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1、企业人力资源管理师(一级);2014年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P54.后现代代管理时时期：从从20世纪60年代以以来至今今，随着着科学技技术巨大进进步，世世界经济济一体化化和全球球化的发发展，特特别是在在原有系系统理论论系统论论、控制论论和信息息论的研研究成果果基础上上，出现现的耗散散结构论论、协同论论和突变变论等三三门新系系统理论论分支科科学，直接影影响到一一系列新新的应用技技术的诞诞生，如如信息技技术、网网络技术术、通信信技术等等。进入入21世纪，在在一系列列新技术术和新理理论迅猛猛发展的的大背景景、大环环境条件
2、件下，现现代管理理科学也也发生了了巨大的的变革，出出现了一一系列新新特点、新新发展和和新趋势。P39我国企企业集团团登记管管理暂行行规定第第4条指出出：“子公公司应当当是母公公司对其其拥有全全部股权权或者控控股权的的企业法法人。”根据据实际控控制原则，子子公司可可以分为为：?全资资子公司司。如母母公司应应持有某某公司1000%的股股权，该该公司即即为全资资子公司司。?绝对对控股子子公司。若若母公司司持有B公司50%以上的的股权，掌掌握对B公司绝绝对控制制权力，BB公司为为母公司司的绝对对控股子子公司。?相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B
3、公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司企业集团参参股企业业是指集集团公司司（母公公司）虽虽持有股股份，但但是未达达到控制制程度的的企业，它它们是企企业集团团的辅助助力量。而关联企企业是指指与企业业集团或或子公司司以合同同、协议方方式建立立较为稳稳定的协协作关系系的企业，它它们之间间是非产产权关系系。承认认企业集集团章程程的协作作企业称称为集团团协作成成员企业业或关联联企业，它它是企业业集团的的补充力力量。P50七、企企业集团团管控的的基本概概念和内内容（一）企企业集团团管控和和管控模模式的含含义企业集团团管控的的含义集团管管控即企企业集团团的管理理控制。它是指企业集团总体发展战略的指导下
4、，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。集团公司是企业集团的核心和主体，是企业集团运行的组织者和发动者。法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。管控模式式的含义义管控模模式是指指管理控控制的标标准模式式，即被人人们普遍遍接受的的并能参参照执行行的和行行为方式式。管控模模式与管管理体制
5、制是形式式与内容容的关系系，企业集集团的管管控模式式是其管管理体制制的具体体表现形形式。企业集集团管控控模式有有广义和和狭义之之分。狭义的的管理模模式主要要是指总部对对下属企企业的管管控模式式。广义义的管控控模式，不不仅包括括狭义的的、具体管控控模式，而而且包括括公司的的治理结结构的确确定、部部部及各各下属公公司的角色定定位和职职责划分分、公司司组织架架构的具具体形式式选择、对对集团重重要资源的管管控方式式（如对对人、财财、物的的管控体体系）以以及绩效效管理体体系的建建立等。（二）企业业集团管管控的内内容企业集集团管控控是一个个多层级级相互制制约和影影响的调调控体系系，包括以以下5个层面面的内
6、容容：管控基基础管控体体系职能与与业务管管控管控机机制管控环环境（三）集集团管控控的三种种基本模模式企业集集团部部部对下属属企业的的管控模模式，按按集团总总部的集集权、分分权程序不不同，可可划分成成以下三三种管控控模式，其其在集权权和分权权方面的的主要差差异性：财务管管控型财务管管控型也也称财务务管理型型或财务务控制型型。它是指指集团总总部主要要负责集集团的资资本运营营，做好好内部的的财务规规划、投投资决策策和实施施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。战略管控型战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务，资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部
7、）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。运营管控控制运营管管控型也也称操作作管控型型或操作作控制弄弄。一般般来说，实实行运营营管控型型的企业业集团拥拥有一个个庞大的的集团总总部，对集团团各企业业从战略略规划制定定型具体体业务实实施无所所不管，各各项业务务操作和和职能管管理非常常深入。因此，有人人将该模模式形象象地表述述为“上是头头脑，下下是手脚脚”。八、企业集集团组织织结构的的概念和和类型（一）企业业集团组组织结构构的概念念和类型型企业组织织结构的的基本含含义在企业业组织上上，除了了有形的的物质资资源以外外，各组组成部分分之间还还存在着相相对稳定定的关系系，即纵
8、纵向管理理层次关关系和横横向沟通通协作关关系，这这种关系系构成了了企业组组织结构构。从静态态角度来来看，企企业组织织结构主主要指企企业的组组织框架架体系，可可以用组组织结构构图、职职位设置置图来表表示；从从动态角角度来看看，企业业组织结结构指各各成员间间的相关关关系，即即组织的的权、责责、利的的分配关关系，这这种关系主要要通过企企业内的的分工协协作来实实现。企业集集团组织织结构的的含义企业集集团的组组织结构构是指企企业集团团内部各各成员企企业间相相互发生生作用的的联系方方式和关关系形式式。美国著著名经济济学家钱钱德勒在在研究美美国企业业组织结结构和经经营战略略的演变变过程时时，提出出了“组织跟
9、跟进战略略”的著名名论断，企企业的组组织结构是随随着经营营战略的的变化而而变化的的企业集团团组织结结构体系系的组织织企业集集团组织织结构体体系由以以下部分分组成：职能能结构层次结结构部门结结构职权结结构（二）企业业的组织织结构的的基本类类型按照美美国著名名的经济济学家威威廉姆森森的分析析，他把企企业内部部组织结结构划分分为以下下三种类类型：U型组组织结构构（UnnitaaryStrructturee）U型是一一元结构构，U型组织织结构产产生于现现代企业业发展的的早期阶阶段，是最基基本的组组织结构构，特点点是管理理层级的的集中控控制。UU型组织织结构主主要有三三种具体体结构形形式：直直线制、职职
10、能制以以及直线线职能制制。H型型组织结结构（HHolddinggStrructturee）H型组织织结构即即控股公公司结构构，严格格地说，它它并不是是企业的的组织结构形形式，而而是企业业集团的的组织形形式。HH型组织织结构的的优点在在于：母母公司、子子公司在在法律上上都是独独立法人人，母公公司不用用承担子子公司的的债务责任，这这就大大大降低了了母公司司的经营营风险，也也迫使子子公司拥拥有较强强的责任感感与经营营积极性性。其缺缺点在于于：母公公司不能能对子公公司行驶驶行政指指挥权力力，极大大地增加加了母子子公司的的财务负负担。M型型组织结结构（MMulttidiivissionnalStrruc
11、tturee）M型组织织结构是是当今大大企业中中最觉的的组织结结构，也也是复杂杂程度最最高的组组织结构构，通常常分为事事业部制制组织结结构和矩矩阵式组组织结构构两模式。事事业部组组织结构构具有集集中决策策、分共共经营的的特点。在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益。增加企业运营成本，造成资源浪费。（三）企企业集团团组织结结构的基基本类型型企业集集团通常常选用的的组织结结构有三三种，分别是是直线职职能制
12、控股子公公司制事业部部制真线职职能适用用于企业业种类较较为单一一的集团团公司；控股子子公司适适用于业务务种类繁繁多的集集团公司司；事业部部制结构构其实用用性和集集权程度度介于直线职职能和控控股子公公司制两两种类型型之间。直线职职能制直线职职能制组组织结构构的基本本特点是是：?将公公司的计计划管理理职能与与招待职职能分开开，职能部部门没有有直接的的指挥权权力。?职能能管理部部门与业业务执行行机构均均由公司司领导直直接指挥挥和协调调。?对规规模较大大的公司司实行“例外原原则”，直接接职能制制的优点点是：确保高高层管理理者的权权力；使使人力资资源的利利用更为为有效；有昨于于专业管管理部门门之间的的统
13、一和和协调；减轻了了主管部部门经理理的负担担；可以以调动各各职能部部门的积积极性。直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，往往强调本部门的重要性；缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。业务部部制事业部部制组织织结构的的基本特特点是：?按企企业的产产出或产产品类型型将业务务活动组组合起来来，成立专专业化的的生产经经营单位位。?纵向向关系上上，按照照“集中政政策、分分散经营营”的原则则处理企企业高层领导导与事业业部制之之间的关关系。?横向向关系上上，各事事业部均均匀利润润中心，独独立核算算、自主主经营、各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。事业部制的的优点是是：
14、使得得企业集集团的发发展战略略向以客客房为中中心、以开发发新产品品为宗旨旨的市场场导向转转型；集集中指导导、分散散经营，分分担企业集团团的部分分责任；以产品品为基础础，加快快了对市市场的反反应节奏奏。事业部部制的缺缺点是：由于各各事业部部之间是是独立的的，容易易产生本本位主义，忽忽视集团团长远发发展和整整体利益益；事业业部相对对独立，因因而造成成了与集团团总部在在机构上上重叠，事事业部拥拥有较大大的权力力，如果果对事业业部分权与控控制不当当，就会会使集团团公司的的整体利利益受到到威胁。控股子公司制控股子公司制组织结构的基本特点是：?该组织结构是母子公司的管理体制。?母公司控股子公司，既可以是相
15、对控股，也可以是绝对控股。既或通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。控股子公司制的优点是：可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可以迅速进入新事业领域或支配更多的社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。控股子公司制的缺点是：母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要以圾控制协议的子公司的盈亏负责，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。P64（六）企业集团组织结构设计原则我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如组织结构服从战略，组织适应环境
16、，分工与协作，统一指挥、分级负责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应等7项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及CHORT原则等。一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：管理高效原则顾客满意原则合理利用资源原则适应外部环境原则集权与分析相结合的原则CHORRT为五项项原则，即即个笥化化原则、横横向原则则、纵向向原则、区区域原则和和时间原原则的英英文缩写写。（一）外在在影响因因素的分分析（二）内地地影响因因素的分分析P677二、企业集集团管控控模式的的选择企业集集团管控控模式的的选
17、择与与确定是是进行集集团组织织结构设设计与变变革的前前提和依依据。（一）集团团管控模模式的影影响因素素从自自然部环环境层面面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、企业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。（二）集团团管控模模式的选选择现代组组
18、织学专专家认为为，在决定定集团采采用哪一一种集权权分权关关系以及及选择哪哪一种集集团管控控模式时时，需要要正确回回答以下下三个方方面的问问题：首先，需需不需要要从集集团总部部对下属属企业的的战略要要求来看看，集团需不不需要对对下属企企业进行行集团管管理；其次，能能不能够够从集集团总部部掌控的的资源来来看，集集团有没没有能力对下下属企业业进行集集团管理理。最后，应应不应该该从下下属企业业自身发发展的阶阶段来看看，集团团总部应不应应该对下下属企业业进行集集团管理理。P733四、企企业集团团组织结结构再设设计的主主要程序序企业组组织设计计可分为为两：新企业业成立之之初的组组织设计计；因业务扩展展、环
19、境变变化或发发现新问问题，对组织织结构进进行的再再调整与与再设计计。企业集集团组织织结构的的再设计计通常包包括：组组织结构构的诊断断分析、结结构类型型时势选选择、业业务流程程的再造造，职能能部门再再设计，配配套制度度的完善，组组织信息息的反馈馈，组织织评价与与调整等等多方面面的内容容。它上上由以下下四个阶阶段组成成：（一）组组织结构构的诊断断分析对企业业集团环环境的诊诊断，包包括以下下两个方方面的分分析：内部部环境分分析外部环环境分析析在进行行调查研研究时，主主要可以以采用如如下几咱咱具体的的方法：?访谈谈法?比较较研究法法?问卷卷调查法法?头脑脑风暴法法?资料料分析法法（二）组组织结构构的再
20、设设计组织结结构的选选择集团职职能部门门的设置置企业集集团职能能部门设设计的可可选择以以下两种种形式：?依托托型依托型型也称依依附型职职能机构构。是反映映由一家家实力雄雄厚的主主体企业业职能机机构同时时作为企企业集团团本部的的职能机机构，即即所谓“两块牌牌子”一套管理理人员的的管理体体制。实行“两块牌牌子，一一套管理理人员”的管理理体制，其其优点是是：减少管理理层次，提提高工作作效率；集团公公司的总总经理与与各职能能机构彼彼此熟悉，容容易开展展工作，可可以作为为企业的的后盾；具有较较大的权权威，容容易协调调、指挥挥集团和和各成员员的生产产经营活活动。缺缺点是：集团公公司的总经理理和各职职能部门
21、门原来的的任务就就十分繁繁重，再再兼管集集团的管管理工作，工工作量增增大，容容易造成成失误；集团公公司的总总经理和和职能部部门可能由于于习惯上上的原因因或其他他原因，容容易忽视视其他成成员企业业的利益益，或者怕其其他成员员企业说说自己偏偏袒本企企业，而而不敢果果断地处处理问题题。?独立立型企业集集团职能能部门一一般应具具有以下下职权：根据集集团负责责人布置，协商议议事机构构进行战战略决策策和其他他重大决决策的磋磋商提供供信息或或备选方案案；拟定集集团中长长期计划划、年度生生产经营营计划和和其他专专题计划划，经集团协协商议事事机构决决定后，分分工合作作，负责责组织实实施；根据协协商议事机机构的决
22、决策，集中人人财物力力，开展攻攻关活动动，包括生生大技术术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等；根据协商议事机构的决策，从实施本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的和平经营进行优化组合；对成员企业的和平、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。（三）制度度体系的的健全完完善（四）组织织运行的的反馈调调整五、企业业集团组组织结构构的有效效运行保障其其组织的的有效运运行，最最大限度度地发挥挥出其应应有的功功能，集集团公
23、司人人力资源源管理部部门应当当采取以以下几项项措施：对组组织中的的各个职职能部门门和业务务部门功功能的执执行情况况进行检检查。对各级级组织机机构的工工作效率率进行评评定。对组组织中纵纵向管理理与横向向管理的的协调关关系进行行定期或或不定期期的监督督检查。所所谓“纵向管管理”是指从从集团公公司总部部、所属属部门、下下属公司司，到每每个所属属的企业业。“横向向管理”是指集集团领导导层之间间、职能部室室与业务务部室之之间、集集团下属属各公司司之间。要使企业的组织有效地进行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员的关系，二是组织集权与分析的关系，三是主管与下属的授权关系。总之，为了保障企业
24、组织的有效进行，不但要健全和完善企业组织机构管理的信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断地推动企业集团组织的变革，才能促进企业的进步和发展。第二单元集团团总部组组织结构构的设计计与再造造一般而言言，组织织有正式式组织与与非正式式组织之之分，企企业组织织结构也有正正式组织织结构和和非式组组织结构构之分。“要素特征关系”涵盖了组织结构设计的核心内容，三者同样重要，共同组成的结构体系。集团部部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严惩问题等情
25、形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。二、集团总总部组织织结构的的类型和和发展趋趋势（一）集团团总部组组织结构构类型按照总总部对下下属单位位集权、分分权程度度的不同同，可以以把总部部的结构类型型分成三三种，分别是是运作型型总部、战略型总部、资本经营型总部。运行型总部运行型总部也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。战略型总部战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预
26、算。资本经营型总部资本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。（二）集集团总部部组织结结构发展展趋势总部的的功能定定位并不不是一成成不变的的，因而其其组织结结构也是是不断变变化的。其其主要发发展变化化的趋势势是：服务务功能外外包战略等等功能强强化提高总总部影响响力三、集团总总部组织织结构设设计的基基本原则则组织结构构设计要要遵循组组织结构构设计的的一般原原则（目目标一；（三）集集团总部部流程再再造的原原则采用系系统化渐渐进方式式；资本中中心文化中中心具备备以下四四种能力力：实现持持续；流流程按照
27、照其性质质和特点点，可以以区分为为管理流流程、生生产（；（一）集集团总部部部门的的价值排排序和定定位从供供销的角角度来；如何有有效地建建立总部部与各部部门之间间的协同同规划呢呢？首先先；七、对集团团总部组组织结构构存在问问题的分分析（一一）对集集团；（一一）集团团组织结结构设计计要遵循循组织结结构设计计的一般般原则（目目标一致致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则），还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。战略导向原则战略主导一切，结构是追随战略的。战略和组织结构是辩证相关的。战略导向的原则是总部组织结构设
28、计中所要遵循的首要原则。流程质量原则总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。基于母子公司体制原总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程中，要牢牢把握住这些方针。四、集团总总部组织织结构再再造的前前提和原原则（一）集团团总部组组织结构构再造的的内涵企业集集团总部部组织结结构再造造或称重重构是在在集团的的发展过过程中进进行的，它它是根据据集团发发展战略略的需要要，依据据企业集集团面临临的内外外部环境，从从业务流流程、组组织结构构、组织织管理、人人员素质质等方面面对集团团总部进行根根本性的的改造，为为集团目目标战略略的实现现提供组组织保障障
29、。在对集集团总部部组织结结构进行行再造时时，必须须首先明明确两个个重点问问题：正确选选择企业业集团的的组织架架构模式式，是采采U型、HH型，还还是M型为主主的组织织结构模模式；正确确确定不不同成员员企业的的集团组组织中的的地位。（二）集团团部部组组织结构构再造的的前提当企业业集团出出现以下下情形时时，需要要对总部部组织结结构进行行再造：社会会需求、科科技进步步发生变变化集团产产业结构构和行业业方向发发生变化化，集团团产品更更新换代代业务务组合、业业务流程程、销售售网络发发生变化化集团团高管层层以及员员工素质质发生变变化集团企企业并购购、剥离离，下属属企业地地们发生生变化（三）集集团总部部流程再
30、再造的原原则采用系系统化渐渐进方式式以战战略为导导向以市场场为坐标标借助助信息技技术【能力要求求】一、集团总总部组织织结构设设计依据据集团总总部组织织结构设设计基本本程序是是：明确组组织结构构设计的的依据掌握握组织结结构设计计的原理理构建建组织结结构的基基本框架架总部部职能设设计与部部门设置置二、集团团发展战战略与集集团总部部职能的的正确定定位（一）集团团总体战战略与发发展目标标的分析析目前，很很多企业业集团有有战略制制定和实实施上存存在一些些误区。包包括：许多多集团在在条件不不具备的的情况下下盲目进进行多元元化经营营，从而导导致在行业中中原有领领先地们们的丧失失；不能处处理好集集权与分分权的
31、关关系；没有充分分认识并并发挥对对集团总总部在战战略决策策上的作作用；对于于集团优优势何在，许许多企业业也没有有明确的的认识；集团总总部过多多地干涉涉下级经经营单位的的经营活活动，而而在关键键的决策策和服务务功能上上却显得得动力不不足。因而，对对企业集集团战略略的分析析可以从从以下几几个方面面进行：企业的目标标任务是是否明确确；战略目目标是否否正确；战略重重点是否否突出；实现现战略的的步骤是是否清楚楚；战略措措施是否否合理、有有效；战略的的实施和和调控是是否有力力；出现危危机时，能能否有效效进行管管理。（二）集团团总部职职能的正正确定位位从职能能上来讲讲，总部应应该成为为企业集集团的五五大中心
32、心，即战略略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。战备中心人力资源中心制度中心资本中心文化中心具备以下四种能力：实现持续增长能力掌握关键核心资产的能力维系关键关系的能力高效利用集团资源的能力三、集团总部组织结构设计的原理幅度与层级的原理核心的原理能级的原理系统的原理协作制衡的原理权责对等的原理四、集团总部组织结构设计的基本要素所谓要素，指的是构成某个系统的必要因素。集团总部作为一个企业集团组织结构系统的重要组成部分，它包含以下6个基本要素：职能分工业务流程协作关系权力务分层控制幅度责任链五、集团总部组组织结构构的系统统设计（一）职能能设计对集团团和集团团总部职职能分工工的分析析，可
33、以以从以4个方面面进行：总部部职能和和部门划划分；等级层层次设置置；职责权权限分配配；横向协协调联系系。职能设设计包括括基本职职能与关关键职能能设计。（二）流程程设计流程按照其其性质和和特点，可可以区分分为管理理流程、生生产（业业务）流流程、供供应与销销售流程程等；按按照流程程范围，可可以区分分为跨部部门流程程和部门内流流程；按按照其结结构特点点，可能能性区分分为基本本流程、核核心流程程和关键流程程，主流流程、分分流程和和支流程程。对集团团总部业业务流程程的分析析包括：对集集团业务务流程总总体结构构的分析，包包括对总总流程、主主流程、分分支流程程的分析析；对管理理与业务务流程的性性质和特特点的
34、分分析；对各类类流程活活动中的的人力、物物力、财财力利用状况况以及其其时间、空空间配置置状况的的分析；对流程程的组织织与系统统化管理的的分析。（三）系统设计分工是协作的前提，协作是分工的结果。六、集团总总部各类类职能部部门的设设置一）集团总总部部门门的价值值排序和和定位从供销销的角度度来讲，“后道工序”就顾客，企业内部的“后道工序”应该可以决定“前道工序”，否则就是没有意义的。著名的营销管理大师菲利普科特勒认为，企业定位是指公司首先要设计出自己的产品和形象，才能使公司的产品在目标顾客心中逐步确立有价值的、与众不同的地位。部门定们的目的不是部门本身，而是要在集团总部乃至整个集团中，找到该部门合适
35、的位置。集团的部门定位主要是将总部内其他部门看作是合作伙伴，从而正确地确定其在集团组织中的具体位置。为了正确地解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面做出评价：本部门在集团总部的地位如何？本部门在集团发展中的价值体现在哪里？本部门在集团发展中能否直接创造利润？总部部门的定位方法主要有：比较参照法要素评价法责任权限定位法（二）集团团部部职职能部门门的协同同规划如何有效地地建立总总部与各各部门之之间的协协同规划划呢？首首先，建立一一个基于于战略目目标任务务的集团团发展和和预算体体系；其次，确立理理性的权权威，实现信信息的量量化；再再次，建建立KPII绩效考考评体系系；最后后，建立立基于绩绩效与贡
36、贡献率的的分配体体系。七、对集集团总部部组织结结构存在在问题的的分析（一）对集集团总部部职能问问题的分分析总部定定位不清清缺少少关键职职能（二）对集集团总部部架构的的分析在集团团总部的的组织构构架设计计上主要要存在以以下问题题：总部组组织结构构层次过过于单一一集团团总部的的组织结结构庞大大集团团所属部部门设置置不合理理八、集团团部部组组织结构构再造的的程序（一）集团团总部主主要职能能的再造造（二）集团团总部主主要流程程的再造造总部流流程包括括业务流流程和管管理流程程两部分分。（三）集团团整体与与总部类类型的选选择集团整整体结构构模式的的选择集团团总部主主导类型型的选择择总部组组织结构构一般可可
37、分为运运作型、战战略型和和资本经经营型，不不同的部悦对对集团的的控制权权力各不不相同，在在对总部部组织结结构进行行再造时时，根据集团团现状、集团掌握资源来选择企业一般或者是介于其中两种类型之间的某个状态。（四）加强强组织结结构再造后的的人才管管理人才的的开发与与利用永永远是企企业集团团总部保保持核心心竞争力力的关键键，正确处处理总部部组织结结构再造造后人员员变动带带来的影影响也是是总部组组织变革能否否顺利进进行的关关键。总部组组织结构构再造后后，可能出出现以下下几种情情况：管理理职能升升级，进而带带来高管管职务的的升迁；岗位的的调整，可可能会使使高管或或其他人人员职务降降级；由于部部门裁减减、
38、合并并，会产产生一些些冗余人人员；总部组组织结构构再造之之后，还还可能带带来一部部分人才才的流失失，特别别是高学学历、高高素质核核心人才才的流失失。总之，集团应应构建起起有效的的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制第二章招招聘与配配置第一节岗岗位胜任任特征模模型的构构建与应应用第三节企企业人才才的招募募与甄选选一、企业人人才的概概念与分分类方法法二、人才的的招募与与甄选的的基本概概念P1660招募与与甄选是是人才招招聘过程程中两个个重要的的环节，前前后紧密密相连。人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。而
39、人才甄选就是通过排除的方式来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。三、工作岗岗位分析析的概念念和内容容工作岗岗位分析析简称工工作分析析或岗位位分析，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析包括以下三个方面的内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围以及内的活动内容进行科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析，并给出必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本
40、岗位员工所应具备的。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文件。【能力要求求】一、人才招招募流程程的设计计（一）人人才招募募流程设设计的重重点一般来来说，企企业在人人才招募募流程设设计中比比较关注注两个主主要问题题。招募的的数量应聘聘者质量量为了提提高人才才招募的的数量和和质量，企业人才招聘与甄选的前提和基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。其中岗位工作说明书和岗位人员规范两个文件至关重要，它们是企业人才招聘中的主要依据。（二）人才才招募流流程的基基本环节节人才招招募流程程主要包包括以下下四个环环节：进行行全
41、面深深入的综综合分析析，审核核并确定定人才空空缺岗位位审查查并更新新人才空空缺岗位位工作说说明书确定定合格候候选人的的各种可可能来源源候选人人的来源源可以分分为两种种：企业业内部和和企业外外部。选择择最有效效的方式式吸引候候选人业业应聘二、人才才甄选流流程的设设计人才甄甄选流程程设计，是指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计。人才甄选流程主要包括以下三个环节：确定甄选流程中的甄选程序与方法根据人才甄选标准对应聘者进行筛选进行详细的综合评价以确定最佳人选【注意事项项】在实施施人才甄甄选的各各个具体体环节中中，还应当当关注并并克服以以下6个方面的的问题：招聘人员员对人才才空缺岗岗
42、位缺乏乏深入全全面的了了解和分分析。无法将必必要的技技能水平平和经验验与最恰恰当的技技能水平平和经验验要求区别别开来。未能对面面试小组组进行正正确的培培训。未能对面面试小组组进行协协调和整整合。未能有效效地进行行背景审审查或利利用背景景审查的的结果。在甄选过过程中受受非理性性情感因因素的影影响。第二单元P1666基于胜任特特征的人人才招募募与甄选选一、基于胜胜任特征征人才招招募甄选选的特点点将岗位位胜任特特征理论论和模型型运用于于人力资资源招募募与甄选选过程，与一般人世间才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表
43、现者所带来的工作成果或绩效产出上。基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。基于胜任特征的招募与甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转达岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工
44、作成果无关或没有太大关联的因素。在准备实施继任者计划内时，基于胜任特殊性征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。二、不同人人才招募募甄选模模式的比比较一套有有效的招招募与甄甄选体系系应该具具有以下下特点：这套套体系必必须能够从从众多应应聘者中中成功地地识别出出那些最最适合从从事这份份工作，并且能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人；这一目标的
45、实现必须建立在公正原则的基础上，不能涉及那些不相关的考核因素，比如性别、种族经及是否有残疾等；这套体系的动作必须符合成本一效益原则，也就是说，设计与实施这套体系所花费的时间、金钱经及其他资源应该远低于通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来的价格。三、基于胜胜任特征征人才招招募甄选选的前提提构建企企业基于于岗位胜胜任特征征模型的的人才招招聘体系系，必须具具有两基基本条件件：一是是组织上上专家根根据企业业核心人人才发展展规划，构构建关键键岗位胜任特特征模型型；二是以以岗位胜胜任特征征模型为为基础建建立健全全工作岗岗位说明书等等人力资资源管理理基础文文件。四、基于胜胜任特征征的应聘聘申请表表的功能能一份完完整的应应聘申请请表应该该具有如如下功能能：能够向向应聘者者传递出出企业的的价值观观、远景景、文化化经及企企业自身身的基本本状况。能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来。能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。总而言之之，应聘申申请表是是一种能能够迅速速地从候候选人那那里获得得其可靠信息息的有效效工具