《哈佛商业评论_-_Prahalad_Hamel-公司的核心竞争力27380.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛商业评论_-_Prahalad_Hamel-公司的核心竞争力27380.docx（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、公司的核心竞争力普拉哈拉德 Prahalad 多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。让我们首先先以美国国的GTTE*和和日本的的NECC*两两家公司司为例，探探讨十年年来它们们各自的的发展轨轨迹。220世纪纪80年年代初期期，信息息技术已已初显欣欣欣向荣荣的景象象，GTTE凭
2、借借自己的的地位，极极有希望望成为该该行业的的主力军军。这家家公司在在电信业业非常活活跃，其其业务横横跨多个个领域，包包括电话话、交换换与传输输系统、数数字化专专用自动动小交换换机(PPABXX)、半半导体、分分组交换换、卫星星、国防防系统以以及照明明产品等等等。此此外，GGTE旗旗下的娱娱乐产品品集团(Entterttainnmennt Prooduccts Grooup)，也就就是喜万万年(SSylvvaniia)彩彩电的制制造者，在在相关的的显示器器技术领领域也占占有一席席之地。119800年，GGTE的的销售额额为9998亿亿美元，净净现金流流173亿美美元。与与之相比比，NEEC当时
3、时还只是是一个小小字辈，销销售收入入仅为338亿美美元。尽尽管拥有有与GTTE不相相上下的的技术基基础和计计算机业业务，但但NECC在电信信领域尚尚无任何何经验。然而，到了了19888年，NNEC却却后来者者居上，销销售额达达到211899亿美元元，远远远高于GGTE公公司的11646亿美美元。这这时，GGTE实实际上已已经沦为为一家以以经营电电话业务务为主的的公司，尽尽管它在在国防和和照明产产品方面面仍占有有一席之之地。这这家公司司的其他他业务从从全球的的角度看看已经变变得很小小。在过过去的几几年中，GGTE公公司已经经把喜万万年电视视机和TTeleenett业务剥剥离了出出去，把把交换机机
4、、传输输设备和和数字PPABXX等产品品转交给给合资公公司生产产，而半半导体业业务则已已关张大大吉。在在这个过过程中，GGTE公公司的国国际地位位一路下下滑。119800到19988年年间GTTE在美美国以外外地区的的销售收收入从过过去占总总收入的的20降到了了15。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计
5、算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ却没有。对公司的重重新思考考经营多元化化公司曾曾经是一一项很简简单的工工作，总总部只需需指示其其业务单单位把注注意力放放到某个个特定的的最终产产品市场场，并督督促它们们成为该该领域的的世界领领先者即即可。然然而，随随着市场场边界的的变化越越来越快快，目标标开始变变得飘忽忽不定，对对目标市市场的占占领顶多多只是暂暂时性的的。但也也有几家家公司属属于长袖袖善舞的的一类，它它们善于于创造新新市场，能能够快速速打入新新兴市
6、场场并且在在业已成成熟的市市场中大大力改变变客户的的选择模模式。这这些公司司自然成成为大家家效仿和和学习的的对象。对对于公司司的管理理层来说说，关键键任务就就是使自自己的组组织能够够在产品品中加入入令人无无法抗拒拒的功能能，或者者更高明明一些，创创造出消消费者需需要但是是还未曾曾想到过过的产品品。这项任务的的艰巨性性超乎我我们的想想像。最最终，只只有从根根本上改改变大型型公司的的管理才才能完成成这项任任务。首首先，西西方企业业的高层层领导需需要为竞竞争力的的下降承承担责任任。人们们或许会会把竞争争力下降降归咎于于高利率率、日本本的保护护主义、过过时的反反托位斯斯法、爱爱闹事的的工会以以及缺乏乏
7、耐性的的投资者者。但是是，另一一方面，人人们却较较难意识识到或者者羞于承承认这样样一个事事实：政政治上或或者宏观观经济上上的“救济”并不会会给公司司提供多多少动力力。其实实是西方方管理的的理论和和实践在在拖我们们的后腿腿，真正正需要改改革的是是我们在在管理中中遵循的的原则。像许多其他他的对比比案例一一样，NNEC与与GTEE之间的的比较可可以给我我们很多多启迪。我我们旨在在通过这这些对比比分析来来了解争争夺全球球领先地地位所依依靠的基基础发生生了什么么变化。早早在200世纪770年代代初期，NNEC公公司的管管理层就就清楚地地阐明了了把计算算机与通通信技术术相融合合的战略略意图(strrate
8、egicc inttentt)，即即所谓的的“C&CC”(Coompuuterr&Coommuuniccatiion，计计算机与与通信)。NEEC公司司的领导导认为，这这一战略略成功与与否关键键在于能能否获得得必要的的核心竞竞争力，尤尤其是在在半导体体领域的的核心竞竞争力。该该公司的的管理层层采纳了了一个合合适的战战略架构构(sttrattegiic arcchittectturee)，将将其简称称为C&C，然然后在770年代代中期将将其意图图传达给给了整个个组织以以及外界界人士。NEC公司司成立了了一个由由高层经经理组成成的“计算机机与通信信委员会会”，以指指导核心心产品与与核心竞竞争力的的
9、开发。此此外，NNEC还还打破了了各项业业务的利利益界限限，建立立了一些些协调小小组和协协调委员员会。按按照其战战略架构构，NEEC把大大量的资资源调配配到元件件和中央央处理器器项目上上，以加加强公司司在该领领域的地地位。它它通过相相互协作作方式使使得公司司的内部部资源成成倍增长长，借此此积累起起了多方方面的核核心竞争争力。NEC仔细细地辨明明了三种种相互关关联的技技术和市市场发展展潮流。管管理层认认为，计计算技术术将从大大型主机机架构向向分布式式处理转转变，元元件将从从简单的的集成电电路(11C)发发展为“超大规规模集成成电路”(VLLSl)，通信信方面则则从机械械式纵横横交换机机演化为为复
10、杂的的数字传传输系统统，即我我们所说说的ISSDN(综合业业务数字字网)。随随着形势势进一步步发展，NNEC认认为，计计算、通通信和元元件业务务将逐渐渐重叠和和交织在在一起，以以至于最最后很难难将它们们区分开开来。如如果一家家公司具具备了服服务于这这三个市市场的核核心竞争争力，那那么到那那时，必必然会获获得巨大大的商机机。NEC的高高层领导导决定把把半导体体列为公公司最重重要的“核心产产品”(coore prooducct)。它它随后与与很多公公司结成成了战略略联盟，到到19887年联联盟数量量已达到到1000多个，其其目的就就是为了了以低成成本快速速构建企企业的核核心竞争争力。在在大型主主机
11、领域域，NEEC最著著名的合合作伙伴伴是美国国的霍尼尼韦尔公公司(HHoneeyweell)与法国国的Buull公公司。在在半导体体元件领领域，几几乎所有有的合作作项目都都是以获获取技术术为目的的。在结结盟时，NNEC的的运营经经理对合合作动机机和目的的非常明明确：吸吸收和消消化合作作伙伴的的技能。NNEC的的研发总总监曾这这样总结结20世世纪700年代和和80年年代获取取技能的的经历：“从投资资角度分分析，这这种方式式使我们们能够以以更低的的成本迅迅速掌握握国外技技术。我我们没有有必要自自己开发发新的创创意。”而GTE似似乎并没没有如此此明确的的战略意意图和战战略架构构。尽管管高层决决策者也
12、也曾讨论论过信息息技术的的发展将将带来怎怎样的影影响，但但对于在在信息技技术行业业竞争将将需要什什么样的的能力(commpettencciess)，并并没有形形成一致致的观点点，更谈谈不上将将其在公公司中广广泛传播播了。虽虽然公司司做了大大量工作作来确认认关键技技术，但但高层业业务经理理依然我我行我素素，仿佛佛他们经经营的业业务单元元与别的的单元毫毫不相干干。权力力分散导导致公司司无法集集中发展展核心竞竞争力。相相反，各各业务单单元越来来越依靠靠外面的的公司来来获得关关键技能能，而对对外合作作则成了了一种分分阶段退退出的途途径。今今天，在在新的管管理层上上台后，GGTE已已重新定定位，要要把自
13、己己的能力力应用于于电信服服务领域域的新兴兴市场。竞争优势的的根源NEC和GGTE两两家公司司的差别别在于，前前者把自自己看成成是一些些能力的的组合，而而后者则则把自己己视为一一些业务务的组合合。这类类情形在在很多行行业屡见见不鲜。从从19880年到到19888年，日日本的佳佳能公司司(Caanonn)增长长了2664，本本田公司司(Hoondaa)增长长了2000。相相比之下下，美国国的施乐乐(Xeroox)与与克莱斯斯勒(CChryysleer)则则落了下下风，如如果说西西方的经经理们以以前是为为日本进进口货的的价廉质质高而忧忧心忡忡忡，那么么他们现现在恐怕怕要为对对手在创创造新市市场、发
14、发明新产产品和改改进提高高方面的的惊人速速度而慨慨叹了。佳佳能公司司推出了了个人复复印机，本本田把业业务从摩摩托车扩扩展到了了四轮越越野车，索索尼(SSonyy)开发发出了88毫米的的摄像机机，雅玛玛哈(YYamaaha)推出了了数字钢钢琴，小小松公司司(Koomattsu)研制了了水下遥遥控推土土机，而而卡西欧欧(Caasioo)的最最新产品品则是一一种小屏屏幕彩色色液晶电电视机。谁谁曾预料料得到会会演化出出这样一一些前卫卫产品市市场?在较为成熟熟的市场场上，日日本公司司的挑战战也同样样令人不不安。它它们掀起起了一场场改进产产品特点点和功能能的风暴暴，把尖尖端的技技术引入入到了人人们的日日用
15、品中中。比如如，日本本汽车制制造商率率先尝试试了四轮轮驱动、每每缸四汽汽阀发动动机，车车内导航航系统以以及尖端端的电子子引擎管管理系统统。佳能能凭借其其产品的的性能，在在传真机机、台式式激光打打印机甚甚至半导导体生产产设备等等市场都都谋得了了一席之之地。在短期内，一一个公司司的竞争争优势源源于现有有产品的的性价比比特性。但但是在第第一轮全全球竞争争中存活活下来的的企业，无无论是西西方公司司还是日日本公司司，现在在都已趋趋向于采采用相似似的严格格的产品品成本和和质量标标准。达达到这些些标准实实际上已已经成为为继续留留在竞争争队伍中中的最低低要求，它它们对于于形成差差异化优优势的重重要性已已越来越
16、越小。从从长期来来看，竞竞争优势势将取决决于企业业能否以以比对手手更低的的成本和和更快的的速度构构建核心心竞争力力，这些些核心竞竞争力将将为公司司催生出出意想不不到的产产品。管管理层有有能力把把整个公公司的技技术和生生产技能能整合成成核心竞竞争力，使使各项业业务能够够及时把把握不断断变化的的机遇，这这才是优优势的真真正所在在。有些高层经经理宣称称他们无无法打造造核心竞竞争力，因因为业务务单元的的自主性性是不可可侵犯的的，或者者因为他他们被紧紧张的季季度预算算束缚住住了手脚脚。这些些人应该该反省。在在很多西西方企业业中，问问题并不不是领导导层在能能力上逊逊于日本本同行，或或者企业业的技术术能力比
17、比日本公公司差一一大截，而而是这些些企业的的管理层层死抱着着一个陈陈旧的公公司概念念。这个个陈旧的的概念，限限制了业业务部门门的能力力，使它它们无法法充分利利用很多多欧美公公司所拥拥有的技技术能力力宝藏。多元化公司司就好比比一棵大大树，树树干和几几个主要要枝杈是是核心产产品，较较纤细的的树枝则则是业务务单元，叶叶、花与与果实则则属于最最终产品品。为大大树提供供养分和和起支撑撑固定作作用的根根系就是是公司的的核心竞竞争力。如如果你只只通过看看最终产产品来评评价竞争争对手的的实力，你你就会看看走眼，好好比你只只看树叶叶来判断断树的强强壮程度度一样。核心竞争力力是组织织内的集集体学习习能力，尤尤其是
18、如如何协调调各种生生产技能能并且把把多种技技术整合合在一起起的能力力。索尼尼的微型型化能力力和飞利利浦(PPhillipss)的光光介质专专长就是是两种核核心竞争争力。虽虽然在理理论上可可以把收收音机组组装在一一个芯片片上，但但这种理理论知识识并不能能确保公公司有能能力生产产出如名名片般大大小的微微型收音音机。为为了把设设想变为为现实，卡卡西欧必必须把公公司在微微型化、微微处理器器设计、材材料科学学和超薄薄精密封封装等方方面的技技术专长长融为一一体，这这些也正正是它在在微型名名片式计计算器、袖袖珍电视视机以及及数字手手表中所所采用的的技术。核心竞争力力不仅仅仅是整合合各种技技术，同同时它还还意
19、味着着对工作作进行组组织和提提供价值值。索尼尼公司的的核心竞竞争力之之一是微微型化。为为了使产产品实现现微型化化，索尼尼必须保保证技术术专家、工工程师和和市场营营销人员员对客户户需求达达成共识识，并了了解技术术上的可可能性。核核心竞争争力的作作用不仅仅在制造造业中表表现明显显，在服服务业中中也是。花花旗集团团(Ciiticcorpp)率先先投资了了一套运运营系统统，这套套系统使使它能够够全天224小时时介入全全世界的的市场，由由此带来来的核心心竞争力力使花旗旗脱颖而而出，把把很多金金融服务务公司甩甩在身后后。核心竞争力力是沟通通，是参参与，是是对跨越越组织界界限协同同工作的的深度承承诺。它它涉
20、及所所有职能能部门和和很多级级别的员员工。世世界级的的研究项项目，比比如激光光或陶瓷瓷的研发发工作，能能够在公公司的实实验室中中开展，但但是不会会对公司司的任何何业务部部门产生生影响。因因此，组组合在一一起构成成公司核核心竞争争力的各各种技能能，必定定是汇集集在思维维开阔的的人身上上。如果果目光狭狭窄的话话，人们们就不会会意识到到他们有有机会把把别人的的专长以以新颖的的方式与与自己的的专长结结合到一一起。核心竞争力力并不会会随着使使用的增增多而减减少。有有形资产产会随着着时间的的流逝而而减损，但但核心竞竞争力却却会随着着应用和和共享的的增多而而增强。但但是，核核心竞争争力也需需要培养养和保护护
21、，因为为知识不不用就会会消亡。核核心竞争争力是把把现有业业务维系系在一起起的黏合合剂。它它们也是是新业务务开发的的动力。多多元化经经营和进进军新市市场或许许也要以以它们为为依据，而而不仅仅仅是看市市场的吸吸引力。以3M公司司的黏性性胶带业业务为例例。在规规划多元元化业务务(包括括报事贴贴、磁带带、照相相胶卷、压压敏胶带带和砂带带)的过过程中，该该公司运运用了在在基底、涂涂层以及及黏合剂剂等产品品中广泛泛共享的的技术能能力，并并设计了了各种方方法来组组合它们们。实际际上，33M公司司对这些些技术的的投资一一直没有有间断过过。尽管管它的业业务组合合看起来来极为分分散，但但是繁杂杂表象的的背后却却是
22、少数数几项共共享的核核心竞争争力。对比之下，有有些大公公司虽然然具有打打造核心心竞争力力的潜能能，却没没有成功功，因为为高层管管理者仅仅把公司司看做互互不相干干的业务务集合。美美国的通通用电气气公司(GE)把很大大一部分分电子消消费品业业务卖给给了法国国的汤姆姆森公司司(Thhomsson)，声称称在该领领域中保保持竞争争优势已已经日益益艰难。事事实的确确如此，然然而，令令人不解解的是，通通用电气气为这几几项关键键业务相相中的买买主竟然然是几家家在核心心竞争力力方面早早已成了了领袖的的竞争对对手例如生生产小型型电机的的百得公公司(BBlacck&DDeckker)和电子子厂商汤汤姆森公公司，后
23、后者正急急于在微微电子领领域建立立自己的的核心竞竞争力，并并且在日日本公司司的启发发下，认认识到在在电子消消费晶领领域确立立地位是是打造这这种核心心竞争力力的关键键。那些陷入战战略事业业部(sstraateggic bussineess uniit，SSBU)思维模模式的管管理者们们几乎无无一例外外地发现现，公司司中的各各个业务务部门已已经离不不开外部部供应商商所提供供的必要要元件，比比如发动动机和压压缩机。但但公司不不能把这这些产品品仅仅看看成是普普通元件件，而应应该将其其视为能能够给各各种最终终产品带带来竞争争力的核核心产品品，它们们是核心心竞争力力的具体体体现。核心竞争力力不是什什么如今
24、，各大大公司都都在竞相相构筑自自己的核核心竞争争力，以以赢得国国际领先先地位，成成功的公公司已经经不再把把自己视视为各个个产品事事业部的的集合。从从表面上上看，佳佳能、本本田、卡卡西欧以以及NEEC的各各项业务务似乎跨跨度很大大，并且且这些业业务在客客户、分分销渠道道以及营营销策略略上毫不不相关。确确实，有有时候它它们拥有有的业务务组合看看起来是是比较特特异，比比如，NNEC公公司是世世界上惟惟一在计计算机、电电信和半半导体三三个领域域中销售售额均名名列前茅茅的公司司，同时时它的电电子消费费晶业务务也经营营得有声声有色。然而，表面面现象往往往具有有欺骗性性。其实实，在NNEC，数数字技术术，尤
25、其其是超大大规模集集成和系系统集成成技术是是其根本本。貌似似散乱的的业务在在公司的的核心竞竞争力中中找到了了统一的的支点。同样，本田在汽车、摩托车、割草机以及发电机领域具有独特的竞争优势，是因为它具有在发动机和动力传动系统方面的核心竞争力。佳能在光学、影像与微处理器控制领域的核心竞争力，使它可以顺利进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相机以及图像扫描仪等诸多市场。飞利浦公司为了完善其光介质技术(激光视盘)几乎花费了15年的时间，而JVC为了在录像机领域取得领先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心竞争力的还有机电工程(把机械工程与电子工程结合在一起)、视频显示技术、生物工程以及微电子技术等。在建
26、立核心竞争力的早期阶段，飞利浦当时也不曾预料到在光介质的核心竞争力上可以派生出如此多的产品。同样，JVC在着手开发录像带技术时也未曾想到，最终的产品会有微型摄像机。与争夺全球球领先地地位的品品牌之战战不同的的是，打打造世界界一流的的核心竞竞争力是是一场无无形的战战斗。前前者在世世界各地地的广播播电视和和平面媒媒体中随随处可见见，其目目的是争争夺全球球性的“头脑份份额”(shharee offminnd)，而而后者则则是无形形的，除除非有意意寻找。西西方公司司的高层层领导经经常跟踪踪竞争对对手产品品的成本本和质量量，然而而，他们们之中有有多少人人理清过过日本人人为了以以低成本本获得核核心竞争争力
27、而编编织成的的联盟网网络?西西方公司司都想成成为国际际上的领领先者，但但是又有有多少个个董事会会曾就相相关的核核心竞争争力达成成过明确确一致的的意见?又有多多少高层层领导曾曾经讨论论过业务务单元层层面和总总公司层层面竞争争战略的的关键不不同之处处?让我们明确确一点，培培养核心心竞争力力并不是是说必须须在研发发投入上上超过对对手。以以销售数数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。核心竞争力力也不是是指成本本分摊(shaaredd coostss)，即即让
28、两个个以上的的战略事事业部共共用同一一设施工厂厂、服务务设施或或者销售售队伍，或或者采用用同样的的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。此外，建立立核心竞竞争力也也与纵向向一体化化不同，前前者的目目标更加加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make or buy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。(当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。拿佳能来说，虽然
29、它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用，佳能也会采取一些纵向一体化的措施)。核心竞争力力的确定定与丧失失至少有三种种检验方方法可以以用来确确定公司司的核心心竞争力力。首先先，核心心竞争力力能够为为公司进进入多个个市场提提供方便便。举例例来说，显显示器系系统方面面的核心心竞争力力能够使使一家公公司涉足足计算器器、微型型电视机机、手提提电脑显显示屏以以及汽车车仪表盘盘等广泛泛的业务务领域，这这就是卡卡西欧公公司进军军手持式式电视机机市场不不足为奇奇的原因因。第二二，核心心竞争力力应当对对最终产产品为客客户带来来的可感感知价值值有重大大贡献。显
30、然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核核心竞争争力应当当是竞争争对手难难以模仿仿的。如如果核心心竞争力力是各项项技术和和生产技技能的复复杂的融融合，那那么这项项能力就就难以被被竞争对对手模仿仿。竞争争对手或或许能够够获得核核心竞争争力中的的几种技技术，但但是要复复制其内内部协调调与学习习的整体体模式却却非常困困难。在在20世世纪600年代初初期，JJVC决决定致力力于录像像带技术术方面的的核心竞竞争力，这这个核心心竞争力力就通过过了我们们上述的的三项检检验。220世纪纪70年年代末美美国的RRCA公公司决心心开发以以唱针为为基础的的视频转转动式系系统，这这个项目目则不能能通过上上
31、述三项项检验。几乎没有公公司能够够打造55到6种种世界一一流的基基本核心心竞争力力。如果果一家公公司列出出20到到30种种能力(cappabbiliitiees)，那那么它列列出的很很可能就就不是核核心竞争争力。当当然，列列出这样样一个清清单并且且把这些些技能视视为构建建核心竞竞争力的的基础不不失为一一种好的的做法。接接下来，你你可以通通过签订订许可协协议和建建立联盟盟来获得得核心竞竞争力中中缺少的的组成部部分，这这会使你你的成本本大大降降低。大多数西方方企业几几乎从未未从这些些方面考考虑竞争争力，现现在该是是这些公公司认真真研究这这样做有有何风险险的时候候了。倘倘若主要要根据
32、最最终产品品的性价价比来判判断自己己或者对对手的竞竞争力，实实质上会会破坏自自己的核核心竞争争力，或或者说对对于增强强自己的的核心竞竞争力几几乎没有有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。以克莱斯勒勒为例，与与本田不不同，它它把发动动机和动动力传动动系统仅仅仅视为为普通元元件。这这家公司司现在变变得日益益依靠三三菱(MMitssubiishii)与现现代(HHyunndaii)。119855年1988
33、7年，它它外包的的发动机机从2552，0000台台增加到到了3882,0000台台。想像像一下，换换了本田田，它会会轻易把把如此关关键的汽汽车部件件拱手让让给他人人去生产产吗?更更不必说说设计工工作了。这这就是为为什么本本田对一一级方程程式赛车车如此投投入的原原因。虽虽然本田田的研发发预算少少于通用用汽车(GM)以及丰丰田(TToyoota)，但是是它能够够把各种种与发动动机相关关的技术术整合到到一起，并并且将它它们充分分地转化化为整个个公司的的核心竞竞争力，从从而开发发出世界界上首屈屈一指的的产品。当然，完全全有可能能的是，一一家在核核心竞争争力开发发方面不不及别人人的公司司也会暂暂时拥有有
34、竞争力力强的产产品线。比比如，如如果一家家公司现现在欲进进入复印印机市场场，它会会发现将将有十几几家日本本公司等等在那里里，迫不不及待地地要为它它从事贴贴牌生产产。然而而，一旦旦基础技技术发生生变化，或或者它的的供应商商也决定定直接进进军该市市场并成成为它的的强劲对对手，那那么这家家公司的的产品线线，及其其在市场场和分销销渠道上上所做的的投资就就将变得得岌岌可可危。虽虽然外包包能迅速速使你获获得竞争争力强的的产品，但但是它对对于打造造有助于于保持产产品领先先地位的的内在技技能却贡贡献甚微微。同样，如果果一家公公司尚未未决定在在哪个方方面打造造核心竞竞争力，它它就不可可能制定定出明智智的联盟盟或
35、者采采购战略略。显然然，日本本公司已已经从联联盟中获获益。它它们通过过联盟的的方式从从西方合合作伙伴伴那里学学到了很很多，这这些西方方公司显显然没有有尽心尽尽力去保保护自己己的核心心竞争力力。正如如我们以以前曾经经谈到过过的，在在联盟中中学习需需要公司司积极地地投入一一系列资资源，包包括差旅旅、一群群敬业的的员工、试试验性设设备、消消化和验验证所学学内容需需要的时时间。如如果一家家公司没没有建设设核心竞竞争力的的明确目目标，它它也许不不会做出出这样的的投入。此外，如果果公司在在现有业业务中估估计达到到了400，但但是其最最终产品品的品牌牌份额，不不管是空空调还是是冰箱，都都非常小小。由于全球竞
36、竞争在不不同的层层面上遵遵循的规规则不同同，争夺夺的利益益也不同同，所以以分清核核心竞争争力、核核心产品品以及最最终产品品非常重重要。为为了长期期建立或或者巩固固领先地地位，公公司很可可能要在在各个层层面都成成为胜利利者。在在核心竞竞争力层层面，公公司的目目标是在在某个具具体类别别的产品品功能的的设计和和开发方方面谋取取世界领领先地位位，比如如在光盘盘数据的的存储和和检索(比如飞飞利浦的的光介质质技术能能力)，或或者体积积的紧凑凑性和使使用的方方便性(比如索索尼的微微型发动动机和微微处理器器控制装装置)方方面领先先全球。为了保住核核心竞争争力的领领先地位位，这些些公司都都力图使使核心产产品在世
37、世界上的的制造份份额达到到最大。核核心产品品往往拥拥有各种种各样的的内部和和外部客客户，从从事核心心产品制制造带来来的销售售收入和和市场反反馈至少少部分地地决定了了核心竞竞争力改改进和扩扩展的速速度。正正是出于于这种考考虑，220世纪纪70年年代中期期，JVVC决定定与欧美美领先的的电子消消费品公公司建立立录像机机的供货货关系。在在为法国国的汤姆姆森公司司、英国国的索恩恩公司，德德国的德德律风根根公司(Tellefuunkeen)，以以及美国国的合作作伙伴供供货的过过程中，JJVC获获得了现现金并积积累了多多方面的的市场经经验，这这使得JJVC最最终超过过了竞争争对手飞飞利浦与与索尼。(虽然飞
38、飞利浦与与JVCC同时开开发了录录像带技技术，但但由于它它没有建建立世界界性的OOEM网网络，所所以无法法通过销销售核心心产品来来加快录录像带技技术能力力的改进进和完善善)。JVC的成成功之道道为韩国国公司所所效仿，像像金星(Golldsttar)、三星星(Saamsuung)、起亚亚(Kiia)以以及大宇宇(Daaewooo)等等韩国制制造商也也是通过过与欧美美公司签签订OEEM合同同来建立立自己在在显示器器、半导导体以及及汽车发发动机等等各种核核心产品品领域的的领先地地位。它它们对外外公开宣宣称自己己的目标标是把投投资项目目从潜在在竞争对对手，多多半是美美国公司司手中夺夺过来。这这种做法法
39、使它们们能够在在掏空对对手的同同时，加加快核心心竞争力力的建设设。亚洲洲公司通通过专注注于核心心竞争力力的建设设并且把把它们注注入到核核心产品品中，在在元件市市场上已已经积累累了优势势。接着着，它们们又利用用优越的的核心产产品向下下游进军军，以谋谋得自己己的品牌牌份额。它它们不大大可能永永远只停停留在做做低成本本供应商商上。随随着品牌牌声誉的的提升，它它们的价价格也可可能会提提升。本本田的豪豪华车AAcurra就已已经证明明了这一一点，其其他的日日本汽车车制造商商也在打打同样的的牌。控制核心产产品如此此关键还还有其他他的原因因。如果果一家公公司在核核心产品品市场占占据了主主导地位位，它就就有能
40、力力影响相相关应用用领域与与最终产产品的发发展。诸诸如数据据驱动器器、激光光器之类类与CDD相关的的核心产产品，就就使得索索尼和飞飞利浦能能够影响响计算机机光存储储外设的的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济(economies of scope)。战略事业部部的专制制如果我们拘拘泥于220年前前设计的的用来管管理多元元化公司司的分析析工具，是是无法理理解新竞竞争态势势下出现现的新概概念和新新术语的的。当时时的竞争争基本上上是在国国内展开开(比如如，通用用电气对对西屋，通通用汽车车
41、对福特特等)，所所有的主主要竞争争对手说说的都是是来自同同一批商商学院和和咨询公公司的语语言。但但是，老老药方会会有潜在在的毒副副作用。那那些把战战略事业业部作为为惟一组组织形式式的公司司尤其需需要新的的思维方方式。副副栏“两种公公司概念念：战略略事业部部或者核核心竞争争力”总结了了两种公公司概念念的含义义。显然，多元元化企业业拥有一一系列的的产品组组合和业业务组合合。但是是，我们们认为企企业也应应被视为为能力的的组合。美美国企业业并不缺缺少用来来打造核核心竞争争力的技技术资源源，但是是美国企企业的管管理层常常常缺乏乏打造核核心竞争争力的远远见，并并且缺少少有效的的管理手手段来整整合分散散在多
42、个个业务部部门的资资源。一一旦管理理层转变变了工作作重心，那那么多元元化的模模式、技技能的准准备和调调用、资资源的分分配以及及联盟和和外包的的方式都都不可避避免地会会受到影影响。我们谈到过过全球竞竞争的三三个层面面：核心心竞争力力、核心心产品以以及最终终产品。企企业必须须了解自自己在每每个层面面上的输输赢状况况。仅仅仅通过加加大投资资力度，一一家企业业也许会会在某些些基础科科学技术术上领先先对手。尽尽管如此此，它或或许仍然然会输掉掉争夺核核心竞争争力领导导地位的的竞赛。相相反，如如果一家家企业能能够在打打造核心心竞争力力方面赢赢得竞赛赛，而不不是在少少数几项项技术上上领先，它它几乎必必定会在在
43、新业务务开发上上胜过对对手。如如果企业业的核心心产品在在世界上上的制造造份额能能够领先先对手，那那么它很很有可能能在提高高产品的的功能和和性价比比上胜过过对手。由于产品的的市场份份额未必必能反映映公司内内在的多多种竞争争力，所所以我们们很难通通过这类类指标来来确定公公司在最最终产品品的竞争争中到底底是赢还还是输。事事实上，如如果企业业试图依依靠别人人的竞争争力来获获得市场场份额，而而不愿意意把力气气花在核核心竞争争力和核核心产品品的开发发上，那那么就好好比踩在在危险的的流沙上上。在全全球品牌牌大战中中，3MM、百得得、佳能能、本田田、NEEC以及及花旗集集团等通通过从核核心竞争争力中派派生出来
44、来的各种种产品，为为自己撑撑起了全全球性的的品牌伞伞(brrandd umbbrellla)。这使使它们下下辖的各各个事业业部能够够树立产产品形象象、赢得得客户忠忠诚并顺顺利进入入分销渠渠道。当你重新思思考公司司的概念念时，目目前一统统天下的的战略事事业部这个个曾经影影响了一一代人的的组织结结构教条条，显然然已不合合时宜。在在战略事事业部已已成信条条的地方方，任何何人对分分权稍有有异议都都会被斥斥为异端端。在很很多公司司，狭隘隘的战略略事业部部观点意意味着高高层管理理人员只只能看到到全球竞竞争的一一个层面面，那就就是争取取把具有有竞争力力的产品品今天就就放到货货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的
45、后果?核心竞争力力和核心心产品的的开发投投入严重重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。在欧美企业业中，战战略事业业部的经经理们看看竞争对对手的方方式与看看自己的的方式是是一样的的。总的的来讲，他他们没有有意识到到亚洲企企业对谋谋取核心心产品领领先地位位的重视视，或者者不知道道在制造造业
46、中保保持世界界领先地地位与维维持核心心竞争力力的开发发速度之之间存在在着重要要联系。他他们既没没有把握握代工生生产的机机会，也也没有在在自己的的各产品品分部之之间寻找找协调整整合的机机会。资源受到禁禁锢。随随着战略略事业部部的发展展，它会会逐渐积积累起自自己独特特的能力力。一般般而言，蕴蕴涵这些些能力的的员工会会被看做做该事业业部独有有的资产产。其他他事业部部的经理理如果想想借用这这些人员员很可能能会碰钉钉子。事事业部的的经理们们不仅不不愿意把把怀揣独独特能力力的人才才外借出出去，也也许还要要把他们们隐藏起起来，防防止公司司在开发发新业务务时把他他们调走走，这好好比不发发达地区区的居民民把大部
47、部分现金金藏到床床垫下一一样。核核心竞争争力与货货币一样样，其效效用的大大小不仅仅取决于于公司有有多少存存量，还还取决于于其流通通速度。在技能储备备方面，西西方企业业通常都都具有优优势。但但它们是是否能够够快速地地重新配配置这些些技能以以响应新新的机遇遇呢?虽虽然日本本的佳能能，NEEC和本本田在构构成核心心竞争力力的技术术和人才才储备上上逊色于于欧美企企业，但但是它们们却能以以更快的的速度把把资源在在事业部部之间调调进调出出。公司司总部的的研发支支出不能能完全反反映佳能能的核心心竞争力力储备规规模。并并且，如如果不仔仔细观察察，你也也根本无无从判断断佳能调调动核心心竞争力力以把握握商机的的速
48、度有有多快。一旦能力被被禁锢，掌掌握着关关键能力力的员工工就无法法参加充充满机遇遇的项目目，而他他们的技技能也就就逐渐退退化和萎萎缩。只只有充分分利用核核心竞争争力，像像佳能这这样的小小型公司司才能与与施乐这这样的行行业巨头头相抗衡衡。令人人奇怪的的是，在在制订公公司预算算时全力力争夺资资金的战战略事业业部经理理，却不不情愿争争夺人才才这种公公司最宝宝贵的资资产。我我们看到到公司的的高层领领导往往往倾注大大量的精精力做资资本预算算，但是是对于分分配人力力资源似似乎漠不不关心，殊殊不知后后者才是是核心竞竞争力的的真正体体现。企企业高管管中几乎乎没有人人能够走走下四五五个职级级，去发发现具有有关键
49、能能力的人人才，并并跨越组组织界限限调配他他们。创新受到限限制。在在没有找找出核心心竞争力力的情况况下，各各战略事事业部只只会追求求手边的的创新机机会，比比如，没没有多少少新意的的产品线线延伸或或者地理理上的扩扩张。而而那些属属于混合合业务的的机会，比比如传真真机、手手提电脑脑、手持持式电视视机和便便携式键键盘乐器器等等就就会被忽忽视，除除非经理理们摘掉掉他们的的事业部部眼罩。记记住，当当佳能准准备进军军复印机机市场大大展身手手时，它它给外界界的印象象是经营营照相机机业务的的公司。显显然，从从核心竞竞争力的的角度对对企业进进行思考考，能够够拓宽创创新的领领域。战略架构的的制定在一家多元元化公司司中，如如果信息息系统、沟沟通模式式、职业业发展道道路、管管理层报报酬以及及战略制制定流程程都受制制于战略略事业部部的组织织界限，那那么其核核心竞争争力就必必然是支支离破碎碎的。因因此，我我们认为为，高层层管理人人员应该该把大量量时间放