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1、1.员工工招聘的的含义、原原则含义：员员工招聘聘，就是是指组织织为了生生存与发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析提出的的人员需需求数量量与任职职资格要要求，以以最适合合的成本本投入寻寻找和吸吸引符合合岗位胜胜任要求求，并有有意向任任职的足足够数量量的合格格人员和和有潜质质的人才才，通过过科学的的甄选，最最终录用用的过程程。原则：11.公平平原则22.双向向原则33.科学学原则44.动态态原则55.经济济原则66.合法法原则2.有效效招聘的的意义用人单位位： 个个 人：1.补充充新鲜血血液，实实现组织织战略目目标。 1.可可以获得得公平竞竞争的机机会。2.确保保高质量量的人才才，
2、提高高组织核核心竞争争力。 2.可可以获得得自我认认知的机机会3.降低低招聘成成本，提提高招聘聘效率。 3.可以获得自我发展的机会。4.展示示组织文文化，树树立良好好形象。5.减少少人员离离职，增增强组织织凝聚力力。6.促进进合理流流动，优优化资源源配置。3.员工工招聘的的原理一、匹配配原理:个人与与岗位匹匹配、个个人与团团队匹配配、个人人与组织织匹配二、个体体差异性性原理：个人的的心理差差异、个个人的生生理差异异、社会会文化的的差异三、心理理可测量量原理四、能级级对应原原理五、要素素有用原原理六、公平平竞争原原理4.员工工招聘的的发展趋趋势：一、基于于战略的的员工招招聘二、基基于胜任任素质的
3、的招聘三三、招聘聘的专业业化四、招聘聘管理的的e化五五、校园园招聘的的趋势六六、招聘聘工作的的职能化化5.胜任任素质的的概念、构构成要素素概念：胜胜任素质质(Coompeetenncy)是个体体所具备备的、能能够以之之达成或或预测优优秀工作作绩效的的内在基基本特征征和特点点。它可可以包括括动机、特特质、自自我概念念、态度度、价值值观、具具体知识识、技能能、认知知方式和和行为模模式等要要素。胜胜任素质质又称为为能力素素质。构成要素素：1.知识与与技能22.社会会角色33.自我我形象44.品质质5.动动机6.建立立胜任素素质模型型步骤、方方法步骤：11.定义义绩效标标准 方法：1.行行为事件件访谈
4、法法（BEEI）2.选取取分析效效标样本本 2.问卷调调查法3.获取取效标样样本有关关胜任素素质的数数据资料料 3.情景测测验法4.建立立胜任素素质模型型 4.专家评评定法5.验证证胜任素素质模型型7.能岗岗匹配最最核心的的内容是是什么？为什么么它是招招聘的黄黄金法则则？核心：最最优的不不一定是是最匹配配最匹配的的才是最最优选择择能岗匹配配要实现现职得其其才，才才得其职职，才职职匹配，效效果最优优1.人有有能级区区别2.人有有专长区区别3.同一一系列不不同层次次的岗位位对能力力结构和和大小有有不同要要求4.不同同系列相相同层次次的岗位位对能力力有不同同要求5.能级级与岗位位的要求求应相符符8.
5、请分分析能级级和权级级有何不不同和相相同点。请请结合实实际工作作谈谈体体会。不同：权权级具有有可赋性性，能级级具有不不可赋性性权级得失失可在瞬瞬间，能能级具有有相对稳稳定性权级具有有跳跃性性，能级级却有相相对缓慢慢的增长长性权级的增增长缺少少明显的的规律性性，而能能级的增增长却有有相对的的规律性性权级的增增长或减减退没有有固定的的曲线，能能级的增增长或减减退通常常呈橄榄榄型相同：能能级和权权级都具具有动态态性、可可变性和和开放性性权级和能能级都存存在一定定的变化化区间能级与权权级的结结构及其其对组织织的影响响1.组织织稳定的的结构 2.管管多兵少少的不稳稳定结构构 3.不成比比例的不不稳定结结
6、构 44.缺少少权威人人物的不不稳定结结构9.招聘聘计划的的定义、制制订过程程、内容容定义：招招聘计划划是人力力资源部部门根据据用人部部门的增增员申请请，结合合组织的的人力资资源规划划和职务务描述书书，明确确一定时时期内需需招聘的的职位、人人员数量量、资质质要求等等因素，并并制定具具体的招招聘活动动的执行行方案。制定过程程：1.调研研分析：是制订订计划的的基础 2.预预测：是是制订计计划的前前提和依依据3.决策策：是计计划的核核心内容：11.招聘聘的规模模 2.招聘信信息发布布的范围围 3.招聘工工作时间间 4.招聘的的预算5.招聘聘的渠道道 6.招聘团团队的人人选 77.招聘聘的策略略10.
7、招招聘备选选策略（一）人人力资源源派遣（二二）员工工租赁（三三）加班班加点（四四）应急急工11.招招聘团队队成员的的素质要要求基本素质质：良好好的个人人品质（热热情 诚诚恳 公公正 认认真）相关的技技能要求求（表达达能力 观察力力 协调调沟通能能力 自自我认知知能力）技术上：人员测测评技术术 面谈谈技术 观察技技术 招招聘环境境设计技技术 招招聘测试试设计技技术12.内内部招聘聘的含义义、原则则、方法法含义：内内部招聘聘是指组组织采用用职位公公告、岗岗位竞聘聘或部门门推荐等等方式在在组织内内部招聘聘新员工工原则：（一一）机会会均等方方法：（一一）内部部晋升或或岗位轮轮换（二）任任人唯贤贤，唯才
8、才是用（二二）内部部竞聘（三）激激励员工工（三）内内部员工工推荐（四）合合理配置置，用人人所长（四四）临时时人员转转正13.外外部招聘聘的含义义、原则则、方法法含义：外外部招聘聘是根据据一定的的标准和和程序，从从组织外外部众多多应聘者者中选拔拔获取所所需人选选的方法法原则：11.公正正公平原原则2.适用适适合原则则3.真实实客观原原则4.沟通与与服务原原则方法法：1.雇员推推荐 22.广告告招聘 3. 校园招招聘 44.人才才交流会会 5.公共服服务机构构 6.猎头公公司 77.网络络招聘14.人人员甄选选的含义义、作用用、流程程、内容容、方法法含义：人人员甄选选指的是是综合利利用心理理学、管
9、管理学和和人才学学等学科科的理论论、方法法和技术术，根据据特定岗岗位的要要求，对对应聘者者的综合合素质进进行系统统的、客客观的测测量和评评价，从从而选择择适合的的应聘者者的过程程。其中中包含了了两个核核心过程程：测量量与评价价。作用：11.人员员甄选的的决策关关系到组组织绩效效和战略略目标的的实现 22.降低低人员录录用的风风险，提提高招聘聘效果 33.有利利于录用用后的会会合安置置和管理理 44.发现现应聘者者的潜力力，有利利于人员员开发目目的实现现 55.在招招聘的整整个过程程中体现现公平流程：应应聘者求职申申请表及及简历审审查选拔测测试面试材料真真实性审审查体检试用期期考察正式录录用内容
10、：个个性心理理素质知知识与技技能工作作经验能能力素质质身体素素质方法：初初步筛选选、测试试、笔试试、面试试15.面面试的分分类1.非结结构化面面试 2.结构构化面试试 压力力式面试试：目的的是鉴别别那些敏敏感和不不能忍耐耐压力的的人 情景景化面试试：通过过一系列列问题来来预测受受面试者者在一个个给定的的情景下下的行为为能力的的面试形形式 岗位位追溯面面试：集集中追问问与应聘聘者有关关的信息息 行为为式面试试：是上上述两种种方式的的一种综综合心理面试试：由心心理学者者主持，目目的在于于评价应应聘者的的某种心心理素质质16.结结构化面面试的含含义、特特点以及及程序含义：亦亦称标准准化面试试或控制制
11、式面试试, 是是根据职职位的胜胜任特征征（能力力）要求求，运用用具有特特定的标标准评价价方法、题题库和评评价标准准，严格格遵循固固定程序序，通过过面试者者与被试试人面对对面的沟沟通, 测定被被试人有有关职业业素质的的标准化化过程。特点：11.考核核要素结结构化，并并作为评评分标准准的基础础。2.面试试试题结结构化，由由于问题题是事先先准备好好的，考考官可以以在面试试中把注注意力更更多的集集中在被被试对关关键问题题的回答答上。3.评分分标准结结构化，客客观程度度较高，不不像非结结构化面面试那样样主观性性强。4.组建建面试考考官队伍伍结构化化，对面面试考官官的技巧巧要求相相对较低低，通过过培训较较
12、易达到到要求。5.场地地结构化化。6.具体体步骤结结构化。程序：工工作分析析界定主主要职责责编制面面试问题题制定基基准答案案面试准准备建立和和谐气氛氛提问面试结结束17.结结构化面面试问题题的设计计1.问题题设计导入性性问题2.意愿性性问题3.权变式式问题4.行为性性问题18.评评价中心心的概念念、主要要特点、测测评的主主要形式式、测评评过程概念：所所谓评价价中心，是是指在有有限的时时间和特特定的环环境中，运运用多种种方法和和技术，同同时对多多个人进进行管理理素质测测量和评评价的一一套标准准化程序序。主要要测评手手段包括括无领导导小组讨讨论、角角色扮演演、心理理测验、公公文筐测测验、演演讲、案
13、案例分析析、搜寻寻事实、面面试。 特点：11.技术术运用综综合性 2.评评价来源源多样性性 3.测评情情境仿真真性 44.测评评过程动动态性 5.测测评内容容全面性性优点：11.高可可靠性22.高预预测性33.高公公正性缺点：11.组织织过程复复杂2.实施周周期长33.测评评费用高高4.评评价主观观性强主要测评评形式：1.无领领导小组组讨论22.文件件筐验33.角色色扮演44.管理理游戏55.模拟拟面谈66.案例例分析77.搜寻寻事实88.演讲讲9.辩辩论过程：11.确定定评价指指标 22.设计计方案 3.组组建考官官团队 4.管管理测评评过程 5.进进行结果果评价19. 录用决决策需要要收集
14、哪哪些应聘聘者的信信息？你你认为哪哪一种信信息对决决策最起起作用？应收集的的信息：1.应应聘人员员的年龄龄、性别别、毕业业学校、专专业、学学习成绩绩 2.应聘人人员的工工作经历历、工作作业绩、原原领导和和同事的的评价 3.应聘人人员的各各种测试试的成绩绩和评语语 4.注意对对个人社社会资源源的分析析 5.注意对对学历背背景和成成长背景景的分析析 6.注意对对面试中中现场表表现得分分析20.为为什么说说一个人人的工作作表现与与“能做什什么”和“愿做什什么”成正比比？你认认为“能做什什么”和“愿做什什么”哪个因因素对未未来可能能的行为为影响更更大一些些。根据企业业发展和和职位的的需要，评评价小组组
15、最终把把注意力力集中在在“能做”与“愿做”两个方方面。其其中“能做”指的是是知识和和技能以以及获得得新知识识和技能能的能力力或潜力力；“愿做”则指工工作动机机、兴趣趣和其他他个人特特征。工工作表现现=能做做愿做21.录录用决策策失误的的原因可可能有哪哪些，怎怎样有效效防止决决策失误误？请结结合自己己的经历历或阅历历，举一一个录用用决策失失误的例例子。失误原因因：1.录用前前的面试试不规范范、不科科学 2.评评价标准准不清晰晰 3.未未对甄选选过程中中模糊的的细节进进行澄清清 4.决决策小组组成员之之间的不不协调 55.最终终录用决决策不当当纠错措施施：1.事先形形成统一一的评价价标准 2.明明
16、确人力力资源管管理部门门与用人人部门的的责任 3.对对录用决决策结果果进行控控制22.招招聘评估估的含义义、作用用含义：招招聘评估估是在完完成招聘聘流程中中各阶段段工作的的基础上上，对整整个招聘聘活动的的过程及及结果进进行评价价及总结结，检查查是否达达到预期期的招聘聘目的的的过程。作用：11.有利利于提高高招聘工工作质量量 22.有利利于节省省开支 33.为人人力资源源管理的的多项业业务工作作提供信信息和依依据23.招招聘成本本的结构构：1.招募募成本 2.甄甄选成本本 3.录用成成本 44.安置置成本55.适应应性培训训成本 6.离离职成本本与重置置成本24.录录用人员员数量评评估的几几个公
17、式式1.录用用比=（录录用人数数/应聘聘人数）100% 2.招聘聘完成比比=（录录用人数数/计划划招聘人人数）1000% 3.应聘聘比=应应聘人数数/计划划招聘人人数 1000% 4.职位位选择率率=(某某职位计计划招聘聘人数申请该该职位的的人数)1000%25.员员工培训训与开发发的含义义员工培训训与开发发是指组组织为了了使员工工获得或或提高与与当前或或未来工工作有关关的知识识、技能能、态度度和行为为所做的的系统的的、有计计划的活活动的总总和。26.现现代培训训与开发发的特征征、与传传统培训训的区别别、现代代培训的的发展趋趋势特征：11.更注注重将培培训目标标与组织织的长远远发展和和战略思思
18、路相联联系2.更注注重员工工的自我我发展，结结合员工工的职业业生涯规规划3.培训训的内容容从特定定的岗位位技能、岗岗位知识识拓展到到自我认认识、自自我创新新、资源源共享、团团队互助助等更广广泛的领领域4.培训训的对象象延伸到到了组织织的外部部区别：1.现代代培训，更更关注企企业的战战略目标标和长远远发展，以以企业战战略规划划、人力力资源规规划为依依据制定定的培训训与开发发计划把把培训目目标与公公司的长长远目标标、战略略、愿景景紧密地地联系在在一起，加加以系统统思考。2.现代代培训，已已经不是是对于单单个个人人的独立立的培训训。3.现代代培训，更更注重于于激发员员工的学学习动机机，强调调员工有有
19、自我发发展的主主观能动动性与获获取新知知识、新新技能的的极大积积极性。4.现代代培训，更更关注人人的生理理与心理理特点，强强调以人人为本。5.现代代培训，已已大大突突破了岗岗位技能能的范围围，更关关注提高高人的胜胜任能力力现代培训训突破了了岗位技技能培训训的框架架，实质质上，开开拓了创创造之力力资本的的途径是是一种“影响力力”训练趋势：（一一）培训训组织的的多样性性：企业大大学的进进一步发发展产学合合作培训功功能部分分外包（二）以以胜任力力为导向向的培训训（三）从从战略高高度进行行领导力力的开发发（四）以以学习型型组织为为导向的的持续学学习和JJIT培培训（五） 培训的的技术支支撑更加加先进：
20、从多媒媒体教学学到e-Leaarniing（六）培培训内容容国际化化和本土土化的结结合（七七）中西西结合27. 战略性性人力资资源管理理的含义义、特点点主要含义义：人力力资源管管理必须须与组织织战略紧紧密结合合；充分分意识到到外部环环境、劳劳动力市市场的影影响；注注重长期期目标和和决策制制定；考考虑组织织内部所所有的员员工。 除了和公公司战略略整合在在一起外外 ，战战略性人人力资源源管理还还具有下下列特点点：1.明确确意识到到外部环环境的影影响 2.明确确意识到到外部劳劳动力市市场的竞竞争和动动态变化化3.关注注于长期期发展 4.考虑虑多种可可选方案案 5.整合合其他资资源和部部门28.实实施
21、战略略性培训训和开发发的要点点 1.和组组织战略略的联结结和整合合 2.具有有前瞻性性和主动动性 3.战略略性培训训和开发发是一个个系统过过程 4.整合合组织中中各种资资源 5.战略略性培训训和开发发是持续续不断的的学习过过程29.设设计TTTT项目目时考虑虑的内容容让培训训开发人人员了解解特定培培训项目目的培训训目标 培训开开发人员员要了解解成年人人学习的的特点 培训开开发人员员要学会会有效地地进行沟沟通 培训开开发人员员要学会会对整个个培训过过程进行行计划 培训开开发人员员要学习习选择有有效的培培训手段段 培训开开发人员员要知道道如何有有效应对对不同的的培训学学员 30.英英国培训训专家罗
22、罗杰贝尔特特提出的的五角色色理论1.“培培训者”角色2.“设设计师”角色3.“顾顾问”角色4.“创创新者”角色5.“管管理者”角色31.发发展中心心和评价价中心的的区别 发展中心心1.更多多关注个个体能力力发展的的具体过过程和方方法2.过程程中评价价与反馈馈相结合合，发展展指导与与能力评评价并行行，而且且重点在在于学习习和自我我提高3.要求求更多事事前和事事后的支支持和跟跟进落实实活动评价中心心1.一种种以评估估被预测测人员管管理素质质为中心心、以中中高级层层次人员员为对象象、标准准化的一一组评价价活动2.评价价中心对对“失败者者”的去激激励作用用是明显显的，缺缺失潜在在的发展展功能32.七七
23、种学习习理论的的主要内内容是什什么？对对于现代代培训与与开发有有哪些指指导意义义？ 1.行为为主义学学习理论论（培训训目标明明确，有有助于激激发成人人的学习习动机，即即时反馈馈，反复复练习，结结合实践践）2.认知知主体学学习理论论（通过过发现而而学习，外外部动机机向内部部动机转转化）3.建构构主义学学习理论论4.社会会学习理理论及自自我效能能理论5.期望望理论6.成人人学习理理论7.动机机与归因因理论指导意义义： 激激发学习习兴趣和和动机，发发动学员员参与 主主义个体体差异，因因材施教教 强强化原则则 实实践原则则33.体体验式学学习的定定义、基基本原理理、主要要形式定义：先先是由学学员自愿愿
24、参与一一连串活活动，然然后分析析他们所所经历的的体验，使使他们从从中获得得一些知知识和领领悟，并并且能将将这些知知识和感感悟应用用于日常常生活及及工作上上 主要形式式：户外拓展展训练 行动学习习（Acctioon LLearrninng） 沙盘模拟拟 教练 34. “学习高高原”现象的的定义在培训学学习的初初期,学学员会因因掌握并并运用新新的知识识与技能能,表现现出明显显进步,但随之之而来的的一段时时间常常常是学员员表现停停滞不前前,学习习的绩效效不再提提升，这这对学员员的学习习积极性性带来一一定的影影响，这这就是所所谓“学习高高原”现象 35.培培训需求求分析的的含义、层层次、方方法含义：组
25、组织的人人力资源源培训和和开发人人员或部部门在组组织高层层领导、直直线经理理、各级级管理人人员、其其他职能能部门和和各类员员工的配配合和共共同努力力下，通通过收集集和分析析有关信信息，确确定现有有绩效水水平与应应有绩效效水平的的差距，寻寻找产生生差距的的原因，并并进一步步从这些些原因中中找到那那些可以以通过培培训来解解决的员员工态度度、能力力、知识识和技能能方面的的问题，为为进一步步开展培培训活动动提供依依据。层次：分分析的层层面分析析的任务务组织层面面哪些部部门的哪哪些业务务需要通通过培训训加以改改进；组组织现有有和潜在在的培训训资源和和条件如如何？工作层面面有效胜胜任工作作的态度度、能力力
26、、知识识和技能能等要求求是什么么员工层面面哪些员员工需要要接受哪哪些方面面的培训训传统的培培训需求求分析方方法：访访谈法、问卷调调查法、观察法法、关键事事件法、绩效分分析法、经验预计计法、头脑风风暴法、专项测测评法新兴的培培训需求求分析方方法：1.基基于胜任任力的培培训需求求分析法法 2.任务和和技能分分析3.缺口分分析36.培培训目的的与培训训目标的的区别目的是一一个综合合的、概概括的表表述，目目标则要要求具体体、精确确；目的的在文字字表达上上通常使使用“为了什什么”，“目标”则使用用达到什什么。（详详见P1399）37.确确立培训训目标应应遵循的的原则目标确立立应符合合SMAART原原则S
27、：(SSpeccifiic) 目标要要清晰、明明确，让让考核者者与被考考核者能能够准确确的理解解目标；M：(MMeassuraablee) 目目标要量量化，考考核时可可以采用用相同的的标准准准确衡量量；A：(AAttaainaablee) 目目标要通通过努力力可以实实现，也也就是目目标不能能过低和和偏高，偏偏低了无无意义，偏偏高了实实现不了了；R：(RReleevannt) 目标要要和工作作有相关关性，不不是被考考核者的的工作，别别设定目目标；T：(TTimee booundd) 目目标要有有时限性性，要在在规定的的时间内内完成，时时间一到到，就要要看结果果。38.培培训计划划的含义义、作用用
28、和内容容含义：培培训的项项目计划划是围绕绕培训的的目标对对培训时时间、地地点、培培训者、培培训对象象、培训训方式和和培训内内容进行行预先的的系统设设计，是是一份按按照一定定的逻辑辑顺序排排列的记记录。作用：1.它保保证不会会遗漏主主要的任任务；2.它清清楚地说说明了谁谁负责、谁谁有责任任、谁有有职权；3.它预预先确定定了任务务与与任任务、工工作与工工作、责责任人与与责任人人之间的的关系，一一旦今后后任务、工工作、人人员之间间发生冲冲突，就就有了协协调的依依据；4.它是是评价各各项培训训工作的的尺度，是是实现培培训控制制的工具具。培训内容容：可以根据据5W11H的原原理，确确定企业业培训计计划的
29、架架构及内内容：培训的目目的（wwhy）；培训的的负责人人和培训训师（wwho）；培训的的对象（wwho）；培训的内内容（wwhatt）；培培训的时时间、期期限（wwhenn）；培培训的场场地(wwherre)；培训的的方法（hhow）39.培培训效果果评估的的含义、意意义含义：针针对一个个具体的的培训项项目，培培训的投投资方或或组织方方等通过过系统地地收集和和分析资资料，对对培训效效果的价价值及其其价值的的程度和和培训质质量的好好坏高低低等作出出判断，其其目的在在于指导导今后的的培训决决策和培培训活动动。它包包括四个个方面：谁来评评估、评评估什么么、为什什么评估估、如何何评估。意义：11.对
30、培培训投资资方的意意义（1）了了解投资资收益率率，指导导今后的的培训投投资决策策（2）激激励培训训的组织织者，控控制培训训的过程程和效果果2.对组组织方的的意义（1）显显示培训训工作的的意义（2）获获得如何何改进某某个培训训项目的的信息（3）激激励和约约束培训训对象及及培训师师40.柯柯氏评估估模型的的内容柯氏培训训评估模模式，简简称“4R”，主要要内容：Leveel1.反应评评估(RReacctioon) ：评估估被培训训者的满满意程度度；Leveel 22.学习习评估(Leaarniing) ：测定定被培训训者的学学习获得得程度；Leveel 33.行为为评估(Behhaviior) ：考考察被培培训者的的知识运运用程度度；Leveel 44.成果果评估(Ressultt)：计计算培训训创出的的经济效效益；也有人在在这个基基础上发发展了第第五级即即Levvel 5.投投资报酬酬率评估估(ROOI)。