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1、1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。1.2业务务流程再再造的原原则一般来说，企企业实施施业务流流程重组组主要遵遵循以下下一些原原则：1.实现从从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变。BPR强调调管理面面向业务务流程，将将业务的的审核与与决策点点定位于于业务流流程招待待的地方方，缩短短信息沟沟通的渠渠道和时时间，从从而提高高对顾客
2、客和市场场的反应应速度。2.注重整整体流程程最优的的系统思思想。BPR要求求理顺和和优化业业务流程程，强调调流程中中每一个个环节上上的活动动尽可能能实现最最大化增增值，尽尽可能减减少无效效的或不不增值的的活动。3.建立扁扁平化组组织。BPR要求求先设计计流程，而而后依据据流程建建立企业业组织，尽尽量消除除纯粹的的中层“领导”。这不不仅降低低了管理理费用和和成本，更更重要的的是提高高了组织织的运转转效率及及对市场场的反应应速度。4.充分发发挥每个个人在整整个业务务流程中中的作用用。BPR要求求权力下下放，将将决策点点定位于于业务流流程执行行地方，这这要求业业务处理理流程上上的人员员素质整整体提高
3、高，并强强调团队队合作精精神，并并将个人人的成功功与其所所处流程程的成功功作为一个个整体考考虑。5.面向客客户和供供应商事事例企业业业务流流程。企业在实施施BPRR时不仅仅要考虑虑企业内内部的业业务处理理流程，还还要对客客房、企企业自身身与供应应商组成成的整个个供应链链业务流流程进行行重新设设计，并并尽量实实现企业业与外部部只有一一个接触触点。6.利用IIT手段段协调分分散与集集中的矛矛盾。在设计和优优化企业业的业务务流程时时，要尽尽可能利利用ITT手段实实现信息息的一次次处理与与共享使使用机制制，将串串行工作作流程改改造为并并行工作作流程，协协调分散散与集中中的矛盾盾。1.3业务务流程再再造
4、的作作用再造流程的的真正目目的并不不是流程程本身，而而是所能能形成的的核心竞竞争力，包包括企业业组织自自己拥有有的独特特的并与与其他企企业相比比略胜一一筹的技技术、组组织管理理、市场场响应等等方面的的能力。企业的的核心竞竞争力支支撑企业业在同质质市场上上享有特特别的优优势，提提高企业业的市场场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。流程再造的的意义在在于：1.提高运运行效率率，提高经经济效益益。节省省成本，并并大大提提高了交交货速度度或服务务速度，立立即获得得利润的的大幅度度提高。从从而大大大地增加加了员工工的价值值感和精精神满足足感。2.提高顾顾客的
5、满满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。3.缩短业业务流程程。流程程再造使使企业把把供应商商的供应应纳入自自己的业业务流程程之中，提提高供应应商的管管理水平平和管理理效率。2海尔业业务流程程再造的的介绍2.1海尔尔业务流流程再造造的背景景海尔集团从从19884年开开始创业业，经过过二十六六年的艰艰苦奋斗斗和卓越越创新，从从一个濒濒临倒闭闭的集体体小厂发发展壮大大成为在在国内外外享有较较高美誉誉的跨国国企业。海海尔集团团几十年年来的业业绩大家家有目共共睹，现现已跻身身于家电电行业的的前列。海尔国际化化经营战战略的目目
6、标是海海尔成为为一个国国际化企企业。但是随着着企业规规模的迅迅速提高高，员工工队伍不不断扩大大，为了了更好的的发展，借借鉴世界界各国著著名企业业的经验验，海尔尔集团认认为：组织变变革是不不容置疑疑的趋势势，而流流程再造造可以提提升企业业的效率率，可以以将员工工素质和和工作责责任心与与顾客满满意度结结合起来来，带动动企业持持续不断断地发展展。19998年年海尔开开始实施施国际化化战略以以来，在在全集团团范围对对原来的的业务流流程进行行了重新新设计和和再造，并并以市场场链机制制对再造造后的流流程进行行了整合合，在业业务流程程上与国国际化大大公司全全面接轨轨。在有效效根治“大企业业病”的同时时，有效
7、效地解决决了管理理团队的的创新协协作精神神和员工工投入回回报机制制内部化化的问题题，提高高了企业业员工的的整体素素质，强强化了企企业的市市场应变变能力，大大大提升升了海尔尔国际竞竞争力，促促进了企企业的可可持续发发展，取取得了前前所未有有的经营营效果。海尔集团在在19999年33月达沃沃斯会议议上就提提出了国国际化企企业的三三条标准准，即企企业内部部组织结结构必须须适应外外部市场场的变化化、造就就一个全全球化的的品牌和和要有一一个基于于网络系系统的营营销战略略。围绕绕这三条条标准，海海尔在119999年3月月份就提提出企业业必须完完成两方方面转变变，一是是从职能能型结构构向以市市场链为为纽带的
8、的流程型型结构转转变；二二是由主主要经营营国内市市场向国国外市场场转变及及从制造造业向服服务业转转变。2.2海尔尔集团流流程再造造思路2.2.11 业务务流程“打破鸡蛋蛋才能做做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。 海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。按照设计，业业务流程程分为主主流程、支支持流程程和流程程基础三三个部分分。海尔尔市场链链的主流流程：
9、就是把把原来各各事业部部的财务务、采购购、销售售业务全全部分离离出来，同同时建立立海外推推进本部部、商流流推进本本部、物物流推进进本部、资资金流推推进本部部，再将将企业内内部原先先分散、各各自对外外的各种种资源整整合为全全集团统统一创品品牌服务务的营销销(商流流)、采采购（物流)、结算算(资金金流)体体系，使使整个企企业变成成一个环环环相扣扣、运行行有序的的链条。目目的就是是通过整整合，使使海尔同同步业务务流程中中各产品品本部从从原来分分散的负负责采购购、制造造、销售售过程转转变为统统一面向向市场客客户的生生产、开开发产品品过程，通通过生产产、开发发出能满满足消费费者即时时与潜在在的需求的的商
10、品，创创造有价价值的定定单。通俗讲，海海尔的业业务流程程模型图图就是“三个大大圈(主主流程)六个小小圈(支支持流程程)两块块基石(流程基基础)”。旋转转之间，将将全球用用户资源源、全球球供应网网络、全全球人才才“网络”进来，输输入用户户的需求求，输出出让用户户满意的的服务与与产品。最最重要的的一点，再再造后推推动企业业整个流流程运转转的主动动力已不不再是过过去的行行政指令令，而是是相互间间平等的的买卖关关系、服服务关系系和契约约关系，通通过这些些关系把把外部市市场定单单转变成成一系列列内部的的市场定定单，形形成以定定单为中中心、上上下工序序和岗位位之间相相互咬合合、自行行调节运运行的业业务链。
11、每每个流程程、每个个工序、每每个人的的收入来来自于自自己服务务的市场场和对象象。服务务有效，按按合同索索酬；服务无无效或效效果不好好，对方方可以索索赔。这这样做的的结果，就就使企业业的每一一个人都都有了自自己的顾顾客，每每一个人人都与市市场保持持零距离离。用海海尔职工工自己的的话来说说，就是是人人都都有一个个市场，人人人都面面对一个个市场。2.2.22 组织模模式过去海尔是是一种金金字塔式式的组织织结构，员员工应对对的是层层层的上上级。现现在通过过业务流流程再造造，将其其变成了了一种扁扁平化的的组织结结构。原原来再造造前的定定单流程程是：供货公公司把定定单先传传到集团团的市场场部，经经过事业业
12、部、企企划处、到到生产分分厂，分分厂做一一个计划划，再发发到车间间。现在在没有了了这些中中转站，工工人和市市场需求求的距离离一下子子被拉近近了，每每个部门门每个员员工直接接对市场场负责。2003年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。2.2.33 物流流整合 一一个现代代企业，在在网络经经济时代代，必须须要搞现现代化物物流。如如果不搞搞现代物物流，你你就没有有生路。现现代物流流提升企企业的是是核心竞竞争力。物物流使海海尔一只只手抓住住了用户户的需求求，另一一只手抓抓住了
13、可可以满足足用户需需求的全全球的供供应链，把把这两种种能力结结合在一一起，这这就是企企业的核核心竟争争力。要要做物流流，一方方面就意意味着企企业内部部的管理理革命，另另一方面面则意味着着速度。2.3海尔尔以市场场链为纽纽带的业业务流程程再造的的具体做法法2.3.11组织结结构和内内部业务务流程组合2.3.11.1组织织结构调调整1999年年8月112日，海海尔集团团根据国国际化发发展思路路对机构构进行战战略性调调整：第一步步把原来来分属于于每个事事业部的的财务、采采购、销销售业务务全部分分离出来来，整合合成独立立经营的的商流推推进本部部、物流流本部、资资金流推推进本部部，实行行全集团团范围内内
14、统一营营销、统统一采购购、统一一结算；第二步步把集团团原来的的职能管管理资源源进行整整合，如如人力资资源开发发、技术术质量管管理、信信息管理理、设备备管理等等职能管管理部门门全部从从各个事事业本部部分离出出来，成成立独立立经营的的服务公公司。整整合后集集团形成成直接面面对市场场的、完完整的物物流、商商流等核核心流程程体系和和资金流流、企业业基础设设施、研研发、人人力资源源等支持持流程体体系；第三步步把这些些专业化化的流程程体系通通过“市场链链”连接起起来，设设计索酬酬、索赔赔、跳闸闸标准。经经过对原原有的职职能结构构和事业业部进行行了重新新设计，把把原来的的职能型型的结构构转变成成流程型型网络
15、结结构，垂垂直业务务结构转转变成水水平业务务流程，形形成首尾尾相接和和完整连连贯的新新的业务务流程。如如图1、图图2所示示：图1、流程程再造前前的组织机机构图核心流程支持流程图2、流程程再造后后的组织织机构图图2.3.11.2核心心流程内内部子流流程的建建立：1.商流内内部建立立企划部部、市场场资源部部、广告告部和全全国各地地工贸公公司。企划部的的业务流流程是把把从工贸贸公司获获得的订订单向产产品事业业部转变变为内部部制造订订单。市场资源源部的业业务流程程是进行行营销渠渠道的建建设和管管理。广告部的的业务流流程主要要是广告告策划和和媒体管管理。全国各地地的工贸贸公司负负责当地地产品销销售和接接
16、受市场场订单。2.物流内内部建立立采购事事业部、储储运事业业部、配配送事业业部。采购事业业部业务务流程主主要是从从分供方方采购产产品事业业部所需需要的零零配件。并并对分供供方进行行管理。储运事业业部业务务流程主主要是仓仓储和运运输采购购事业部部的零配配件，以以供产品品事业部部制造产产品所用用。配送事业业部业务务流程主主要是从从储运事事业部的的仓库把把零配件件直接配配送到产产品事业业部的生生产线上上，同时时，把产产成品配配送到客客户手上上。3.产品事事业部建建立从预预装、发发泡、总总装到成成品的制制造业务务流程。2.3.11.3支持持流程内内部子流程的建立：1.人力资资源中心心内部建建立生产产效
17、率业业务流程程、市场场效率业业务流程程、管理理效率业业务流程程、培训训业务流流程。生产效率率业务流流程主要要处理产产品事业业部劳动动生产率率提高。市场效率率业务流流程主要要负责物物流、商商流、资资金流的的效率提提高.管理效率率业务流流程主要要负责集集团内部部中层管管理人员员效率提提高和人人员招聘聘及甄选选。培训业务务流程主主要根据据集团各各部门的的培训需需求对员员工进行行培训。2.企业基基础设施施建立能能源保障障业务流流程和设设备管理理业务流流程。能源保障障业务流流程主要要负责集集团能源源和动力力供给的的服务工工作。设备业务务流程主主要负责责集团设设备采购购、安装装、预防防、维护护和维修修的服
18、务务工作。3.资金流流建立资资金流入入、资金金流出、会会计核算算、资产产审计等等四个业业务流程程。资金流入入业务流流程主要要处理商商流货款款的回收收。资金流出出业务流流程主要要处理物物流分供供方的货货款支出出。会计核算算业务流流程主要要处理日日常财务务管理、财财务核算算、内部部结算、物物耗控制制、筹资资、用资资管理；资产审计计业务流流程主要要处理集集团资产产质量的的管理、集集团效益益审计及及内部财财务审计计。4.研发流流程根据据用户新新的需求求设计开开发新产产品及超超前技术术开发储储备。5.全面质质量管理理流程主主要负责责零部件件入厂检检验、产产品质量量管理、过过程检验验及产成成品的出出厂检验
19、验和试验验其它的的诸如法法律、安安保、规规划发展展、信息息管理、企企业文化化都各自自建立完完整的业业务流程程。2.3.22业务流流程整合合2.2.33.1支支持流程程与核心心流程的的整合海尔在流程程化的基基础上，通通过SSST为手手段，用用市场链链把各流流程有效效的咬合合起来，结结构的创创新必然然带来企企业系统统功能的的创新。海尔的的实践证证明，流流程后企企业达到到三个效效果，即即顾客零零距离、资资金零占占用，质质量零缺缺陷，使使海尔的的经营进进入更高高的层次次，达到到前所未未有的好好效果。业业务流程程再造前前后职能能管理业业务发生生了一系系列变化化，职能能部门过过去主要要以行管管理管理理为主
20、，行行使职能能管理权权利，整整合后职职能部门门变成独独立核算算的服务务型公司司，行使使服务职职能，只只有被服服务单位位对服务务效果认认可了，才才能从被被服务单单位获得得报酬。下面以设备管理业务和研发的流程整合作为案例进行介绍。案例1 设备备管理业业务流程程的整合合整合后的设设备管理理公司隶隶属技术术装备本本部，技技术装备备本部必必须根据据用户即即产品事事业部的的要求确确定以降降低设备备的停机机时间为为其主项项目标，将将集团全全部设备备管理整整合起来来，实行行TPMM的第三三方综合合服务，包包括设备备的购置置、维护护、保养养及备品品备件的的准备。标标准是经经过技术术装备本本部与产产品事业业部协商
21、商以合同同的形式式确定下下来。在在合同中中明确规规定了在在双方确确定的指指标范围围内超指指标每停停机一分分钟索赔赔的额度度和停机机时间减减少1分分钟索酬酬的额度度，并且且也规定定了服务务的项目目，如果果这些服服务目标标完成由由产品事事业部付付酬。技技术装备备本部在在签定了了服务合合同后，就就改变了了原来的的设备管管理方式式及观念念，将产产品事业业部的要要求即市市场的要要求目标标层层分分解到每每个设备备管理员员、每位位设备维维修工及及每台设设备，且且规定到到每月、每每日、每每时，并并将此指指标与各各责任人人的工资资相挂钩钩，目标标明确、责责任清楚楚，每月月技术装装备本部部根据为为产品事事业部服服
22、务的总总的停机机工时提提取服务务费，设设备管理理员、维维修工根根据自己己负责区区域的设设备停机机工海尔尔业务流流程再造造时及服服务获取取报酬。同同样如果果技术装装备本部部的服务务做得不不好，事事业部在在索赔的的同时，也也可使用用社会上上的设备备管理服服务，因因此技术术装备本本部必须须提供优优质的服服务和满满意的价价格。这这样，表表面上似似乎是在在组织内内部做改改变实际际上却形形成了与与外部市市场紧密密相联系系的大市市场链。这这样，技技术装备备本部是是产品事事业部的的服务提提供者，技技术装备备本部为为产品事事业部提提供设备备管理服服务，设设备管理理员是其其在产品品事业部部为产品品事业部部提供设设
23、备管理理服务的的执行者者，产品品事业部部是设备备的使用用者，同同时也是是技术装装备本部部的市场场。案例2 研研发流程程的整合合整合以前研研发中心心职能是是对下属属产品事事业部进进行技术术指导监监控、考考核；整合以以后职能能是为产产品事业业部提供供满足市市场需求求的新产产品。整整合以前前职责是是负责根根据产品品事业部部提出的的要求，设设计开发发新产品品；整合以以后职责责是负责责根据市市场上的的用户需需求，向向产品事事业部提提供适应应市场需需求的新新产品。整整合以前前经济关关系是设设计的新新产品只只要符合合产品事事业部提提出的要要求，便便可以得得到酬劳劳，酬劳劳支付按按照新产产品的产产量挂钩钩，酬
24、劳劳支付一一般按照照两个阶阶段支付付，新产产品达到到一定的的产量后后支付一一半的酬酬劳，再再达到一一定的产产量后支支付另一一般酬劳劳。新产产品的开开发人员员只关心心产品的的产量，而而对产品品的市场场效果、成成本、质质量状况况及产品品的长远远性不关关心。具具体经济济关系如如图100所示；整合以以后经济济关系是是设计的的新产品品只要符符合产品品事业部部提出的的要求，便便可以得得到酬劳劳，酬劳劳支付按按照新产产品的产产量挂钩钩，酬劳劳支付一一般按照照两个阶阶段支付付，新产产品达到到一定的的产量后后支付一一半的酬酬劳，再再达到一一定的产产量后支支付另一一般酬劳劳。新产产品的开开发人员员只关心心产品的的
25、产量，而而对产品品的市场场效果、成成本、质质量状况况及产品品的长远远性不关关心。具体经济关关系如图图3、图4所示。图3、整合合前研发发部门与与产品事事业部的的经济关关系图4、整合合后研发发部门与与产品事事业部的的经济关关系2.2.33.2外外部市场场资源与内内部流程程的整合合纵向整合规规定了在在一个企企业和其其供应商商、销售售渠道、买买方之间间的各种种活动的的分工。例例如，企企业可以以外购零零配件而而不是自自制，或或者将服服务承包包出去而而不是拥拥有一个个服务组组织。同同样，营营销渠道道可以代代替企业业实施许许多分销销、服务务和市场场功能。海海尔集团团在19999年年分别成成立了物物流本部部和
26、商流流本部就就是为了了最大限限度地整整合市场场资源，大大幅度降降低运营营成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的一一是物流流与分供供方的“市场链链”整合，纳纳入国际际化供应应商，实实施全球球化规模模采购，借借力整合合邮政配配送网络络；二是商商流与销销售渠道道的“市场链链”整合，海海尔集团团提出了了“商家设设计，海海尔制造造”的与市市场零距距离营销销模式。1.物流与与分供方方的整合合机制物流整合开开始后，第第一步就就是整合合采购，将将集团的的所有事事业部的的物资集集中采购购，通过过规模优优势，纳纳入国际际化的供供应商，在在全球范范围内采采购质优优价廉的的零部件件，既降降低产品品成本提提高
27、了产产品的竞竞争力，又又保持了了产品质质量的一一致性。有有的分供供方还直直接参与与海尔的的产品设设计，通通过与国国际化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴关系，实实现了采采购JIIT。同同时在内内部实施施了ERRP管理理系统，通通过以EERP为为后台的的B2B网网上采购购与网上上招标、网网上支付付，实现现了集团团内部生生产、库库存、销销售、财财务、人人力资源源与外部部供应商商和分销销商信息息的共享享与共同同计划，最最大限度度地缩短短了采购购周期。在在储运方方面，统统一运输输，优化化运输网网络，通通过SSST机制制整合邮邮政的配配送网络络，为零零距离销销售提供供了保证证。在生生产物资资配送方方面
28、，实实施JIIT送料料，加快快了库存存资金的的周转速速度，减减少了呆呆滞物资资。整合合前，各各配送处处以满足足生产不不停线为为目标，生生产线用用量往往往达不到到2天以以上，遇遇到计划划变动，有有些物料料又未及及时办理理退库，时时间一长长就会变变成呆滞滞造成浪浪费，整整合后，物物流人员员首先整整合观念念，物流流的目标标是零库库存资金金占用，在在这个思思想的指指导下，推推行了44HJIIT送料料，即控控制物资资在线时时间不得得超过44个小时时，超过过4小时时立即退退库查明明原因，按按照SSST契约约进行处处理，11小时之之内的立立即补料料，使现现场明亮亮整洁，呆呆滞物资资减少了了50%。19999
29、年年9月115日国国际化的的海尔物物流中心心启用，物物流中心心拥有991600个库位位，采用用世界最最为先进进的弘PPP/33U资源源管理集集成系统统，实行行“JITT生产产模式管管理。流流程再造造前后物物流对照照如下图图5所示。图5、物流流再造前前后对比比2.商流与与销售渠渠道的“市场链链”整合从产品到商商品的流流动过程程即为商商流，包包括售前前、售中中、售后后三部分分，商流流由海外外推进本本部和国国内推进进本部二二大部分分构成。海海外商流流与国内内商流整整合程序序和机制制基本相相同，只只是海外外商流面面对的国国际市场场，国内内商流而而对的是是国内市市场。海海外商流流的整合合主要分分三个层层
30、次：一是业务流流程的整整合。整整合前，各各进出口口公司同同产品事事业部是是一家，订订单执行行没有规规范的标标准，而而且各部部有各部部的“土办法法”。整合合初，新新成立的的海外推推进本部部对业务务流程进进行了再再造，从从客户洽洽谈、技技术确认认、订单单执行到到安全收收汇共分分成266步，清清楚地规规定了每每一步的的标准、责责任人及及操作的的规范，这这样大大大提高了了订单的的执行效效率。二是搭建商商务操作作平台。整整合前，各各进出口口公司独独立对外外，由于于各公司司同国际际接轨的的程度不不一致，而而且整合合后的人人员多是是刚刚接接触外贸贸业务不不久，没没有经验验，为了了规范统统一的操操作标准准，提
31、高高一次准准确率，提提高洽谈谈成功率率，整合合商务平平台，即即统一对对外洽谈谈的贸易易平台，指指导海外外投资的的建厂平平台，整整合集团团资源的的产品平平台、企企业介绍绍平台等等，上述述平台的的推行和和使用不不但提高高了内部部效率，而而且提升升了海尔尔集团的的国际形形象，提提高了市市场效果果。三是推出市市场链整整合机制制。整合合初期，海海外推进进本部内内外均采采用了市市场链的的激励办办法，对对外同各各产品事事业部签签订采购购合同以以明确责责任，同同时用SSST的的机制明明确索酬酬、索赔赔和跳闸闸标准，每每天根据据计划和和实际情情况的差差距，不不但使问问题及时时发现，而而且大大大提高了了工厂备备货
32、的积积极性。对对内，同同各市场场经理、商商务人员员签订承承包合同同市场链链，明确确各人的的指标和和激励标标准，通通过市场场链的内内外整合合，使每每个人都都成了一一个“老板”，不但但激活了了每个人人的自我我发展斗斗志，而而且形成成了一个个竞争氛氛围和群群体，在在人员没没有增加加反而下下降的情情况下，实实现了倍倍速发展展，取得得了非常常好的效效果，119999年在海海外877个国家家建立了了3万个个营销网网点，119999年1至至12月月份出口口比去年年同期增增长1223%，220000年1-7月份份出口创创汇1.69亿亿美元，是是去年同同期的22.399倍。图6、商流流再造后后业务流流程对比比2
33、.4海尔尔业务流流程再造造的效果果海尔业务流流程再造造的效果果如下表表格所示示。从图图表中我我们可以以看到，经经过流程程再造过过程，海海尔集团团在物流流、商流流、资金金流方面面都取得得了巨大大进展。在在研发、海海外推广广、订单单推广方方面也取取得了不不菲的成成绩。可可见，流流程再造造作为一一种推动动企业发发展的有有效组织织模式，能够带来巨大的效益。流程再造五五年成果果数字展展时间部门19982003物流分工方优化化2236家家721家仓库面积24万平方方米2万平方米米库存资金周周转速度度30天7天商流营运资金占占用12.4亿亿元0元营销网点2万余个3.4万余余个资金流流动资金周周转次数数2.7
34、次3.1次研发新产品开发发速度1个/工作作日1.7个/工作日日专利数量1.8项/工作日日2.6项/工作日日海外推广出口创汇0.76亿亿美元4.2亿美美元海外建厂2个13个出口国家87个160个产品进入美美国100大联琐琐010家产品进入欧欧洲155大联锁锁012家订单推广订单响应速速度30天3-7天3.对海尔尔业务流流程再造造的分析析OEC管理理，其中中“O”代代表Ovveraall(全方位位)，“EE”代表表Eveeryoone(每人)、Evveryythiing(每件事事)、EEverrydaay(每每天)，“CC”代表表Conntrool(控控制)、CCleaar(清清理)。OOEC管管
35、理法也也可以表表示为：日事日日毕，日日清日高高。也就就是说，当当天的工工作要当当天完成成，天天天清理并并且天天天都有所所提高。OEC管理是海尔业务流程再造的重要基础，它不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年复一年的OEC管理的积累，使海尔有厚实的、与时俱进的管理基础；而市场链流程再造的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。以创新为核核心的海海尔企业业文化是是支撑海海
36、尔大规规模流程程再造的的重要的的无形力力量。永永不满足足、追求求卓越、知知难而进进、创世世界一流流的海尔尔精神，激激励着海海尔人不不断自我我否决、自自我加压压，以莫莫大的勇勇气对过过去的一一切进行行创造性性地破坏坏，不断断打破现现有的平平衡，努努力建立立起更高高的、新新的平衡衡，最终终目标是是打造出出具有世世界品牌牌的国际际化的海海尔。海尔流程再再造分三三部分：1.推倒了了企业内内外两堵堵墙，把把割裂的的流程重重新联结结起来，形形成以订订单信息息流为中中心的市市场链流流程。2.速度制制胜，输输入用户户的需求求，输出出用户的的满意，将将职能下下达任务务转化为为用户需需求，减减少层次次，让企企业每
37、位位员工直直接感受受和快速速满足用用户的需需求。企企业的运运行都是是围绕订订单而进进行，因因此企业业的信息息化是以以订单信信息流为为中心进进而带动动物流和和资金流流的运行行。3.全员经经营，海海尔流程程再造的的目的是是增强企企业的活活力和市市场竞争争力。海尔的流程程再造，在在当时改改变海尔尔的格局局，在市市场竞争激烈烈的环境境中，救救了海尔尔，改变变了海尔尔的发展展方向，壮壮大了海海尔。同同时，海海尔集团团基于业业务流程程再造也也成为为现现代企业业学习的的典范。其中海海尔集团团流程再再造的优优点如下下：1.企业的的生产与与运作与与订单信信息流为为中心时时，就相相当于把把企业自自身的压压力减到到
38、最小，减减少库存存，减少少冗余资资金，企企业以订订单信息息为中心心，直接接把企业业与市场场结合起起来，增增强了其其竞争力力。2.海尔的的运作与与用户的的需求直直接联接接起来，生生产出来来的产品品肯定能能得到用用户的喜喜欢，能能满足用用户的需需求，直直接保证证了产品品的销售售。3.海尔的的全员经经营理念念，将大大大的提提高所有有人员的的积极性性，因为为产品的的销售直直接影响响全员的的收入，这这个方案案将会责责任分到到每一个个人员中中，当一一个企业业中的每每一位成成员都对对企业负负责任认认真工作作，目标标一致的的时候，这这个企业业将能克克服万难难。4.海尔的的产品现现款现货货，长期期来看，直直接支
39、持持海尔的的资金运运作，财财务的程程序化。海海尔的再再造，解解决了困困扰很多多企业的的应收账账款、流流动资金金的问题题，为海海尔的发发展壮大大提供了了足够的的资金保保障。4.海尔业业务流程程再造的的启示家电行业是是我国竞竞争很激激烈的一一个行业业，家电行行业在经经历了曾曾经的盈盈利后现现在已经经微利或或者亏损损，有的的企业一一夜之间间都会步步入亏损损。家电电业的恶恶性竞争争使市场链链流程再再造成为为势在必必行的趋趋势。各各个企业业应该向向海尔学学习在组组织创新新中寻找找出路。不不能以价价格战来来赢取利利润，最最终结果果将是降降价后产产品从短短暂的销销售上涨涨到最终终失去市市场。而而应该在在企业
40、的的生产管管理方面面找出原原因，降降低成本本，降低低消耗。同同时寻求求销售途途径，而而不是依依赖原有有的销售售网络。通通过构建建新的生生产模式式配合成成熟的营营销网络络，必然然可以拉拉动企业业的利润润增长，促促进企业业的发展展。海尔集团围围绕订单单来生产产，围绕绕消费者者需求生生产产品品，在自自身工艺艺改善的的同时改改进服务务，生产产出的产产品更能能够切合合需求，能能有更广广阔的销销路。同时海海尔集团团过去企企业的组组织结构构是“金字塔塔”式的。信信息由领领导一级级一级的的传达下下来，没没有贴近近市场，企业的高层在信息传递后得到的信息有可能是失真的，造成供给与需求的不匹配。所以，从某种意义讲，
41、这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。经过流程再造后，消费者的需求信息经历尽量少的信息传递到各个部门，配合良好的物流系统，最终使顾客得到满意的服务。海尔集团通通过以市市场链为为纽带的的业务流流程再造造提升了了员工的的创新力力和责任任感，提高高了整个个集团的的市场反反应速度度，从而赢赢得了市市场竞争争力。总结其其成功之之处可得得出以下下结论:1.企业要要提高竞竞争力，必必须适应应不断变变化的市市场需求求和满足客客户的个个性化需需要。提升企企业的市市场反应应速度必必须从管管理机制制上寻找找动力源源，从源头头上找活活力，尤其要要把市场场的压力力传递给给每一个个员工，并并最大限限度地把把每一个个员
42、工的的创新力力发挥出出来。2.企业规规模发展展到一定定程度后后，传统的的组织结结构所造造就的业业务流程程已无法法适应当当今市场场的变化化和个性性化的消消费需求求所造成的业务单单位信息息交流不不完全、不通畅畅和交流流迟缓，这这大大降降低了企企业经营营的灵活活性和响响应市场场需求的的速度。这这些显然然已成为为各大型型企业的的通病。海海尔的成成功经验验告诉我我们寻求求局部的的改良和和优化很很难从根根本上解解决和医医治大企企业病，要想解解决这一一问题必必须对企企业组织织结构进进行调整整。3.在新经经济环境境下，提高企企业的市市场竞争争力，不能仅仅仅靠企企业的自自身资源源，必须整整合外部部市场资资源为企企业所用用。如何利利用网络络信息优优势将企企业自身身资源与与外部市市场资源源相整合合是企业业进一步步提高竞竞争力的的关键。海尔以其成成功的、富富有创新新性的管管理变革革和流程程再造，使使其在商商流信息息化建设设上取得得了公认认的成功功。面对对21世世纪经济济全球化化和知识识经济带带来的各各种机遇遇和挑战战，中国国制造企企业如何何在激烈烈的国际际竞争中中赢得优优势，实实现可持持续发展展，海尔尔以市场场链为纽纽带的业业务流程程再造模模式和信信息化建建设经验验为我们们提供了了一种全全新的管管理变革革方向和和值得借借鉴的思思路。