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1、第4章 项目管理一般知识4.1 项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】D公司是一一家系统统集成商商，章某某是D公公司的一一名高级级项目经经理，现现正在负负责某市市开发区区的办公公网络项项目的管管理工作作，该项项目划分分为综合合布线、网网络工程程和软件件开发三三个子项项目，需需要3个个项目经经理分别别负责。章章某很快快找到了了负责综综合布线线、网络络工程的的项目经经理，而而负责软软件开发发的项目目经理一一直没有有合适的的人选。原原来由于于D公司司近年业业务快速速发展，承承揽的项项目逐年年增多，现现有的项项目经理理人手不不够。章章某建议议从在公公司工作
2、作2年以以上业务务骨干中中选拔项项目经理理。结果果李某被被章某选选中负责责该项目目的软件件开发子子项目。在在项目初初期，依依照公司司的管理理规定，李李某带领领几名项项目团队队成员刻刻苦工作作，项目目进展顺顺利。 随着项项目的进进一步展展开，项项目成员员的逐步步增加，李李某在项项目团队队管理方方面遇到到很多困困难。他他领导的的团队因因经常返返工而效效率低下下、团队队成员对对发生的的错误互互相推诿诿、开会会时人员员从来没没有到齐齐过，甚甚至李某某因忙于于自己负负责的模模块开会会时都迟迟到过。大大家向李李某汇报报项目的的实际进进度、成成本时往往言过其其实，直直到李某某对自己己负责的的模块进进行接口口
3、调试时时才发现现这些问问题。 【问题1】（5分） 请分析析项目中中出现这这些情况况的可能能原因（100字以内）。 【问题2】（5分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。【问题3】（5分分） 请请说明李李某作为为项目经经理要承承担哪些些角色？要成为为一名合合格的项项目经理理要具备备哪些知知识与技技能？（200字以内）答题要点：问题1 答：（1）李李某缺乏乏担任项项目经理理所需的的足够的的能力和和经验 （22）公司司对项目目经理的的培养不不重视，对对项目经经理的选选拔任命命不规范范； （33）章某某对李某某的“传帮带带”做的不不够好； （44）公司司对项目目经理的的工作
4、缺缺乏指导导和监督督； （55）项目目工作中中的沟通通没有建建立有效效的机制制和方式式方法； （66）缺乏乏有效的的项目绩绩效管理理机制；问题2 答：（1）章章某应明明确李某某的工作作职责，帮帮助其实实现向项项目经理理角色的的转变； （22）参加加小李组组织的周周例会，以以及时发发现问题题，予以以指导； （33）对李李某提供供相关工工作的指指导或培培训，尤尤其是在在项目管管理方面面； （44）从整整体项目目层面对对各子项项目进行行协调和和计划，对对子项目目提出具具体工作作要求； （55）加强强对子项项目的日日常监督督，要项项目经理理以身作作则； （66）针对对子项目目中出现现的问题题，及时时提
5、出纠纠正和预预防措施施；问题3 答：参加书书上1471488页内容容4.2 项项目的组组织结构构阅读下面叙叙述，回回答问题题1至问问题3，将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。【说明】某系统集成成商B最最近正在在争取某某钢铁公公司A的的办公网网络迁移移到外地地的项目目。李某某是系统统集成商商B负责责捕捉项项目机会会的销售售经理，鲍鲍某是系系统集成成商B负负责实施施的项目目经理。由由于以往往项目销销售经理理的过度度承诺给给后继的的实施工工作带来来了很大大困难，此此次鲍某某主动为为该项目目做售前前支持。该该办公网网络迁移移项目的的工作包包括钢铁铁公司AA新办公公楼的综综合布线线、局域域网络系系统升
6、级级、机房房建设、远远程视频频会议系系统、生生产现场场的闭路路监控系系统等55个子系系统。钢钢铁公司司A对该该项目的的招标工工作在220066年8月月4日开开始。该该项目要要求在220066 年112月229日完完成，否否则将严严重影响响钢铁公公司A的的业务。 时间已已到20006年年8月88日，钢钢铁公司司A希望望系统集集成商BB能在88月155日前能能够提交交项目建建议书。钢钢铁公司司A对项项目的进进度非常常关注，这这是他们们选择集集成商的的重要指指标之一一。根据据经验、钢钢铁公司司A的实实际情况况和现有有的资源源，鲍某某组织制制定了一一个初步步的项目目计划，通通过对该该计划中中项目进进度
7、的分分析预测测，鲍某某认为按按正常流流程很难难达到客客户对进进度的要要求。拟拟订的合合同中将将规定对对进度的的延误要要处以罚罚款。但但是销售售经理李李某则急急于赢得得合同，希希望能在在项目建建议书中中对客户户做出明明确的进进度保证证，首先先赢得合合同再说说。鲍某某和李某某在对项项目进度度承诺的的问题上上产生了了分歧，李李某认为为鲍某不不帮助销销售拿合合同，鲍鲍某认为为李某乱乱承诺对对以后的的项目实实施不负负责任。本本着支持持销售的的原则，鲍鲍某采取取了多种种措施， 组织制制订了一一个切实实可行的的进度计计划，虽虽然其报报价比竞竞争对手手略高，但但评标委委员会认认为该方方案有保保证，是是可行的的
8、，于是是系统集集成商BB中标。系系统集成成商B中中标后，由由其实施施部负责责项目的的实施。 【问题1】（7分） 在制订订进度计计划时，鲍鲍某可能能会采取取哪些措措施使制制订的进进度计划划满 足客客户的要要求？【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方方式？如如何改进进其项目目管理的的流程？如何降降低管理理外地项项目的成成本？【问题3】（3分） 在项目目实施过过程中，负负责售前前工作的的李某应应继续承承担哪些些工作？答题要点：【问题 11】1） 沟通，强调调该项目目对系统统集成商商B的重要要意义，提提高项目目优先级级。使用用开会方方式争取取相关部部门的
9、建建议、支支持和承承诺。2） 从现有资源源和实际际情况出出发，优优化网络络图，如如重新安安排活动动之间的的顺序，压压缩关键键路径长长度。3） 增加资源，引引入经验验丰富的的员工4） 并行，在现现有资源源下，子子任务并并行，内内部流程程优化。5） 赶工，项目目员工通通过加班班来加快快项目进进度6） 尽可能地调调配非关关键路径径上的资资源用于于关键路路径上的的任务7） 优化外包，采采购等环环境并全全程监控控【问题 22】（1） 系统集成商商B的组织织方式是是职能式式的。（2） 系统集成商商B的组织织方式应应该改为为矩阵型型。（3） 最好的办法法是项目目下阶段段的人员员提前介介入到前前一阶段段，如在
10、在项目的的售前阶阶段，负负责项目目实施的的项目经经理正式式参与售售前工作作。（4） 另外，做好好项目实实施流程程间的交交接工作作，如建建立一套套完整的的项目售售前和项项目实施施阶段之之间的交交接规范范和要求求包括括文档、培培训、合合同等内内容。（5） 委托、分包包给当地地有资质质的集成成商，或或在当地地招人。如如果材料料和服务务在当地地采购可可降低成成本。压压低人员员差旅费费，事宜宜虚拟远远程的沟沟通和售售后服务务手段。【问题 33】（1） 与客户高层层沟通，了了解客户户对项目目实施情情况的反反映，维维护客户户关系，发发掘新的的项目机机会。（2） 参加周例会会，或至至少每周周首一次次周报以以了
11、解项项目的进进展和问问题。（3） 参与可能发发生的变变更的前前期评审审工作。（4）负责责或者协协助收款款。4.3 项项目组织织结构阅读下面叙叙述，回回答问题题1至问问题3，将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。【说明】 系系统集成成项目管管理工程程师教教程 第第23章章-案例例分析 223.11.7 答题要点： 11、强矩矩阵型组组织结构构的特点点是：它它具有很很多项目目型组织织的特征征，具有有拥有很很大职权权的专职职项目经经理和专专职项目目行政管管理人员员。2、 在强矩阵组组织中，为为协调项项目经理理和职能能部门经经理的权权责，应应：2.1 在在公司管管理思想想和原则则上，明明确矩阵阵型组织
12、织的特征征： - 能够以以项目为为导向 - 有了客客户问题题处理中中心 - 协调工工作由项项目管理理队伍承承担 - 能够明明确责任任 - 资源来来自各职职能部门门，并且且这些资资源可在在不同项项目中共共享 - 专业人人员在技技术上可可相互支支持 - 各各专业员员工组织织上仍归归属其职职能部门门，因此此项目结结束后，员员工“有家可可归”2.2 在在公司制制度上，明明确职能能部门和和项目经经理之间间的权责责分配关关系： - 资资源、人人员日常常归职能能部门经经理管理理和考核核； - 在在项目实实施期间间人员、资资源由项项目经理理全权管管理和考考核；2.3 建建立一个个清晰的的项目管管理流程程，明确
13、确项目经经理在项项目实施施期间的的权力和和责任；定义了了相关人人员和相相关部门门在项目目活动中中的工作作范围、工工作过程程和职责责。这个个流程一一般由项项目管理理部门起起草，经经过相关关部门讨讨论修改改，最终终由项目目管理部部门、相相关职能能部门审审批，最最后由公公司管理理层终批批生效。例例如： 严格加加强项目目章程的的规范性性和严肃肃性，任任命项目目经理的的必要性性 项目所所需资源源，由项项目经理理提出申申请，职职能经理理负责委委派人员员； 项目实实施期间间的考核核由项目目经理负负责，项项目结束束后，人人员回到到职能部部门，考考核 内内容也转转交给职职能经理理，最终终由职能能经理负负责全部部
14、考核 项目管管理部经经理和资资源部门门经理对对等处理理项目过过程中项项目目标标和资源源提供的的决策问问题； 22.4 在项目目工作安安排方面面，特别别注意管管理好各各个接口口，如项项目成员员之间或或部门之之间的工工作交接接，技术术交接、资资源交接接 22.5 加强项项目沟通通，适量量增加项项目信息息收集、整整理、分分析和发发布的频频次，这这样能及及时发现现项目问问题，利利于及时时采取纠纠正措施施。可以以通过电电子邮件件等手段段，及时时将项目目进展情情况、存存在的问问题和纠纠正措施施通报给给全体项项目成员员、不要要忘记抄抄送给项项目成员员所属部部门的经经理，如如果有必必要，甚甚至抄送送给公司司管
15、理层层。4.4 项项目生命命周期模模型（20009上）阅读下列说说明，回回答问题题1至问问题3。将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。【说明】小赵是一位位优秀的的软件设设计师，负负责过多多项系统统集成项项目的应应用开发发，现在在公司因因人手紧紧张，让让他作为为项目经经理独自自管理一一个类似似的项目目，他使使用瀑布布模型来来管理该该项目的的全生命命周期，如如下所示示：项目进行到到实施阶阶段，小小赵发现现在系统统定义阶阶段所制制订的项项目计划划估计不不准，实实施阶段段有许多多原先没没有估计计到的任任务现在在都冒了了出来。项项目工期期因而一一再延期期，成本本也一直直超出。【问问题1】（6分分） 根根
16、据项目目存在的的问题，请请简要分分析小赵赵在项目目整体管管理方面面可能存存在的问问题。【问问题2】（6 分） （11）请简简要叙述述瀑布模模型的优优缺点。 （22）请简简要叙述述其他模模型如何何弥补瀑瀑布模型型的不足足。【问问题3】（3分分） 针对本本案例，请请简要说说明项目目进入实实施阶段段时，项项目经理理小赵应应该完成成的项目目文档工工作？答题要点：【问题 11】1、 软件设计师师小赵第第一次担担任项目目经理，独独立管理理一个项项目，缺缺乏项目目整体管管理经验验和技能能；2、 小赵选取瀑瀑布模型型作为项项目整体体管理的的生命周周期模式式，缺乏乏科学的的论证和和系统的的评估，开开发模型型的选
17、取取没有进进行可行行性分析析和论证证；3、 在系统论证证阶段制制定项目目整体计计划时，对对进度计计划没有有采用科科学的方方法，如如类比估估算法，专专家判断断，三点点估算，应应急时间间等。4、 对项目需求求和功能能没有进进行严格格的需求求分析、范范围定义义；5、 在项目范围围上没有有制定WWBS，规规划项目目实施范范围；6、 小赵没有对对项目范范围进行行严格的的范围确确认；导导致项目目范围界界定不清清7、 实施阶段，没没有对项项目范围围进行范范围控制制，遵循循规范的的范围变变更控制制管理，导导致范围围蔓延系统定义不不够充分分；过于关注各各阶段内内的具体体工作，忽忽视了项项目的整整体监控控和协调调
18、；过于关注技技术工作作，而忽忽视了管管理活动动；项目技术工工作的生生命周期期未按时时间顺序序与管理理工作的的生命周周期统一一协调起起来；【问题 22】 见书上1162页页1、 瀑布模式的的优点是是：2、 瀑布模型的的缺点是是：3、 为弥补瀑布布模型的的缺点，可可采用快快速原型型法、螺螺旋模型型和迭代代模型【问题 33】 小赵赵在项目目实施阶阶段应完完成的文文档，分分两大类类：(1) 项目管理过过程文档档项目进进度计划划（变更更），项项目绩效效报告，项项目会议议记录，项项目范围围（变更更）说明明书、变变更控制制文档、质质量分析析报告，风风险评估估报告等等等。(2) 项目产品实实现文档档需求分分析
19、与需需求分析析说明书书，概要要设计说说明书，详详细设计计说明书书，代码码规范，程程序编码码设计书书，数据据库模型型与设计计说明书书，测试试用例，测测试报告告等等。第5章 立立项管理理5.1 项项目可行行性分析析阅读下列说说明，回回答问题题1至问问题3。将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。【说明】去年底某公公司大型型企业集集团的财财务处经经过分析析发现，员员工手机机通话量量的 880%是是在企业业内部员员工之间间进行的的，而990%的的企业内内部通话话者之间间的距离离不到110000米。如如果能引引入一项项新技术术降低或或者免掉掉内部员员工通话话费，这这对集团团来说将将能节省省很大一一笔费用用
20、，对集集团的发发展意义义相当大大。财务务处将这这个分析析报告给给了集团团的总经经理，总总经理又又把这个个报告转转给了集集团信息息中心主主任李某某，责成成他拿出出一个方方案来实实现财务务处的建建议。 李某找到了了集团局局域网的的原集成成商 AA 公司司，反映映了集团团的需求求。A 公司管管理层开开会研究究后命令令项目经经理章某某积极跟跟进，与与李某密密切联系系。章某某经过调调研，选选中了一一种基于于无线局局域网IIEEEE8022.111n改进进的新技技术“无线通通”手机通通信系统统，也了了解到有有一家山山寨机厂厂家在生生产这种种新技术术手机。这这种手机机能自动动识别“无线通通”、移动动和联通通
21、，其中中“无线通通”为优先先接入。经经过初步步试验，发发现通话话效果很很好，因因为是构构建在集集团现有有的局域域网之上上，除去去购买专专用无线线路由器器和这种种廉价手手机之外外，内部部通话不不用缴费费。而附附近其他他单位听听说后，也也纷纷要要求接入入“无线通通”，于是是章某准准备放号号并准备备收取这这些单位位适当的的话费。但等到“无无线通”在集团团内部推推广时，发发现信号号覆盖有有空白、噪噪声太大大、高峰峰时段很很难打进进打出，更更麻烦的的是当地地政府的的主管部部门要他他们暂停停并要对对他们罚罚款。此此时章某某骑虎难难下，欲欲罢不能能。【问题1】造成这样局局面的可可能原因因是什么么？章某某在实
22、施施“无线通通”时可能能遇到的的风险有有哪些？【问题2】针对本案例例，章某某应该在在前期进进行可行行性分析析，请问问可行性性分析的的基本内内容有哪哪些？【问题3】请用2000字以内内文字简简要叙述述章某为为走出这这样的局局面，可可能采取取的措施施。参考要点：【问题1】可能的原因因如下：（1）没有有进行系系统的可可行性分分析，没没有进行行多个方方案的比比较；（2）调研研不充分分，没有有调研大大规模应应用的案案例；（3）没有有调研国国家政策策是否允允许；可能遇到的的风险：a)项目目缺乏对对无线通通技术的的可用性性、可靠靠性的评评估造成成的技术术风险。b)章某某对当地地政府通通信运营营的相关关法律、
23、法法规缺乏乏了解造造成的法法律风险险c)项目目缺乏产产品运行行环境适适应性、支支持性的的确认产产生的运运行风险险。d)项目目如果不不具备使使用的条条件，造造成前期期投资失失利的经经济性风风险【问题2】（1）可行行性分析析的基本本内容包包括对项项目所涉涉及的领领域、投投资的额额度、投投资的效效益、采采用的技技术、所所处的环环境、融融资的措措施、产产生的社社会效益益等方面面的内容容（2）技术术性可行行性无线通通手机系系统的技技术可行行性 （3）经济济可行性性（4）法律律可行性性国家法法律法规规对无线线点频率率的管理理限制（5）运行行环境可可行性-【问题3】1、章某某应积极极与A公公司项目目负责人人
24、进行沟沟通，停停止放号号，系统统的运行行只局限限在本公公司办公公场所，了了解项目目目前存存在的问问题，并并找出解解决的方方案。2、安排排公司的的高层、AA公司、山山寨机厂厂家、项项目组相相关人员员就项目目后续的的产品运运营达成成一致方方案，并并妥善解解决前期期出现的的技术问问题。3、保留留项目技技术维护护完善的的变更文文档，确确保可追追溯性4、加强强对当地地政府执执行的法法律、法法规的学学习，摒摒弃不符符合法律律法规的的运营方方式，妥妥善解决决纠纷。第6章 项项目整体体管理6.1 项项目整体体（综合合）管理理阅读下列说说明，回回答问题题1至问问题3。将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。【说明
25、】A公司是一一家中小小型系统统集成公公司，在在20006年33月份正正在准备备对京发发证券公公司数据据大集中中项目进进行投标标，A公公司副总总裁张某某授权销销售部的的林某为为本次投投标的负负责人，来来组织和和管理整整个投标标过程。 林某接接到任务务后，召召集了由由公司商商务部、销销售部、客客服部和和质管部部等相关关部门参参加的启启动说明明会，并并把各自自的分工工和进度度计划进进行了部部署。 随后，在投投标前33天进行行投标文文件评审审时，发发现技术术方案中中所配置置的设备备在以前前的项目目使用中中是存在在问题的的，必须须更换，随随后修改改了技术术方案。最最后A公公司中标标并和客客户签订订了合同
26、同。根据公司的的项目管管理流程程，林某某把项目目移交到到了实施施部门，由由他们具具体负责责项目的的执行与与验收。 实施部部门接手手项目后后，鲍某某被任命命为实施施项目经经理，负负责项目目的实施施和验收收工作。鲍鲍某发现现由于项项目前期期自己没没有介入入，许多多项目前前期的事事情都不不是很清清楚，而而导致后后续跟进进速度较较慢，影影响项目目的进度度。同时时鲍某还还发现设设计方案案中尚存存在一些些问题，主主要有：方案遗遗漏一项项基本需需求，有有多项无无效需求求，没有有书面的的需求调调研报告告；在项项目的工工期、系系统功能能和售后后服务等等方面，存存在过度度承诺现现象。于于是项目目组重新新调研用用户
27、需求求，编制制设计方方案，这这就增加加了实施施难度和和成本。可可是后来来又发现现采购部部仍是按按照最初初的方案案采购设设备，导导致设备备中的模模块配置置功能不不符合要要求的情情况。 而在AA集成公公司中，类类似现象象已多次次发生。【问题1】（5分） 针对说说明中所所描述的的现象，分分析A公公司在项项目管理理方面存存在的问问题（1150字字以内）。【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分分）针对对A公司司的项目目管理现现状，结结合你的的实际经经验，就就A公司司项目管管理工作作的持续续改进提提出意见见和建议议（1550字以以内）。答题
28、要点：【问题 11】1、投标前前的项目目启动会会议上，没没有邀请请技术和和实施部部门2、没有把把以往的的经验教教训，归归纳和积积累，形形成组织织知识资资产3、没有建建立完善善的内部部评审机机制，或或虽有评评审机制制但为有有效执行行4、项目中中没有实实现有效效的变更更管理5、公司级级的项目目管理体体系不健健全，或或执行不不好【问题 22】1、改进项项目的组组织形式式，明确确项目团团队和职职能部门门之间的的协作关关系和工工作程序序2、做好项项目当前前的经验验教训收收集、归归纳工作作3、明确项项目工作作的交付付物，建建立和实实施项目目的质量量评审机机制4、建立项项目的变变更管理理机制，识识别变更更中
29、的利利益相关关方并加加强沟通通5、加强对对项目团团队成员员和相关关人员的的项目管管理培训训【问题 33】1、建立企企业级的的项目管管理体系系和工作作规范2、加强对对项目工工作记录录的管理理3、加强项项目质量量和相应应的评审审制度4、加强项项目经验验教训的的收集、归归纳、积积累和分分享工作作5、引入合合适的项项目管理理工具平平台，提提升项目目管理工工作效率率6.2 项项目整体体（20009上）阅读下面叙叙述，回回答问题题1至问问题3，将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。 【说明】 某某公司是是一家专专门从事事ERPP系统研研发和实实施的IIT企业业，目前前该公司司正在进进行的一一个项目目是为某
30、某大型生生产单位位（甲方方）研发发ERPP系统。 某某公司同同甲方关关系比较较密切，但但也正因因为如此此，合同同签的较较为简单单，项目目执行较较为随意意。同时时甲方组组织架构构较为复复杂，项项目需求求来源多多样而且且经常发发生变化化，项目目范围和和进度经经常要进进行临时时调整。 经经过项目目组的艰艰苦努力力，系统统总算能能够进入入试运行行阶段，但但是由于于各种因因素，甲甲方并不不太愿意意进行正正式验收收，至今今项目也也未能结结项。 【问题 1】（6分分） 请从项项目管理理角度，简简要分析析该项目目“未能结结项”的可能能原因。 【问题 2】（5分分） 针针对该项项目现状状，请简简要说明明为了促促
31、使该项项目进行行验收，可可采取哪哪些措施施。 【问题 3】（4分分）为了避免以以后出现现类似情情况，请请简要叙叙述公司司应采取取哪些有有效的管管理手段段。答题要点：【问题 11】1、 签订合同很很简单，没没有在合合同中明明确甲乙乙双方的的职责，明明确项目目的时间间要求，范范围界定定以及合合同违约约等条款款和内容容，缺乏乏有效的的合同管管理制度度，在合同同中没有有规定验验收的标标准和程程序；2、 项目执行较较随意，表表明其缺缺乏规范范和严格格的项目目管理制制度和方方法，规规范的项项目管理理流程，没没有严格格的进度度控制、成成本控制制和质量量保证、风风险分析析等管理理措施。3、 针对甲方组组织结构
32、构复杂，需需求多变变的情况况，对需需求没有有进行严严格的分分析、管管理措施施，对项项目范围围也没有有进行确确定，4、 针对项目范范围、进进度、成成本的变变化，缺缺乏必要要的变更更控制手手段和规规范的变变更控制制流程。5、 对应项目的的不验收收，缺乏乏有效的的沟通管管理制度度，缺少少和甲方方必须的的沟通方方法和措措施；6、 没有进行事事前风险险分析和和制定风风险应对对措施，对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【问题 22】1、 请求公司管管理层出出面与甲甲方协调调；2、 重新确认需需求并获获得甲乙乙双方的的认可；3、 加强和甲方方的沟通通，针对对项目验验收的
33、工工作内容容和方式式，流程程、时间间等问题题，积极极和甲方方进行沟沟通，争争取和甲甲方就项项目验收收工作达达成一致致意见；4、 针对合同中中没有明明确的验验收标准准和流程程等问题题，可以以采用备备忘录或或者补充充协议的的形式，就就项目验验收的标标准、流流程、时时间和责责任人等等内容签签署书面面的具有有法律效效力的文文件，以以便指导导项目验验收工作作。5、 在项目组内内部，加加强项目目管理工工作力度度，制定定验收文文档标准准，积极极准备验验收工作作，完善善验收成成果文档档，明确确项目验验收工作作的标准准和流程程，以及及团队成成员的职职责。【问题 33】1、 公司应该建建立严格格和规范范的合同同管
34、理制制度，签签订合同同时必须须在合同同中明确确项目的的范围、进进度以及及相关要要求，建建立完善善的合同同文本；2、 公司内部应应该建立立规范和和完善的的项目管管理制度度，在项项目管理理上建立立合规的的管理流流程、方方法和标标准规范范，推行行科学的的项目管管理方法法，包括括范围管管理、时时间管理理、成本本管理、质质量管理理、人力力资源管管理方面面；3、 在公司内部部加强项项目管理理思想和和方法的的培训，建建立全员员的、全全面的、全全过程的的项目管管理体系系和标准准。4、 在项目立项项时，建建立科学学和严谨谨的项目目可行性性分析和和论证制制度，进进行风险险分析和和风险评评估，规规避项目目风险。5、
35、 需求调查和和需求变变更要有有清楚的的文档和和会议纪纪要；做做好有效效的变更更控制6、 引入监理机机制；及时与甲方方沟通，必必要时请请求公司司管理层层的支援援；阶段验收前前，文档档要齐全全，阶段段目标要要保证实实现，后后期目标标调整要要有承诺诺；6.3 项项目整体体（20010上上）阅读下面说说明，回回答问题题1至问问题3，将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。 【说明】 某某网络建建设项目目在商务务谈判阶阶段，建建设方和和承建方方鉴于以以前有过过合作经经历,并并且在合合同谈判判阶段双双方都认认为理解解了对方方的意图图，因此此签订的的合同只只简单规规定了项项目建设设内容、项项目金额额、付款款方
36、式和和交工时时间。 在在实施过过程中，建建设方提提出一些些新需求求，对原原有需求求也做了了一定的的更改。承承建方项项目组经经评估认认为新需需求可能能会导致致工期延延迟和项项目成本本大幅增增加，因因此拒绝绝了建设设方的要要求，并并让此项项目的销销售人员员通知建建设方。当当销售人人员告知知建设方方不能变变更时，建建设方对对此非常常不满意意，认为为承建方方没有认认真履行行合同。 在在初步验验收时，建建设方提提出了很很多问题题，甚至至将曾被被拒绝的的需求变变更重新新提出，双双方交涉涉陷入僵僵局。建建设方一一直没有有在验收收清单上上签字，最最终导致致项目进进度延误误，而建建设方以以未按时时交工为为由，要
37、要求承建建方进行行赔偿。 【问题 11】（77 分）将将以下空空白处填填写的恰恰当内容容，写入入答题纸纸的对应应栏内。 （11）在该该项目实实施过程程中_、_与_工作没没有做好好。 沟通通管理 配置置管理 质量量管理 范围围管理 绩效效管理 风险险管理 （22）从 合 同同 管 理 角角 度 分 析析 可 能 导导 致 不 能能 验 收 的的 原 因 是是 ： 合 同同 中缺缺少_、_、_的相关关内容。 （33）对于于建设方方提出的的新需求求，项目目组应_，以以便双方方更好地地履行合合同。 【问题 22】（44 分）将将以下空空白处应应填写的的恰当内内容，写写入答题题纸的对对应栏内内。 从从合
38、同变变更管理理的角度度来看，项项目经理理应当遵遵循的原原则和方方法如下下： （11）合同同变更的的处理原原则是_。 （22）变更更合同价价款应按按下列方方法进行行： 首首先确定定_，然后后确定变变更合同同价款。 若若合同中中已有适适用于项项目变更更的价格格，则按按合同已已有的价价格变更更合同价价款。 若若合同中中只有类类似于项项目的变变更价格格，则可可以参照照类似价价格变更更合同价价款。 若若合同中中没有适适用或类类似项目目变更的的价格，则则由_提出出适当的的变更价价格，经经_确认后后执行。 【问题 33】（44 分） 为了使使项目通通过验收收，请简简要叙述述作为承承建方的的项目经经理，应应该
39、如何何处理。答题要点：【问题1】 （11）1-4-66 （22）项目目范围（或或需求）、验验收标准准（或验验收步骤骤、验收收方法）、违违约责任任及判定定 （33）与建建设方正正式协商商（沟通通）后，就就项目的的后续实实施计划划达成一一致【问题2】 （11）公平平合理（2）合同同变更内内容清单单；承包包人和监监理工程程师【问题3】 （11）对双双方的需需求做一一次全面面的沟通通和说明明，达成成一致，并并记录下下来；请请建设方方签字确确认； （22）就完完成的工工作与建建设方沟沟通确认认，并请请建设方方签字； （33）就待待完成的的工作列列出清单单，以便便完成时时请建设设方确认认； （44）就合合
40、同中的的验收标标准、步步骤和方方法与建建设方协协商一致致； （55）必要要时可签签署一份份售后服服务承诺诺书，将将此项目目周期内内无法完完成的任任务做一一个备忘忘录，承承诺在后后续的服服务期内内完成，先先保证项项目能按按时验收收。 （66）对于于建设方方提出的的新需求求，可与与建设方方协商进进行合同同变更，或或签订补补充合同同。6.4 项项目整体体（20010上上）阅读下面说说明，回回答问题题1至问问题3，将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。 【说明】 老老陆是某某系统集集成公司司资深项项目经理理，在项项目建设设初期带带领项目目团队确确定了项项目范围围。后因因工作安安排太忙忙，无瑕瑕顾及本本
41、项目，于于是他要要求： （11）本项项目各小小组组长长分别制制定组成成项目管管理计划划的子计计划； （22）本项项目各小小组组长长各自监监督其团团队成员员在整个个项目建建设过程程中子计计划的执执行情况况； （33）项目目组成员员坚决执执行子计计划，且且原则上上不允许许修改。 在执行行了三个个月以后后，项目目经常出出现各子子项目间间无法顺顺利衔接接，需要要大量工工时进行行返工等等问题，目目前项目目进度已已经远远远滞后于于预定计计划。【问题 11】（44 分） 请请简要分分析造成成项目目目前状况况的原因因。 【问题 22】（66 分） 请请简要叙叙述项目目整体管管理计划划中应包包含哪些些内容。 【
42、问题 33】（55 分） 为为了完成成该项目目，请从从整体管管理的角角度，说说明老陆陆和公司司可采取取哪些补补救措施施。答题要点：【问题1】1、 项目缺少整整体计划划，只完完成了子子计划；2、 项目缺少整整体的报报告和监监控机制制，各项项目小组组各自为为政。3、 项目缺少整整体变更更控制流流程和机机制。【问题2】见书上【问题3】1、 建立整体管管理机制制。应分分配更多多的精力力来进行行项目管管理，或或由其他他合适的的人员来来承担整整体管理理工作。2、 理清各子项项目组目目前的工工作状态态，例如如工作进进度、成成本、资资源配置置等等。3、 重新定义项项目的整整体管理理计划，并并与各子子项目计计划
43、建立立明确关关联；4、 按照计划要要求，重重新进行行资源平平衡；5、 建立或加强强项目的的沟通，报报告和监监控机制制；6、 加强项目的的整体变变更控制制。第7章 项项目范围围管理7.1 范范围定义义 系系统集成成项目管管理工程程师教教程 第第23章章-案例例分析 223.22.1M公司原本本是一家家专注于于企业信信息化的的公司，在在电子政政务如火火如荼的的时候，开开始进军军电子政政务行业业，在电电子政务务的市场场中，接接到的第第一个项项目是开开发一套套工商审审批系统统。由于于电了政政务保密密要求，该该系统涉涉及到两两个互不不联通的的子网：政务内内网和政政务外网网。政务务内网中中储存着着全部信信
44、息，其其中包括括部分机机密信息息；政务务外网可可以对公公众开放放，开放放的信息息必须御御到授权权。系统统要求在在这两个个了网中中的合法法用户都都可以访访问到被被授权的的信息.访问的的信息必必须是一一致可靠靠，政务务内网的的信息可可以发布布到政务务外网，政政务外网网的信息息在经过过审批后后可以进进入政务务内网系系统。 张工是该项项目的项项目经理理，在捕捕获到这这个需求求后认为为电子政政务建设设与企业业信息化化有很大大的不同同，有其其自身的的特殊性性，若照照搬企业业信息化化原有的的经验和和方案必必定会遭遭到惨败败。因此此采用了了严格爆爆布模型型，并专专门招聘聘了熟悉悉网络互互通互联联的技术术人员设
45、设计了解解决方案案，在经经过严格格评审后后实施。在在项目交交付时，虽虽然系统统完全满满足了保保密性的的要求，但但用户对对系统用用户界面面提出了了较大的的异议，认认为不符符合政务务信息系系统的风风格，操操作也不不够便捷捷，要求求彻底更更换，由由于最初初设计的的缺陷，系系统表现现层和逻逻辑层紧紧密耦合合，导致致70%的代码码重写，而而第二版版的用户户界面仍仍不能满满足最终终用户的的要求，最最终又重重写部分分代码才才通过驶驶收，由由于系统统的反复复变更，项项目组成成员产生生了强烈烈的挫折折感，士士气低落落，项目目工期也也超出原原计划的的1000%。【问题1】（5分）请不超过1150字字，对张张工的行行为进行行点评?【问题2】（5分）请从项目范范围管理理的角度度找出该该项目实实施过程程中的主主要管理理问题？不超1150字字【问题3】（5分）请结合你本本人实际际项目经经验，指指出应如如何避免免类似问问题?不不超过1150字字答题