战略） 1、进攻者者的基本本条件（PP1555）：（掌掌握） （1）有有一种持持久的竞竞争优势势。 （22）与领领先者在在其他方方面接近近。 （33）有某某些阻挡挡领先者者报复的的方法。 2、领领先者脆脆弱的信信号（PP1555）：（熟熟悉） （1）产产业信号号： 第第一，突突发的技技术变革革； 第第二，买买主变化化； 第第三，变变化着的的销售渠渠道； 第四，变变化着的的投入成成本或质
43、质量； 第五，竞竞争中的的绅士风风度。 （2）领领先者信信号： 第一，进进退维谷谷； 第第二，不不满的买买主； 第三，先先进行业业技术的的开拓者者； 第第四，非非常高的的利润率率； 第第五，有有规章制制度问题题的历史史； 第第六，完完成母公公司业务务指标不不得力。 3、进进攻领先先者的途途径（PP1577）：（掌掌握三个个概念，出出现可能能性不太太大） （1）重重新组合合：是指指进攻者者革新其其价值链链的某些些环节或或革新整整个价值值链的组组合。 （2）重重新确定定：是指指进攻者者重新确确定其对对于领先先者的竞竞争范围围。 （33）纯投投资：是是指进攻攻者在其其竞争优优势发展展的领域域之外依依
44、靠更优优越的资资源或更更强烈的的投资欲欲望来获获得市场场地位。 4、阻阻止领先先者对进进攻者进进行报复复的因素素（P1159）：（掌握握） （11）混合合动机。 （2）高高反应成成本。 （3）财财务优先先目标不不同。 （4）业业务量限限制。 （5）法法律制度度的限制制。 （66）盲点点。 （77）错误误定价。 （8）竞竞争中的的绅士风风度因素素。 55、进攻攻者的入入侵周期期（P1161）：（熟悉悉）（选选择） （1）准准进入时时期；（22）进入入时期；（3）持持续时期期：（44）后进进入时期期。 66、防御御战略的的两种类类型：阻阻击、反反击（PP1666）。 7、阻阻击的步步骤（PP166
45、6）：（掌掌握） （1）全全面了解解现有障障碍。 （2）预预见可能能的挑战战者。 （3）预预测可能能的进攻攻路线。 （4）选选择封锁锁的可能能进攻路路线的防防御战略略。 （55）塑造造公司作作为顽强强防守者者的形象象。 （66）确立立现实的的利润预预期值。 8、反反击应遵遵循的指指导原则则（P1167）：（简答答） （11）尽可可能早地地以某种种方式作作出反应应。 （22）为尽尽早发现现实际步步骤而投投资。 （3）使使反击以以进攻者者进攻的的理由为为基础。 （4）使使进攻者者转向并并努力制制止他们们。 （55）对每每个进攻攻者作出出足够严严厉的反反击。 （6）把把反击当当作一种种获得地地位的方
46、方法。第三节 不同行行业的竞竞争战略略 1、新新兴行业业（P1168）：（名词词解释） 是指由由于技术术创新的的结果，或或新的消消费需要要的推动动，或其其他经济济、技术术因素的的变化使使某种新新产品或或新的服服务成为为一种现现实的发发展机会会，从而而新形成成或重新新形成一一个行业业。 22、新兴兴行业的的基本特特征（PP1688）：（熟熟悉）（选选择） （1）不不确定性性；（22）风险险性；（33）相对对优势性性；（44）一致致性；（55）新企企业的建建立及分分裂。 2、新新兴行业业中企业业经常面面临的问问题（PP1711）：（掌掌握） （1）原原材料和和零部件件的供应应能力较较弱； （2）基基础工作作薄弱； （3）产产