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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.（泰山生力力源人力力资源部部）第一部分 绩效管管理综述述3第一章 绩绩效管理基基本概念念3第二章 绩绩效管理理过程4第三章 关关键绩效效指标体体系7第二部分 泰山山生力源绩效效管理体体系简介介9第一章 绩效管管理目的的9第二章 绩绩效管理理体系内内容10第三部分 泰山生生力源绩绩效管理理操作指指南16第一章 绩绩效计划划16第二章 绩绩效辅导导20第三章 绩绩效考核核25第四章 绩绩效反馈馈与结果果应用33 第一部分 绩效管管理综述述企业的人力力资源管管理要
2、发发挥其作作用，为为企业创创造价值值，必须须建立健健全其人人力资源源管理机机制。所所谓机制制，是指指事务如如何发挥挥作用的的机理或或者原理理。人力力资源管管理机制制是指人人力资源源管理系系统的各各要素如如何发挥挥其作用用的机理理。人力力资源管管理包括括四大机机制：牵牵引机制制、激励励机制、约约束机制制和竞争争淘汰机机制。绩效管理作作为人力力资源管管理各个个环节中中极其重重要的一一环，绩绩效管理理在以上上四大机机制的运运行过程程中，起起着不可可替代的的作用。通通过绩效效管理体体系，可可以明确确企业、部部门、员员工的目目标，实实现企业业战略目目标的有有效落地地。因此此，绩效效管理体体系是牵牵引机制
3、制的核心心职能模模块。同同样，通通过绩效效管理，可可以明确确企业的的激励、约约束和淘淘汰机制制与条件件。第一章 绩绩效管理理基本概概念1.1 绩效与与绩效管管理绩效（Peerfoormaancee）也称称业绩、效效绩、成成效等，反反映的是是人们从从事某一一种活动动所产生生的成效效和成果果。企业业绩效，是是指企业业经营活活动的效效果和效效率。企业绩效包包括组织织绩效和和个人绩绩效。其其中，组组织绩效效，就是是组织运运营管理理的过程程和效果果；个人人绩效是是指员工工的工作作成果以以及达到到成果的的过程。所谓绩效管管理，是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上达达成共识识的过程程，以
4、及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法以促促进员工工与组织织取得优优异绩效效的管理理过程。绩绩效管理理的目的的在于不不断提高高组织绩绩效与员员工绩效效。 绩绩效管理理不是简简单的任任务管理理，绩效效管理强强调沟通通、辅导导及员工工能力的的提高。绩绩效管理理不仅强强调结果果导向，而而且重视视达成目目标，促促进员工工实现工工作目标标和个人人和谐发发展的过过程。绩效管理的的程序包包括计划划/目标标、辅导导/教练练、考核核/检查查、回报报/反馈馈四个阶阶段。以以上四个个阶段相相互协调调，共同同形成绩绩效管理理的PDDCA循循环。1.2 绩效考考核与绩绩效管理理绩效考核是是绩效管管理的一一个环节
5、节。单纯纯的绩效效考核只只是对过过去绩效效的考核核，而不不是对未未来绩效效的考核核。绩效管理与与传统意意义上的的绩效考考核的重重要区别别在于不不单单重重视结果果，而且且重视取取得绩效效结果的的过程，并并以绩效效改进和和未来绩绩效的提提高为目目标。具体来讲，绩绩效管理理与传统统意义上上的绩效效考核的的主要区区别如下下表所示示：绩效管理与与传统意意义上的的绩效考考核的主主要区别别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程程人力资源程程序管理程序关注过去绩绩效关注未来绩绩效第二章 绩绩效管理理过程要达成绩效效管理的的目标需需要上下下的高度度重视、全全员的参参与、长长期的坚坚
6、持，但但这并不不意味着着绩效管管理是如如何复杂杂。实际际上绩效效管理作作为有效效的管理理工具，从从管理的的角度来来看，恰恰恰是要要将复杂杂的工作作简单化化、程序序化，可可以用四四个字来来涵盖它它：“目目标+沟沟通”。通通过目标标的制定定把上级级的要求求、希望望改进提提升的方方面等清清晰地传传递给下下级，并并通过沟沟通达成成双向承承诺；通通过过程程中上下下级围绕绕目标持持续有效效的沟通通过程，辅辅导员工工、解决决问题、不不断纠偏偏、客观观评价、达达成共赢赢。 各级管理理者是绩绩效管理理的第一一责任人人，绩效效管理是是管理者者必须要要做的工工作，决决不是一一项“上上面布置置的额外外任务”。绩绩效管
7、理理的结果果客观反反映了管管理者管管理水平平。因此此，对绩绩效管理理的实施施而言，需需要各级级管理者者遵循既既定原则则，发挥挥主观能能动性，把把工作做做的更好好。所谓谓原则即即是不变变的东西西，即是是无论在在何种情情况下，无无论在何何种状态态下都要要严格遵遵循的东东西。在在绩效管管理中，有有三条原原则：1、 公正、公平平、公开开。2、 目标制定由由上而下下，完成成目标的的过程由由下而上上。3、 沟通、沟通通、再沟沟通。 为为了达成成这三个个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3
8、.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈2.1 绩绩效计划划 实实践证明明，目目标+沟沟通的的绩效管管理方式式最为有有效和实实用。只只有目标标确立了了，管理理者才清清楚怎么么去进行行有效管管理，员员工才明明白怎么么做才是是符合公公司的要要求与公公司的发发展相一一致的。在在绩效计计划阶段段，关键键是明确确绩效的的目标以以及绩效效目标的的考核方方法与标标准。1 制定定绩效目目标计划划及衡量量标准绩效目标分分为两种种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结结果目标标来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以
9、及员工工个人目目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目目标计划划的讨论论 在确确定SMMARTT目标计计划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成
10、共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。确立绩效目目标其实实只有一一句话：直接管管理者需需要下属属部门、员员工做什什么、改改进什么么、朝哪哪个方向向努力，就就将这些些要求转转化为相相应的指指标与目目标。同同时要注注意指标标不仅要要关注结结果(产产出)，也也关注流流程(过过程)，不不仅关注注收益增增长，也也关注潜潜力增长长。3 确定定目标计计划的结结果 通通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。2.2 绩绩效辅导导在确
11、定了阶阶段性的的SMAART目目标和通通过会议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程（2） 非非正式：指通过过各种非非正式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。 对员工实现现各自目目标和业业绩的辅辅导应为为管理者者的日常常工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现目目标进行行帮助和和支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是
12、对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于员工的的参与，要要求员工工能够：（1） 描描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩）（2） 对对自己实实现的目目标进行行评估有效的辅导导应该是是：（11） 随随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的；（22） 不不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（33） 明明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（44） 激激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（55） 使使员工直
13、直接参并并从员工工处获得得反馈；（6） 针对结结果目标标和行为为目标。2.3 绩绩效考核核在阶段性工工作结束束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。 通过实实际实现现的业绩绩与目标标业绩的的比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展趋趋势。 在对阶阶段性业业绩评价价之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式
14、式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标KPII（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。2.4 绩绩效反馈馈
15、与结果果应用 绩绩效考核核的结果果应用主主要包括括五个方方面：（1） 用于报酬的的分配和和调整（2） 用于职位的的变动（3） 促进公司和和部门的的人力资资源开发发（4） 用于员工个个人职业业生涯发发展（5） 用于员工选选拔和培培训效果果评估第三章 关关键绩效效指标体体系3.1 关关键绩效效指标体体系的概概念 关关键绩效效指标（KKey Perrforrmannce Inddicaatorrs，KKPI）是是指企业业宏观战战略目标标决策经经过层层层分解产产生的操操作性的的战术目目标，是是宏观战战略决策策执行效效果的监监测指标标。 关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最
16、能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断经营活活动中的的问题并并采取提提高绩效效水平的的改进措措施。KPI指标标并不一一定能直直接用于于或适合合所有岗岗位的人人员考核核，但因因为KPPI指标标能在相相当程度度上反映映组织的的经营重重点和阶阶段性方方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。KPI指标标体系分分为定量量指标和和定性指指标两大大部分。其其中定量量指标部部分包括括财务指指标和服服务/经经营运作作指标。定定性指标标包括与与业务发发展战略略相一致致的软性性参数等
17、等。一般我们将将部门级级定性指指标定为为管理要要项，员员工层面面的定性性指标称称为行为为指标：管理要项是是反映各各企业和和部门内内部管理理状况的的指标，是是对关键键绩效指指标的补补充。管管理要项项的设置置应针对对那些对对实现公公司目标标有重要要作用，又又难以用用KPII衡量的的关键管管理领域域和活动动，而非非所有的的领域和和活动。管管理要项项由企业业或部门门的上级级绩效管管理部门门和归口口的职能能管理部部门确定定。行为指标由由与纳入入考评的的改进KKPI指指标密切切相关的的一组或或若干组组行为要要项及工工作标准准组成，是是为改进进KPII指标状状况服务务的。确确定行为为指标时时，要考考虑与改改
18、进KPPI指标标相关的的行为模模块有哪哪些，并并从中找找出有问问题的行行为要项项，并将将这些行行为要项项转化为为行为指指标纳入入考评。行行为指标标由被考考评者的的直接主主管与被被考评者者沟通后后确定。3.2 关关键绩效效指标的的特点KPI是指指标，不不是目标标，但是是能够借借此确定定目标或或行为标标准；是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。关键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来来自于对对公司战战略目标标的分解解 作为为衡量各
19、各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体系时，它它所衡量量的职位位便以实实现公司司战略目目标的相相关部分分作为自自身的主主要职责责；如果果KPII与公司司战略目目标脱离离，则它它所衡量量的职位位的努力力方向也也将与公公司战略略目标的的实现产产生分歧歧。 KKPI来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，KPPI是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指指导性的的、概括括性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容
20、丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二二） 关关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量 企企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指
21、标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） KKPI是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映 每个个职位的的工作内内容都涉涉及不同同的方面面，高层层管理人人员的工工作任务务更复杂杂，但KKPI只只
22、对其中中对公司司整体战战略目标标影响较较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四） KKPI是是组织上上下认同同的 KKPI不不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。 KKPI所所具备的的特点，决决定了KKPI在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，KKPI的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其
23、其次，KKPI为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，KKPI为为绩效管管理提供供了透明明、客观观、可衡衡量的基基础；第第四，作作为关键键经营活活动的绩绩效的反反映，KKPI帮帮助各职职位员工工集中精精力处理理对公司司战略有有最大驱驱动力的的方面；第五，通通过定期期计算和和回顾KKPI执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。 具具体来看看KPII有助于于：（11） 根根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩
24、指标（22） 监监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（33） 及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（44） KKPI输输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。 当当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的KKPI体体系后，可可以：（11） 把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（33） 集集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。第二部分 泰
25、山山生力源源绩效管管理体系系简介泰山生力源源的绩效效管理体体系是以以战略为为导向，以以KPII指标体体系为核核心的绩绩效管理理体系；绩效管管理是企企业管理理活动中中的重要要一环，绩绩效管理理的有效效实施，能能把企业业的目标标与员工工的价值值创造结结合起来来，把企企业的发发展与员员工的发发展结合合起来，在全公司内建立有效的以业绩为驱动的管理体系。第一章 绩效管管理目的的 1.1 绩绩效管理理体系目目的建立基于战战略的泰泰山生力力源绩效效管理体体系，其其目的主主要有以以下四点点：v 传递压力、聚聚焦公司司目标。 通过绩绩效管理理系统，使使公司的的战略目目标在各各级组织织和员工工中上下下沟通、达达成
26、共识识、层层层分解、传传递，引引导全体体员工为为整体目目标的实实现和公公司的可可持续发发展作贡贡献。v 强化责任、塑塑造职业业行为。 通过持持续的绩绩效管理理循环，使使公司每每个员工工，特别别是各级级领导能能够自觉觉有效地地承担起起各自的的责任，按按职业化化要求尽尽职尽责责地完成成任务。v 科学决策、提提供公正正待遇。 即科学学、公正正地评价价员工的的绩效和和贡献，为为薪资调调整、绩绩效薪资资发放、职职务晋升升等人事事决策提提供依据据，激发发员工的的士气。v 改进绩效，促促进员工工发展。 通过员员工绩效效评价和和沟通反反馈，为为员工的的绩效改改进、培培训计划划提供参参照，同同时强化化各级管管理
27、者指指导、教教育、约约束与激激励下属属的责任任，不断断提升员员工价值值。 因因此，泰泰山生力力源的绩绩效管理理体系必必然同公公司的计计划预算算体系紧紧密结合合。企业业经营计计划是绩绩效管理理体系中中各项指指标设立立的基础础，而绩绩效考核核的结果果又为企企业的经经营计划划制定提提供数据据支持。 同同时，建建立绩效效管理体体系的另另一个目目的是促促使企业业各级管管理者真真正承担担起管理理者的管管理职能能，促使使企业各各级管理理者管理理水平的的提高。1.2 直直线经理理的人力力资源管管理角色色责任 企企业的绩绩效管理理体系，贯贯穿整个个企业的的各种管管理活动动，通过过绩效管管理责任任的落实实，可以以
28、使企业业的各层层管理者者真正承承担起管管理责任任，在沟沟通、决决策、领领导和人人力资源源各方面面完成自自身职责责要求。具体来说，生生力源的的各层管管理者在在绩效管管理过程程的计划划、辅导导、考核核、反馈馈各阶段段，需要要完成以以下职责责： （11）绩效效计划阶阶段的角角色职责责：在绩效计划划阶段，管管理者所所做工作作有两项项：一是是通过与与上级管管理者的的有效沟沟通，确确立本级级组织的的组织绩绩效目标标；二是是通过对对本级组组织目标标的分解解以及与与员工个个人的沟沟通，确确定部属属的个人人绩效目目标。 可可以说，管管理者既既是组织织绩效目目标的承承担者（责责任人），又又是组织织内个人人绩效指指
29、标的制制定者。 （22）绩效效辅导阶阶段的角角色职责责：在绩效辅导导阶段，各各级管理理者应当当有效协协调组织织内的各各种资源源，有效效监督检检查计划划的执行行情况，从从而保证证计划的的完成。各各级管理理者应当当给予组组织内员员工以有有效的指指导，指指出其工工作中存存在的问问题，对对员工的的工作进进行有效效的辅导导。同时，各级级管理者者应当就就绩效实实施中存存在的问问题和各各项数据据进行记记录，即即对绩效效进行相相应的监监控，为为绩效考考核阶段段提供数数据支持持。（3）绩效效考核阶阶段的角角色职责责：在本阶段，各各级管理理者根据据本级组组织的绩绩效完成成情况，进进行经营营检讨，找找出组织织工作存
30、存在的问问题，并并提出相相应的改改进策略略。管理者还应应根据绩绩效监控控数据，对对员工进进行绩效效考核，并并就考核核结果与与员工进进行沟通通，指出出员工工工作中存存在的问问题，帮帮助员工工找出下下一步工工作改进进的目标标和方法法等。 （44）绩效效反馈阶阶段的角角色职责责： 在在本阶段段，各级级管理者者应根据据员工的的考核结结果，向向人力资资源部门门提出对对员工的的各种奖奖惩措施施，并就就员工的的薪酬、职职位提升升、培训训等提出出个人的的意见。1.3 考考核部门门的角色色责任生力源的考考核责任任部门为为企业管管理部（组组织考核核）和人人力资源源部（员员工考核核），主主要对各各部门基基于当期期经
31、营目目标的指指标提取取进行确确认，并并负责绩绩效考核核结果汇汇集整理理，并对对考核档档案进行行保存。第二章 绩绩效管理理体系内内容 泰泰山生力力源的绩绩效管理理体系包包括KKPI指指标库、绩绩效考核核表、绩绩效管理理制度三三部分组组成。通通过以上上三个部部分，将将计划目目标体系系贯穿其其中，使使绩效管管理的PPDCAA循环能能够有效效实施。2.1 绩效指指标库KPI指标标库是企企业和各各部门KKPI指指标的汇汇总，其其中就各各项KPPI指标标的名称称、指标标类别、指指标定义义、指标标的计算算方法、指指标的承承担部门门以及指指标的监监督部门门等进行行了说明明。KPI指标标库内的的KPII指标来来
32、源于以以下几个个方面： 企企业级KKPI指指标：企企业级指指标主要要来源于于企业的的战略目目标、经经营计划划以及企企业的业业务范围围等。部门级KPPI指标标：部门门级KPPI指标标来源于于两个方方面，一一是公司司级KPPI指标标的分解解，即公公司级KKPI指指标通过过有效分分解，落落实到本本部门的的KPII指标，二二是根据据部门职职责提取取的指标标。员工级KPPI指标标：员工工级KPPI指标标来源于于两个方方面，一一是部门门级KPPI指标标的分解解，二是是基于员员工工作作职责提提取的指指标。KPI指标标库不是是一成不不变的，泰泰山生力力源将根根据企业业的经营营状况、业业务范围围变化、组组织机构
33、构调整等等因素，对对KPII指标库库进行不不断修订订。具体详见公公司绩效效指标库库部部门绩效效考核表表员员工绩效效考核表表。2.2 绩绩效考核核表绩效考核表表分为部部门考核核表和员员工考核核表。部门考核表表针对部部门级考考核，对对山东泰泰山生力力源的部部门级考考核内容容进行界界定，具具体如下下表所示示。 2004年年泰山生生力源公公司部门门月度考考核表单位泰山生力源源部门部门负责人人考评期KPI指标标序号常规KPII指标类别数据来源衡量标准本月目标值值权重本月达成情情况实际完成值值实际完成比比率序号改进KPII指标类别数据来源指标说明本月目标值值权重本月达成情情况实际完成值值实际完成比比率管理
34、要项序号管理要项工作内容与与衡量方方法权重分管领导意意见考评得分合计等级部门经理:总经理：KPI完成成情况：分管理理改进：分加减减分项：分A：优秀;B：良良好;CC：合格格;D：需要改改进 其中：常规规KPII为部门门每月日日常考核核都要考考核的KKPI指指标（关关键绩效效指标）。改改进KPPI为根根据部门门工作弱弱项而增增加的关关键绩效效指标，主主要为改改进绩效效而专门门设置。管管理要项项是指部部门工作作中极其其重要的的，但又又不能通通过KPPI指标标来考核核的工作作内容。 员员工考核核表对员员工考核核的内容容进行了了界定。包包括常规规KPII指标、改改进KPPI指标标和行为为指标。其其中行
35、为为指标用用来衡量量员工的的工作行行为，是是KPII指标的的有效补补充。2004年年泰山生生力源公公司员工工月度考考核表姓名部 门： 职 位考评期KPI指标标序号常规KPII指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分序号改进KPII指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分12行为指标序号行为指标衡量标准权重达成情况自自评达成情况评评价被考评者评评价得分考评者评价价得分其它日常工工作完成成情况能力改进自我总结：考评者评语语及下期期工作期期望评语:期望:信息反馈:考评得分考评者签名名:考评等级A：优秀
36、 B：良良好 C：合合格 DD：需要要改进 E：不合格格被考评者签签名:3.3 绩绩效管理理制度 泰泰山生力力源绩效效管理制制度是是泰山生生力源绩绩效管理理体系的的核心内内容。在在绩效制制度中，对对绩效管管理的相相关内容容做了规规定，具具体详见见绩效管管理制度度文本。第四章 绩绩效管理理体系建建立与调调整4.1 绩绩效管理理体系建建立泰山生力源源的绩效效管理体体系是建建立在战战略规划划基础之之上的，由由生力源源绩效管管理委员员会负责责指导运运行。生力源绩效效管理委委员会是是在董事事会领导导下，负负责公司司绩效管管理的非非常设最最高管理理机构，由由董事长长、总经经理、各各分管副副总经理理、人力力
37、资源部部经理和和企业管管理部经经理组成成，负责责制定和和审议公公司绩效效管理体体系的建建设、实实施与调调整，由由人力资资源部和和企业管管理部具具体落实实，并负负责推动动生力源源绩效管管理日常常运行。为保证整个个绩效管管理体系系能与企企业的战战略经营营相匹配配，当公公司战略略目标、主主要业务务流程、岗岗位职责责等更改改时，必必须及时时调整、修修改、更更新绩效效管理体体系结构构，以保保证整个个体系的的有效性性，从而而达到不不断完善善整个体体系的目目的，使使整个绩绩效管理理体系能能够更紧紧密地同同公司的的经营战战略联系系起来。一般是依据据企业经经营战略略，以334年年为一个个周期，112月11日后第
38、第一个工工作日讨讨论是否否需要调调整。绩绩效管理理体系如如果周期期过短，审审阅和调调整过于于频繁，造造成的影影响除了了公司的的管理费费用支出出的增加加外，同同时还会会造成公公司制度度的不延延续性，使使涉及绩绩效管理理体系操操作的公公司人员员对其无无所适从从，影响响制度的的严肃性性；相反反如果整整个审阅阅的周期期过长，往往往会导导致整个个体系的的定位过过于陈旧旧，无法法适应公公司的整整体运作作，也就就失去其其本来的的意义。附：绩效管管理体系系流程以下是对生生力源绩绩效管理理体系建建立、调调整以及及运行的的流程示示意图：附：流程说说明：流程步骤工作内容的的简要描描述重要输入重要输出相关表单1.总经
39、理授权权企业管管理部进进行战略略规划。 2.企业管理部部根据公公司战略略目标、主主要流程程、岗位位职责等等调整及及绩效指指标计算算分析结结果对现现有绩效效考核体体系作分分析，人人力资源源部据此此制定人人力资源源分体战战略规划划。公司战略目目标、主主要流程程、岗位位职责、关关键绩效效考核分分析报告告绩效考核体体系现状状分析3由绩效管理理委员会会根据公公司战略略规划决决定建立立绩效考考核体系系，并讨讨论确定定是否要要对绩效效管理体体系进行行调整。4.由人力资源源部会同同企业管管理部根根据绩效效管理体体系具体体拟定绩绩效管理理实施办办法，绩绩效管理理委员会会讨论通通过。绩效管理实实施办法法5.讨论通
40、过的的绩效管管理实施施办法由由总经理理签字颁颁布下发发。可参照泰泰山生力力源绩效效管理操操作指南南6.绩效管理委委员会根根据绩效效管理实实施办法法明确各各相关部部门责任任体系，并并组织绩绩效考核核体系的的设计。7.企业管理部部根据绩绩效管理理体系提提出当期期组织关关键绩效效指标。上一年度绩绩效考核核结果对部门关键键绩效指指标及权权重的（修修改）意意见8人力资源部部根据绩绩效管理理体系提提出当期期人员关关键绩效效指标。上一年度绩绩效考核核结果对员工关键键绩效指指标及权权重的（修修改）意意见9各考核部门门根据公公司经营营目标提提出部门门关键绩绩效指标标与员工工关键绩绩效指标标建议。10.由企业管理
41、理部组织织汇集整整理公司司部门的的绩效考考核指标标，并与与考核部部门沟通通签订目目标责任任书 目标责任任书11.由人力资源源部组织织汇集整整理员工工的绩效效考核指指标，并并通过与与部门经经理沟通通确认。12.各考核部门门根据绩绩效管理理体系具具体施行行。3.企业管理部部作为组组织考核核部门具具体负责责并执行行部门绩绩效考核核。部门月度度考核表表4.人力资源部部作为员员工考核核部门具具体负责责并执行行员工绩绩效考核核。员工月度度考核表表15.绩效管理委委员会根根据组织织与员工工绩效考考核实施施情况提提供指导导。第三部分 泰山生生力源绩绩效管理理操作指指南 绩绩效管理理是一个个复杂的的操作过过程，
42、只只有规范范的操作作过程，才才能完整整的完成成绩效管管理体系系的相关关功能。如前所述，绩绩效管理理过程包包括绩效效计划、绩绩效辅导导、绩效效考核和和绩效反反馈与结结果应用用四个环环节。第一章 绩绩效计划划绩效计划是是绩效管管理体系系的第一一个关键键步骤，也也是实施施绩效管管理系统统的主要要平台和和关键手手段，通通过它可可以在公公司内建建立起一一种科学学合理的的管理机机制，能能有机地地将股东东的利益益和员工工的个人人利益整整合在一一起。进行绩效计计划的过过程是各各级管理理者和员员工进行行充分沟沟通、确确定绩效效计划、并并填写绩绩效计划划及绩效效考核表表格的过过程，因因此，本本部分结结合绩效效计划
43、及及绩效考考核表格格阐述绩绩效计划划的概念念，方法法及流程程。1.1 绩绩效计划划的含义义绩效计划是是被评估估者和评评估者双双方对组组织和员员工应该该实现的的工作绩绩效进行行沟通的的过程，并并将沟通通的结果果落实为为订立正正式书面面协议即即绩效计计划和绩绩效考核核表，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。绩效效计划的的设计从从公司最最高层开开始，将将绩效目目标层层层分解到到各级部部门，最最终落实实到个人人。对于于各部门门而言，这这个步骤骤即为经经营业绩绩计划过过程，而而对于员员工而言言，则为为绩效计计划过程程。 因因此，绩绩效计划划作为绩绩效管理理的一种种有力工
44、工具，它它体现了了上下级级之间承承诺的绩绩效指标标的严肃肃性，使使决策层层能够把把精力集集中在对对公司价价值最关关键的经经营决策策上，确确保生力力源总体体战略的的逐步实实施和年年度工作作目标的的实现，有有利于在在公司内内部创造造一种突突出绩效效的企业业文化。 不论是对对于公司司进行经经营业绩绩计划，还还是员工工进行绩绩效计划划，在制制定绩效效计划时时应该注注意以下下原则：1 价值值驱动原原则。要要与提升升公司价价值和追追求股东东回报最最大化的的宗旨相相一致，突突出以价价值创造造为核心心的企业业文化。 2 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和