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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.二、 人力资源规划当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升，怎么办？当企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？企业这些都是许多企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决要借助于事前的规划。1、 人力资源规划的定义人力资源规规划是指指为实施施企业的的发展战战略，完完成企业业的生
2、产产经营目目标，根根据企业业内外环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法对企业业人力资资源的需需求和供供给进行行预测，制制定相宜宜的政策策和措施施，从而而使企业业人力资资源供给给和需求求达到平平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。人力资源规规划的内内容即事先决定定：要完完成什么么?（企业业战略）要如何完成成，怎么么做?（企业业战术/策略）需要多少、怎怎么样的的人力?（人力力资源规规划/战略）于何时、何何处完成成? （人力力资源配配套体系系）人力资源规规划将组组织的策策略规划划转化成成特定的的人力资资源数量量与质量量的计划划，包含含人力资资源需求求预测和和人力资资源供
3、给给预测两两部分。人力资源规规划是各各项人力力资源管管理活动动的起点点和依据据人力资源规规划作为为人力资资源管理理的一项项基础性性活动，其其活动是是人力资资源需求求预测、人人力资源源供给预预测及供供需综合合平衡三三项工作作。2、 人力资源规规划的分分类企业人力资资源规划划包括：总体规规划和各各项业务务计划；人力资资源业务务计划是是总体规规划的展展开和具具体化广义人力资资源规划划：各类类计划的的总称狭义人力资资源规划划的定义义，其实实质就是是各类人人员需求求的补充充计划如何编制企企业人员员计划：（P1442）简述述题企业人员计计划是指指企业从从战略规规划和发发展目标标出发，根根据其内内外部环环境
4、的变变化，预预测企业业未年发发展对人人力资源源的需求求，以及及为满足足这种需需求所提提供的人人力资源源的活动动过程。实实质上它它是企业业各类人人员需求求的补充充规划可可以按以以下的程程序进行行：(1)确定定计划期期内的员员工人数数；(2)确定定计划期期内的补补充需求求量；(3)核算算计划期期内企业业各部门门人员的的需求量量；(4)计划划期内人人员的需需求量核核算出来来以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不足部分分加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需求求量。按期限分：长(五年以以上)、中(一至五五年)、短(一年以以内)按地位分：战略规规划、战战术规划划按内容分：战略
5、发发展规划划对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定、组织织人事规规划、制制度建设设规划人力资源管理的四大支柱：制度(科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；机制(竞争淘汰机制和激励机制)；流程(以客户为导向建立人才资源的业务流程体系，打通人力资源流程与企业其他核心流程的关系)，技术(主要管理技术，运用人力资源管理的技术，提高HR开发与管理效率)。、员员工开发发规划组织人事规规划的内内容：组组织结构构调整变变革计划划、劳动动组织调调整发展展计划、劳劳动定员员定额提提高计划划3、 人力资源规规划的流流程(PP1411)简述1、调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的
6、各种信信息；2、根据企企业或部部门实际际情况确确定其人人力资源源规划期期限；3、在分析析人力资资源需求求和供给给的影响响因素的的基础上上，采用用定性和和定量相相结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测。4、制定人人力资源源供求协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或求大大于供的的政策措措施。5、人力资资源规划划并非一一成不变变的，它它是一个个动态的的开放系系统。三、 组织信息采采集1、 关于组织及及组织设设计（2） 组织的概念念从管理学和和系统论论的角度度来看，企企业组织织是一种种建立企企业生产产经营功
7、功能实体体的职能能活动，是是企业管管理的基基本职能能之一，是是企业管管理的基基础职能能，是企企业活力力和经济济效益的的决定性性因素之之一，企企业组织织现代化化是企业业管理现现代化的的重要内内容。车间、班组组、科室室、岗位位均可视视作管理理单位，而而“企业车间班组岗位”之间则则形成管管理层次次，这是是企业组组织的有有形部分分，即所所谓管理理体制中中的“体”。组织织职能还还要对不不同层次次、不同同管理单单元分别别规定其其任务、责责任、权权力以及及沟通、协协作方式式，并通通常形成成制度。这这是企业业组织的的无形部部分，属属管理体体制的“制”。不同同的管理理体制既既可反映映为“体”的差别别，也可可以反
8、映映在“制”的差别别方面，从从而形成成组织的的差异。（3） 组织设计的的内容和和步骤：(P1335) (1)按按照企业业计划任任务和目目标的要要求，建建立合理理的组织织机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立； (2)按按照业务务性质进进行分工工，确定定各个部部门的职职责范围围； (3)按按照所负负的责任任给予各各部门、各各管理人人员相应应的权力力； (4)明明确上下下级之间间、个人人之间的的领导和和协作关关系，建建立信息息沟通的的渠道； (5)配配备和使使用适合合工作要要求的人人员。（4） 企业的组织织设计要要满足以以下四个个基本要要求(P1335)具备必需的的功能；有利于发挥挥组
9、织成成员的能能力；协调良好、高高效和灵灵活（5） 组织设计中中应当遵遵循的原原则：(P1335)（1）目标标任务务原则（组组织设计计要以企企业战略略和目标标、任务务为主要要依据，但但制定战战略、确确定目标标也应考考虑组织织现状）（2）分工工、协作作原则（3）统一一领导、分分级管理理的原则则（只有有分级管管理，才才有利于于发挥各各级组织织成员的的积极性性和创造造性，才才能保证证组织高高效、灵灵活)（4）统一一指挥的的原则（任任何一个个人若同同时接受受两个或或两个以以上的命命令，必必然会造造成无所所适从)（5）权责责相等的的原则（6）精干干的原则则（组织织尽可能能简单，层层次尽可可能少，人人员尽可
10、可能精）（7）有效效管理幅幅度原则则管理幅度（或或叫管理理跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。管管理幅度度与管理理层次二二者成反反比例的的关系，即即管理幅幅度越大大，则管管理的层层次越少少，反之之，管理理幅度越越小，则则管理的的层次越越多。一一般来说说，从事事日常正正常工作作可管辖辖1530人；从事内内容多变变、经常常需要做做出决定定的工作作，可管管辖37人。2、 企业组织机机构(补充内内容，是是管理员员要求掌掌握的内内容)（1） 组织机构的的类型直线性直线制的特特点：领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设专门门的职能能机构；最简单单的集权权式组织织结构，又又称军队队式结构构
11、。优点：结构构简单、指指挥统一一、责权权明确、反反应灵敏敏、费用用低廉缺点：缺乏乏分工、权权力集中中适用范围：规模小小、业务务简单的的企业直线职能制制直线职能制制是以直直线制为为基础，加加上职能能部门，是是一种集集权和分分权相结结合的组组织结构构形式。特点：厂长长(经理)对业务务和职能能部门均均实行垂垂直领导导；职能能部门只只有建议议权，没没有直接接领导权权；与业业务部门门是指导导关系，而而非领导导关系适于：规模模中等的的企业事业部制1、事业部部制的总总原则：“集中决决策、分分散经营营”2、集中决决策指导导下的分分散经营营，按产产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经
12、营单位位。3、优点：(1)权力力下放、“解放”高层；(2)各分部主管自主性强，提高企业适应能力；(3)各分部实现专业化；(4)各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩4、缺点：(1)机构构设置重重叠；(2)各事事业分部部独立性性强，考考虑问题题容易忽忽视整体体利益；(3)适于于：规模模较大、业业务多样样化、市市场环境境复杂的的企业采采用矩阵制1、矩阵制制是由职职能部门门系列和和为完成成某一临临时任务务而组建建的项目目小组系系列组成成，最大大特点：具有“双道命命令系统统”2、优点：将企业横向向、纵向向很好地地联合；集中不同部部门的专专业人员员，能不不增员调和了结构构稳定与与任务多多变之间间的矛盾盾
13、实现了企业业综合管管理与专专业管理理的结合合3、缺点：组织关关系比较较复杂（市市场部、销销售部、客客服部、技技术部相相互脱钩钩，对用用户承诺诺不一致致）4、适于：任务活活动比较较多变的的企业（2） 组织结构的的选择组织结构向向扁平化化发展3、 组织信息的的采集（1） 组织信息采采集的流流程组织信息采采集共分分三个阶阶段，分分析是调调研准备备阶段、正正式调研研阶段、结结果处理理阶段。第一个阶段段：调研研准备阶阶段，本本阶段包包括如下下一些活活动和内内容：（P1227）通过对企业业有关情情况、信信息、资资料的初初步分析析和非正正式调研研，确定定调研的的主题内内容和范范围本阶段可分分为三阶阶段初步情
14、况分分析：以以便掌握握了解情情况非正式调研研：对拟拟定假设设进行调调研，发发现新问问题、新新假设，以以便进一一步探求求问题真真正所在在确定调研目目标：进进一步明明确调查查调查目目标，逐逐步缩小小调查范范围，确确定调查查项目的的重点第二阶段：正式调调查阶段调研阶段段，这一一阶段是是最主要要、最关关键的阶阶段。本本阶段也也有三个个步骤，第第一个是是决定采采集信息息的来源源和方法法，一般般来说信信息可以以分原始始信息，也也就是未未经过加加工的第第一手资资料，另另外一种种是次级级信息，又又叫二手手信息，是是经过别别人分析析和加工工过的信信息，比比如我们们在网上上查询的的有关地地区工资资信息、劳劳动力供
15、供求信息息等。在在本阶段段的第二二个步骤骤就是设设计调查查表格和和抽样方方法，在在我们确确一定了了信息的的来源以以后，我我们就是是设计调调查表格格收集信信息，并并选择适适当的抽抽样方法法，在抽抽样方法法的选择择中，我我们要注注意样本本的代表表性，比比如我们们在进行行岗位调调查时，一一定要选选择具有有代表性性的岗位位进行调调查和分分析，这这样才能能保证我我们调查查信息的的可靠性性。我们们决定了了采集信信息的来来源，并并且设计计出了调调查表格格和抽样样方法，接接下来一一步就是是进行实实地调查查，又叫叫现场调调查。这这是最为为关键一一个环节节。做好好这一环环节才能能保证调调查数据据的真实实性和可可靠
16、性。经过了准备备和正式式调查两两个阶段段后，接接下来的的就是对对结果的的处理，也也就是信信息采集集的最后后一个阶阶段，无无论是收收集什么么样的信信息，在在信息收收集的阶阶段中，步步骤都是是大同小小异，在在结果处处理阶段段主要包包括两个个方面的的工作，一一个方面面是对收收集来的的信息进进行整理理和分析析，另一一个方面面是写出出调研的的结果报报告。结结果报告告的具体体的格式式是属于于公文写写作方面面的知识识，大家家作一个个了解，一一般包括括（调研研的目的的要求、调调研的方方式方法法、调研研结果的的结论和和有关问问题的建建议等供供领导参参考，有有的还应应当带有有附录，即即附上有有关组织织信息调调研的
17、详详细资料料、统计计分析表表），不不过，在在撰写结结果报告告时，要要注意以以下几点点：写调研报告告应当注注意以下下几点：（1）必须须明确说说明调研研的资料料来源，以以示资料料的可行行性；（2）必须须说明对对资料进进行分析析统计的的方法，以以示资料料的科学学性；（3）还应应该说明明被调查查对象的的基本情情况，如如姓名、性性别、年年龄、职职业、职职务、职职称、以以示资料料的可靠靠性。（2） 企业组织信信息采集集的主要要内容（P10）决策机构的的效率；决策效率和和效果；执行效率；文件审批效效率；文件传递效效率；各横向机构构之间的的协调程程度；各组织内部部信息传传递的畅畅通程度度；信息自上而而下或自自
18、下而上上传递的的速度和和质量。（3） 进行组织信信息调研研的具体体要求（P1229）准确性；系系统性；针对性性；及时时性；适适用性；经济性性。组织信息调调查研究究的类型型（4） 组织信息调调研的几几种类型型：（P1229）（1）探索索性调研研。（这这是一种种非正式式调研，是是指对需需要调查查问题的的范围还还不太清清楚时所所采用的的方法。）（2）描述述性调研研。（这这是指对对需要研研究问题题的相关关因素进进行大概概的、关关联性反反映的调调研。）（3）因果果关系调调研。（4）预测测性调研研。（5） 信息采集的的方法在正式调研研阶段，我我们要做做的第一一步就是是决定信信息的来来源和方方法，下下面我们
19、们来看一一看信息息采集都都有些什什么方法法：第一个是询询问法，第第二个是是观察法法。我们们先来看看第一个个，所谓谓的询问问法，我我们必须须先拟定定一个调调研的提提纲，设设计相应应的调查查表格，询询问法分分为五种种方法：第一种种是当面面调查询询问法（又又叫面谈谈法），第第二种是是电话调调查法；第三种种是会议议调查询询问法；第四种种是邮寄寄调查询询问法，第第五种是是问卷调调查询问问法观察法可以以分为直直接观察察法和行行为记录录法，这这里要注注意一下下行为记记录法，这这种方法法是调查查人员借借助一定定的仪器器、设备备和工具具，记录录被调查查对象的的行为和和反应，不是直接对被调查对象的行为、言论和反应
20、时行记录。直接观察法能够比较客观地获得准确性较高的第一手资料。观察法还可可以分为为：分直直接观察察法、阶阶段观察察法、工工作表演演法(P1660)观察法的优优点在P13314、 组织信息的的处理在企业的管管理的过过程中，是是离不开开信息的的，不论论是我们们做决策策、定战战略、做做计划都都离不开开企业内内外部的的信息，在在当今信信息爆炸炸时代，可可用的信信息往往往受到干干扰，所所以我们们对有利利于企业业决策和和管理的的信息提提出必须须有一系系列严格格的要求求，其要要求可以以概括为为：及时时、准确确、适用用、经济济。（1） 企业组织信信息处理理的要求求首先是及时时性，信信息都是是有一定定时效性性的
21、，过过时的信信息是没没有价值值的，信信息的及及时性尤尤其表现现在资本本市场，不不知在座座各位有有没有炒炒股票，股股票价格格的上涨涨和下跌跌都是人人们对息息的及时时反映。但但往往很很多股民民的资本本被套牢牢，原因因就是信信息流在在一定程程度上总总是落后后于物流流的。我我们在来来看第二二个要求求，准确确性，不不准确的的信息带带来的危危害性比比比该是是，去年年亮点365事件，大大家知道道吗？信信息处理理的第三三个要求求是适用用性，所所谓的适适用性就就是有用用的信息息，尤其其我们在在调查研研究和分分析阶段段，一定定要注意意信息的的适用性性，不要要给领导导提供无无用的信信息。最最后一个个要求是是信息的的
22、经济性性，做什什么事情情都有一一个适度度的问题题，我们们做管理理工作也也是一样样，不要要求绝对对的完美美，因为为这样付付出的管管理成本本会很高高，比如如企业的的采购人人员的回回扣问题题，本来来就是很很难避免免的，如如果我们们采用监监督的方方法，设设立专门门的监督督部门和和专职的的监督人人员，这这样虽然然可以避避免一些些回扣现现象，但但我们却却付出了了更高的的管理成成本。与与P1229组织信信息调研研的具体体要求相相比，少少针对性性、系统统性（2） 信息处理的的程序与与内容组织信息处处理的程程序与内内容：信信息原始始信息的的采集、信信息的加加工、信信息的传传输、信信息的存存储、信信息的检检索、信
23、信息的输输出组织信息加加工包括括：信息息的分类类、排序序、计算算、比较较、选择择等项工工作。(P1333)5、 组织信息的的分析组织信息分分析是对对原始信信息进行行综合、评评价、分分析、使使信息转转化为情情报的过过程，在在信息工工作中居居于核心心地位。信息分析的的具体方方法：专专家调查查法、数数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告分分析法、态态势分析析法（SWOOT）SWOT：企业优优势(Sttrenngthh)、企业业劣势(Weeaknnesss)、机会(Oppporrtunnityy)、威胁(Thrreatts)便于信息的的应用，信信息分析析后还需需分类特殊情报提供给给高层决决策者
24、；战略信信息中层管管理者；战术信信息针对一一线的员员工信息分析的的另一个个重要内内容是对对所搜集集的信息息进行评评级，评评级的标标准是信信息源的的可靠性性和资料料本身的的可靠性性四、 岗位信息的的收集与与分析工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现，岗位分析又是建立在岗位调查的基础之上的，所以我们得从岗位调查开始这一部分的学习1、 岗位调查（3） 岗位调查的的内容岗位分析主主要从两两个方面面入手，一一个是关关于岗位位的，比比如：岗岗位名称称是什么么，岗位位的基本本任务、使使用的设设备、此此任务的的目的，工工作条件件如何；另一个个方面是是关于任任职者，包包括任职职者的知知识、技技能、受受教育的的
25、程度、体体力状况况、智力力状况、适适应性等等。（4） 岗位调查的的方法岗位信息收收集的办办法：(调查表、座谈谈法、现现场观察察)调查表具有有经济、能能调动被被调查者者的积极极性、方方便结果果的处理理等优点点，同时时也具有有一些缺缺陷，比比如，要要求填表表人有一一定的文文化程度度，设计计一份适适合所有有岗位的的调查表表是比较较困难，结结果并不不是完整整的可比比性资料料。2、 岗位分析（1） 岗位分析的的目的(1)岗位位分析的的中心任任务( PP1399)为企业业的人力力资源管管理提供供依据，保保证事(岗位)得其人人，人尽尽其才，人人事相宜宜(2)岗位位分析的的结果( PP1399)-形成工工作说
26、明明书、岗岗位规范范及职务务晋升图图（2） 岗位设计的的要求( P1139)企业不断提提高工作作效率，提提高产出出与服务务水平企业员工之之间的劳劳动分工工更加合合理、协协作更加加默契企业员工的的工作环环境得到到进一步步改善（3） 岗位设计与与再设计计内容扩大工作范范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务工作扩扩大化，工工作多样样化(横向扩扩大工作作与纵向向扩大工工作)工作满负荷荷工作环境的的优化3、 岗位设置（1） 岗位设置的的原则岗位设置的的原则：由该组组织的总总任务来来决定的的，“因事设设岗”是设置置岗位的的基本原原则。岗岗位是以以“事”为中心心而设置置的。问题：是非非存在因因人设岗
27、岗？我们可以依依据价值值、稀缺缺性和独独特性这这两个维维度将企企业人力力资源划划分为核核心人才才、独特特人才、通通用人才才和辅助助人才四四类，如如图：核心人才是是以责任任基础的的人力资资源管理理系统(因人设设岗，授授权和提提供资源源)；通用用型人才才是以生生产率为为基础的的人力资资源管理理系统(因岗设设人，清清晰定义义，适度度授权)；辅助助型人才才是以服服从为基基础的人人力资源源管理系系统(因岗设设人，准准确定义义，圈定定范围)；独特特性人才才是以合合作的人人力资源源管理系系统(以团队队为基础础自主)。（2） 设置岗位时时，应考考虑的因因素( P1140)数量最低原原则岗位之间的的有效配配合每
28、个都能发发挥积极极效应，且且上下左左右之间间岗位相相互关系系协调经济、科学学、合理理、系统统化等原原则五、 人力资源供供需预测测及规划划书的编编写1、 人力资源供供需预测测的流程程2、 人力资源规规划书的的编写（补补充）编写人员配配置计划划预测人员需需求编写人员供供给计划划制定培训计计划编写人力资资源费用用预算编写人力资资源政策策调整计计划六、 人力资源管管理会计计过去把企业的人看成本，现代人力资源管理把企业的人看成资源，那么资源是一个经济学的概念，就存着投资和回报的问题，在这一节，我们就人力资源投资和回报问题进行分析，弄清人力资源成本构成及预算和核算相关知识1、 人力资源成成本的构构成在人力
29、资源源管理成成本核算算中，人人力资源源的原始始成本和和重置成成本是两两个最基基本的概概念，所所谓人力力资源的的原始成成本是指指企业为为获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用，通通常包括括企业在在人员招招募、选选拔、录录用、安安置、培培训、考考核、正正常退休休等一系系列管理理活动过过程中所所投入的的经费和和人力。另另一个成成本就是是人力资资源的重重置成本本是指企企业为置置换目前前正在使使用中的的人才所所必须付付出的代代价。人力资源管管理的成成本还可可分为直直接成本本和间接接成本，直直接成本本是直接接计算和和记帐的的支出、损损失、补补偿，比比如：工工资、企企业为员员工支付付的社保保费用、辞辞
30、退补偿偿金等，间间接成本本是指不不记入帐帐目的一一些成本本，比如如因人员员缺位的的劳动效效率低下下造成的的损失、因因新员工工不熟悉悉业务导导致质量量的下降降等，这这些都是是间接成成本。人力资源管管理的成成本还可可分为可可控成本本和不可可控成本本，可控控成本是是指通过过我们HR工作者者周密的的计划而而可以控控制的一一些成本本费用，比比如加班班费的支支出，不不可控成成本是因因为一些些不确定定因素引引起的非非人力可可控而引引发一些些成本。人力资源管管理成本本还可分分为实际际成本和和标准成成本。2、 企业人力资资源管理理费用的的项目构构成企业人力资资源管理理费用包包含三大大基本项项目：工资项目（洗洗理
31、卫生生费及上上下班交交通补贴贴费）涉及职工权权益的社社会保险险费用以以及其他他相关的的资金项项目（其其中包括括职工福福利费用用，那么么洗理卫卫生费、上上下班交交通补贴贴是不是是属于员员工福利利项目？答案是是属于员员工工资资项目，属属于津贴贴和补贴贴项目）其他项目（其其他社会会费用，非非奖励基基金的奖奖金、其其他退休休费用等等）3、 人力资源管管理费用用预算的的程序和和方法（3） 费用预算的的依据相关政策和和法律法法规信息息，比如如最低工工资标准准，深圳圳是每年年七月一一日至次次年的六六月三十十日，今今年的标标准是？关外？关内？工资指指导线，每每年深圳圳劳动局局都会出出一份工工资指导导线，消消费
32、者物物价指数数。另个依据就就是上一一年度的的预算执执行结果果（4） 工资项目的的预算对工资项目目的预算算，我们们需要从从三个方方面进行行考虑：第一是分析析当地政政府有关关部门发发布的最最低工资资标准；第二是是分析当当年消费费者物价价指数，是是否大于于或等于于最低工工资标准准增长幅幅度，一一般来说说是取其其增长幅幅度最高高的指数数作为调调整工资资的标准准；第三三是分析析当地政政府有在在部门发发布的工工资指导导线，作作为一个个参考依依据。（5） 社会保险费费与其他他项目的的预算分析国家有有关的规规定，在在涉及职职工权益益的项目目有无增增减，标标准是否否提高，比比如社会会保险的的交费比比例及最最低交
33、费费标准？分析有有关部门门公布的的员工工工资水平平的数据据，比如如，职工工平均工工资水平平。同时时还要关关注本公公司上一一年度的的相在费费用标准准及执行行情况（6） 人力资源管管理部门门的费用用预算在人力资源源管理部部门的费费用预算算方面主主要涉及及到人力力资源各各功能模模块所需需要的费费用预算算，以及及实施有有效管理理需要支支付的其其他一些些费用，比比如市场场工资的的调查等等，在人人力资源源管理部部门的费费用预算算与执行行原则是是“分头预预算、总总体控制制、个案案执行”。4、 人力资源管管理成本本的核算算前面我们谈谈到了人人力资源源管理成成本的两两个最基基本概念念，原始始成本和和重置成成本，
34、在在这里我我们要进进一步的的细分，人人力资源源原始成成本又分分为人力力资源获获得成本本和人力力资源开开发成本本，每一一类别下下面又分分为直接接成本和和简接成成本，人人力资源源的重置置成本除除了前面面两项之之外，还还有一项项人力资资源离职职成本，同同样也包包含一些些费。提到核算，那那么在人人力资源源管理成成本核算算方面有有别人财财务的成成本核算算，企业业可以根根据需要要来规定定本企业业的人力力资源管管理成本本核算办办法，包包括核算算单位、核核算形式式和计算算方法。招聘成本的的核算举举例：直接成本中中有时包包括间接接成本某些成本项项目还存存在着交交叉5、 人力资源管管理的标标准成本本和实际际成本（
35、1） 标准成本的的依据人力资源管管理的历历史成本本企业的人力力资源管管理活动动相关的的外因素素的估计计与预测测（2） 标准成本的的分类人才资源获获得标准准成本、人人力资源源开发标标准成本本和人力力资源重重置标准准成本三三大类（3） 审核和评估估人力资资源管理理实际成成本支出出审核的资料料包括成成本帐目目、核算算结果、原原始记录录和凭证证。七、 概括1、 进行组织信信息调研研的具体体要求：准确性、系系统性、针对性性、及时性、适用性性、经济性性。2、 组织信息调调查研究究的几种种类型探索性调研研、描述性性调研、因果关关系调研研、预测性性调研（-注意3.4.的的具体内内容）3、 信息采集的的方法询问
36、法。询问法由调调查者事事先拟定定出具体体的调研研提纲，然然后向被被调查者者以询问问的方式式，个别别地询问问各种想想要调查查了解的的问题，请请他们回回答，来来采集有有关信息息资料。（1）当面面调查询询问法。优优点：比比较机动动灵活，不不受时间间、地点点的限制制，得到到的资料料也往往往比较真真实。缺点：所花花费的人人力、物物力、财财力会比比较大。（2）电话话调查法法。（3）会议议调查询询问法缺点：存在在从众的的心理，受受影响大大，调查查会的效效果好坏坏与会议议组织者者的组织织能力、业业务水平平和工作作能力有有很大的的关系。（4）邮寄寄调查询询问法。缺点：所花花的时间间比较长长、最大大的问题题是回收
37、收率低。（5）问卷卷调查询询问法。优点：费用用适中，回回收率较较高，效效果良好好。观察法： 1. 直接观观察法 2. 行为记记录法-注意这这些方法法的逻辑辑层次关关系4、 企业组织信信息处理理的要求求1、及时性性。所谓谓及时差差，一是是指对时时过境迁迁并且不不能追忆忆的信息息要及时时记录；二是信信息传递递的速度度要快。信信息流在在一定程程度上总总落后于于物流！2、信息的的准确性性。要求求企业中中的同一一信息具具有统一一性或惟惟一性。3、信息的的适用性性4、信息的的经济性性。5、 组织信息的的分析方方法技术术信息分析的的具体方方法：专专家调查查法、数数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告
38、分分析法、态态势分析析法（SSWOTT）。SWOT分分析代表表分析企企业的优优势（SStreengtth）、劣劣势（WWeakknesss）、机机会（OOppoortuunitty）、威威胁（TThreeatss）。因因此SWWOT分分析实际际上是将将对企业业内外部部条件各各方面内内容进行行综合和和概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法6、 组织的概念念企业-车间-班组组岗位之之间则形形成管理理层次，即即所谓管管理体制制中的“体”，是企企业组织织的有形形部分；组织职能还还要对不不同层次次、不同同单元分分别规定定其任务务、责任任、权力力、以及及沟通、协协作方式式通
39、常形形成管理理体制中中的“制”，是企企业组织织的无形形部分7、 组织设计的的内容和和步骤按照企业计计划任务务和目标标的要求求，建立立合理的的组织机机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立；按照业务性性质进行行分工，确确定各个个部门的的职责范范围；按照所负的的责任给给予各部部门、各各管理人人员相应应的权力力；明确上下级级之间、个个人之间间的领导导和协作作关系，建建立信息息沟通的的渠道；配备和使用用适合工工作要求求的人员员。8、 组织设计的的要求及及原则（必须掌掌握）目标任务务原则。组组织设计计以企业业战略、目目标和任任务为主主要依据据。企业业组织设设计应因因事设职职，因职职设人。设设计
40、目的的是实现现利润最最大化。分工、协作作原则。应应兼顾专专业分工工及协作作配合。在在组织形形式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保保证。统一领导、分分级管理理的原则则。统一指挥的的原则。权责相等的的原则。权权责相等等是发挥挥组织成成员能力力的必要要条件。精干的原则则。这才才能使组组织成员员有充分分施展才才能的余余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。有效管理幅幅度原则则。管理理幅度（或或收管理理跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。9、 岗位分析中心任务是是要为企企业的人人力资源源管理提提供依据据，保证证事（岗岗位）得得其
41、人，人人尽其才才，人事事相宜。岗位设计要要求（注注意简答答）：企业不断地地提高工工作效率率，提高高产出与与服务水水平；企业员工之之间的分分工更加加合理、协协作更加加默契企业员工的的工作环环境得到到进一步步的改善善10、 岗位设计以以及再设设计的内内容（必须掌掌握，注注意简答答）为了使设计计能满足足企业的的上述各各种需要要，可以以从以下下三个方方面进行行设计以以及改进进（再设设计）：1、扩大工工作范围围、丰富富工作内内容合理理安排工工作任务务。可以以从以下下两种具具体的途途径达到到这一目目标：（1）工作作扩大化化。横向向扩大工工作和纵纵向扩大大工作。所谓横向扩扩大工作作指的是是将属于于分工很很细
42、的作作业单位位合并，由由一个负负责一道道工序改改为由几几个人共共同负责责几道工工序。所谓纵向扩扩大工作作是指将将经营管管理人员员的部分分职能转转由一部部分普通通员工承承担。工作扩大意意味着员员工服务务“职能区区域”的扩大大，它也也有两种种形式，即即横向式式和纵向向式。（2）工作作丰富化化。消除除员工从从事单调调乏味工工作而产产生的枯枯燥厌倦倦情绪。考考虑以下下几个重重点内容容：1.多样化化2.任务务的整体体性3.明确任任务的意意义4.自主权权5.反馈馈工作满负荷荷。工作环境的的优化。11、 制定人力资资源规划划的程序序1422表企业人力资资源规划划包括两两个层次次：总体体规划和和各项业业务计划
43、划。人力资源总总体规划划是指在在有关计计划期内内人力资资源管理理的总目目标、总总政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。人力资源业业务计划划则包括括人员补补充计划划、分配配计划、提提升计划划、教育育培训计计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等等。人力资源作作为人力力资源管管理的一一项基础础性活动动，其核核心部分分包括：人力资资源需求求预测、人人力资源源供给预预测及供供需综合合平衡三三项工作作。人力资源规规划的步步骤是（重点掌掌握）1、调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境各各种信息息。2、根据企企业或部部门实际际情况确确定其人人力资源源规划期期限。
44、3、分析人人力资源源需求和和供给的的影响因因素的基基础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。4、制定人人力资源源供求协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或求大大于供的的政策措措施。5、人力资资源规划划并非是是一成不不变的，它它是一个个动态的的开放系系统。制定人力资资源规划划的程序序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。企业人员计计划的制制定计划的
45、关键键就是正正确确定定计划期期内员工工的补充充需要量量，其平平衡公式式如下：计划期内人人员补充充需求量量 =计划划期总需需求量-报告期期末员工工总人数数 +计划划期自然然减员总总人数补充需求量量主要包包括两部部分：一一是由于于企业各各部门之之实际发发展的需需要而必必须增加加的人员员；二是是原有的的员工中中，因年年老退休休、退职职、离休休辞职等等原因发发生了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员员。计划期内人人员需要要量核算算出来以以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不足部分分加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需要要量。12、 人力资源规规划的内内容企业人力资
46、资源规划划从内容容上看可可以区分分为：战战略发展展规划（决决策层）、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规划划四类规规划。-必必须掌握握13、 人力资源费费用预算算的基本本项目工资项目；（仔细细看1446）涉及职工权权益的社社会保险险费以及及其他相相关的资资金项目目；其他项目。14、 人力资源管管理成本本的核算算人力资源的的原始成成本与重重置成本本人力资源原原始成本本是指企企业为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用。人人力资源源重置成成本则是是指企业业为置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价人力资源管管理的直直接成本本与间接接成本直接成本是是指可以以直接
47、计计算和记记账的支支出、损损失、补补偿和赔赔偿。间间接成本本是指不不能直接接记入财财务账目目的，通通常以时时间、数数据或质质量等形形式表现现的成本本。人力资源管管理的可可控制成成本与不不可控制制成本人力资源管管理的实实际成本本与标准准成本实际成本是是指为获获得、开开发和重重置人力力资源所所实际支支出的全全部成本本。成本本则是指指企业根根据对现现有的人人力资源源状况及及有关外外部环境境因素的的估价而而确定的的对某项项人力资资源管理理活动或或项目的的投入标标准。熟悉1499页图1-3及1-4415、 问题举例说明企企业制定定人力资资源规划划应包含含哪些步步骤？企业在设计计某一岗岗位时应应注意什什么问题题企业如何编编人员、年年度人员员计划。