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1、浅议建筑工程项目施工过程中的成本控制 摘 要 ：随着我国国建筑企业业工程项目目管理体制制改革的深深入，建筑筑业的生产产方式和组组织结构形形式发生了了深刻的变变化，施工工过程中，工程项目管理水平的高低成为制约建筑企业生存与发展的第一要素。本文通过对建筑施工过程中成本管理概念的叙述，分析当前工程项目成本中存在问题并提出了加强成本控制的措施。关键词 ：建筑工程程项目；工程项目目施工；成成本控制面对当前日日益加剧的的市场竞争和和当前的金金融危机压压力，施工工企业必须须加强工程程项目的成成本管理，实实施成本控控制，尤其其是在施工工过程中进进行项目成成本管理，它它可以促进进改善经营营管理，提提高企业管管理
2、水平，合合理补偿施施工耗费，保保证企业再再生产的进进行，促进进企业不断断挖掘潜力力，降低成成本，提高高效益，提提升企业整整体竞争力力。工程项目成成本的发生生涉及到项项目的整个个施工周期期，从施工工准备开始始，经施工工过程至竣竣工移交后后的保质期期结束。在在整个过程程中分阶段段进行目标标成本、实实际成本的的实际对比比，对各阶阶段目标成成本完成情情况进行差差异分析，提提出改进建建议，使实实际成本接接近或控制制在目标成成本之下。1 建筑工工程项目中中成本控制制的相关涵涵义 1.1成本本控制的概概念在对建筑工工程造价动动态控制的的分析研究究中，不可可避免会涉涉及建筑工工程项目成成本控制，成成本控制是是
3、在保证满满足工程质质量、工期期等合同要要求的前提提下，对项项目实施过过程中所发发生的费用用，通过计计划、组织织、控制和和协调等活活动实现预预定的成本本目标，并并尽可能的的降低工程程造价成本本费用的一一种科学的的管理活动动，它主要要通过技术术、经济、管管理等活动动达到预定定目标，实实现盈利的的目的。 1.2成本本控制的内内容1.2.11成本预测测成本预测是是指运用一一定的科学学方法，对对未来成本本水平及其其变化趋势势做出科学的的估计。通通过成本预预测，掌握握未来的成成本水平及及其变动趋趋势，有助助于减少决决策的盲目目性，使经经营管理者者易于选择择最优方案案，做出正确决决策。 1.2.22成本控制
4、制成本控制，是是企业根据据一定时期期预先建立立的成本管管理目标，由由成本控制制主体在其其职权范围围内，在生生产耗费发发生以前和和成本控制制过程中，对对各种影响响成本的因因素和条件件采取的一一系列预防防和调节措措施，以保保证成本管管理目标实实现的管理理行为。成本控制的的过程是运运用系统工工程的原理理对企业在在生产经营营过程中发发生的各种种耗费进行行计算、调调节和监督督的过程，同同时也是一一个发现薄薄弱环节，挖挖掘内部潜潜力，寻找找一切可能能降低成本本途径的过过程。科学学地组织实实施成本控控制，可以以促进企业业改善经营营管理，转转变经营机机制，全面面提高企业业素质，使使企业在市市场竞争的的环境下生
5、生存、发展展和壮大。 1.2.33成本核算算成本核算是是把一定时时期内企业业生产经营营过程中所所发生的费费用，按其其性质和发发生地点，分分类归集、汇汇总、核算算，计算出出该时期内内生产经营营费用发生生总额和分分别计算出出每种产品品的实际成成本和单位位成本的管管理活动。其其基本任务务是正确、及及时地核算算产品实际际总成本和和单位成本本，提供正正确的成本本数据，为为企业经营营决策提供供科学依据据，并借以以考核成本本计划执行行情况，综综合反映企企业的生产产经营管理理水平。1.2.44成本分析析利用成本核核算及其他他有关资料料，分析成成本水平与与构成的变变动情况，研研究影响成成本升降的的各种因素素及其
6、变动动原因，寻寻找降低成成本的途径径。成本分分析是成本本管理的重重要组成部部分，其作作用是正确确评价企业业成本计划划的执行结结果，揭示示成本升降降变动的原原因，为编编制成本计计划和制定定经营决策策提供重要要依据。 成本分析析的内容包包括对成本本计划完成成情况的分分析、技术术经济指标标变动对成成本影响的的分析、主主要产品单单位成本分分析等。其其主要方法法有：对比比分析法、比比率分析法法、趋势分分析法、因因素分析法法等。 1.2.55成本考核核成本考核是是指定期通通过成本指指标的对比比分析，对对目标成本本的实现情情况和成本本计划指标标的完成结结果进行的的全面审核核、评价，是是成本会计计职能的重重要
7、组成部部分。 其其主要作用用有：1）评价企企业生产成成本计划的的完成情况况； 2）评价有有关财经纪纪律和管理理制度的执执行情况；3)激励责责任中心与与全体员工工的积极性性。 1.3建筑筑工程项目目成本控制制的原则1.3.11成本最低低化原则施工项目通通过成本管管理的各种种手段，不不断降低成成本，以达达到可能实实现的目标标成本。它它绝对不是是消极的限限制与监督督，而是要要积极创造造条件，要要着眼于成成本的事前前监督、过过程控制，在在实施过程程中经常检检查是否出出偏差，以以优化施工工方案，从从提高项目目的科学管管理水平入入手达到成成本最低化化。1.3.22 全面控控制原则1.3.22.1项目目全员
8、控制制成本控制涉涉及到项目目组织中的的所有部门门、班组和和员工的工工作，并与与每一个员员工的切身身利益有关关。因此应应充分调动动每个部门门、班组和和每一个员员工控制成成本、关心心成本的积积极性，真真正树立起起全员控制制的观念，如如果认为成成本控制仅仅是负责预预、决算及及财务方面面的事就片片面了。1.3.22.2项目目全过程成成本控制项目成本的的发生涉及及到项目的的整个周期期，项目成成本形成的的全过程是是指从施工工准备开始始，经施工工过程至竣竣工移交后后的保修期期结束。因因此，成本本控制工作作要伴随项项目施工的的每一阶段段，如在施施工准备阶阶段制定最最佳的施工工方案，按按照设计要要求和施工工规范
9、施工工，充分利利用现有的的资源，减减少施工成成本支出，并并确保工程程质量，减减少工程返返工费和工工程移交后后的保修费费用。工程程验收移交交阶段，要要及时追加加合同价款款，办理工工程结算，使使工程成本本自始至终终处于有效效控制之下下。1.3.33 动态控控制原则建筑工程项项目成本控控制是在不不断变化的的环境工进进行的一项项管理话动动，必须树树立事物是是运动的观观念，实施施动态控制制。动态控控制就是将将工、料、机机投入到施施工过程中中，收集成成本发生的的实际值，将将其与目标标值相比较较，检查有有无偏离，若若无偏差，则则继续进行行，否则要要找出具体体原因，采采取相应措措施。在成成本控制过过程中，要要
10、抓住关键键性问题以以及在工程程项目中不不经常出现现的问题，予予以高度重重视，实施施“例外”管理。如如实际成本本支出低于于标准成本本过多，就就是有重要要意义的差差异，它可可能会给后后续工程或或作业带来来不利影响响，造成工工程质量低低，增加维维修费用，影影响企业声声誉。一般施工准准备阶段的的成本控制制是根据施施工组织设设计的具体体内容确定定成本目标标、编制成成本计划、制制定成本控控制方案，为为以后的成成本控制做做好准备；而竣工阶阶段的成本本控制，项项目盈亏已已成定局，即即使发生了了错误也已已来不及纠纠正。因此此全过程控控制十分必必要和有效效。1.3.44 责、权权、利相结结合原则在项目施工工过程中
11、，各各职能部门门、班组以以及一线施施工人员在在肩负成本本控制责任任的同时，享享有成本控控制的权利利；同时项项目部应建建立以项目目经理为中中心的成本本控制体系系，按内部部各岗位和和作业层分分解成本目目标，明确确各管理人人员和作业业层的成本本责任、权权限及相互互关系。制制定严格的的考核奖罚罚制度，完完善各项规规章制度和和管理方法法，以实现现责权利的的有机结合合。1.3.55 开源与与节流相结结合原则成本控制的的目的是提提高经济效效益，其途途径包括降降低成本支支出和增加加预算收入入两个方面面。这就需需要在成本本形成过程程中，一方方面“以收定支支”，定期进进行成本核核算和分析析；另一方方面，加强强合同
12、管理理，及时办办理合同外外价款式的的结算，以以提高项目目成本管理理水平。1.4成本本控制的意意义通过加强工工程项目的的成本管理理，可以充充分利用现现有资源，及及时调剂处处置闲置资资产，盘活活资产存量量，增加盈盈利；可以以使施工企企业重视投投入产出全全过程，加加强工程项项目的成本本管理，采采用目标成成本管理划划小核算单单位，把对对产值、成成本和利润润的考核控控制与各项项目部责任任制结合起起来，调动动各方面积积极性，提提高企业整整体效益；也可以推推动企业的的产品设计计、工艺、质质量等技术术管理工作作，利用先先进技术提提高产品质质量，提升升企业形象象。2 施工过过程中工程程项目成本本控制的内内容施工
13、工程项项目的成本本控制，是是指工程施施工过程中中，把控制制成本的观观念渗透到到施工技术术、施工方方法、施工工管理的措措施中，通通过技术、方方法比较、经经济分析和和效果评价价，对工程程施工过程程中所消耗耗的资源和和费用开支支进行指导导、监督、调调节和限制制，及时纠纠正将要发发生和已经经发生的偏偏差，把各各项施工费费用控制在在成本控制制方案的范范围之内。2.1运用用目标管理理控制工程程成本目标标成本是按单单位工程施施工图测算算，并根据据预期目标标确定的，工工程利润按按公式：利利润=工程程造价目目标成本税金。在确定每个个单位工程程的最低利利润额后将将项目目标标进行公开开招标，用用合同方式式代替行政政
14、命令。2.2纵向向上实行四四级承包在纵向上实实行四级承承包项目经经理按核定定利润（中中标利润）与与公司施工工部门签订订包工期、质质量、安全全、成本为为主要指标标的分项工工程承包合合同；各工工长将承包包指标，以以施工任务务书形式落落实到施工工队（班）组组；各施工工队（班）组组以定额工工日为依据据，对施工工小组（人人员）逐日日下达施工工任务。2.3横向向上多方采采取措施确确保成本目目标的实现现项目经理以以公司法人人委托代理理人的身份份与公司内内、外部生生产、施工工、经营单单位签订构构件预制件件、配件加加工、材料料采购、外外包工程等等经济合同同，用经济济和法律手手段规范项项目经理部部与相关单单位的责
15、任任，紧紧围围绕实现项项目成本目目标开展管管理工作。加加强基础管管理确保成成本目标的的实现加强强基础管理理，应从组组织、技术术、经济、合合同等多方方面采取措措施。2.4组织织明确，管管理科学合合理要有明确的的组织结构构，有专人人负责和明明确管理职职能分工；技术上要要对多种施施工方案进进行选择；经济上要要对成本进进行动态管管理，严格格审核各项项费用支出出，采取对对节约成本本的奖励措措施等；合合同措施主主要是收集集、整理设设计变更、工工程签证、费费用索赔、决决算书发文文等。3施工工程程项目成本本控制的特特点3.1项目目部是成本本控制中心心，其成本本核算对象象是项目部部的各个单单项工程成成本项目成本
16、控控制包括成成本预测、实实施、核算算、分析、考考核、整理理成本资料料与编制成成本报告。成本控制应应按下列程程序进行：1）由项目目经理部、造造价管理部部等相关人人员共同确确定项目成成本计划；2）项目经经理部、造造价管理部部编制目标标成本；3）项目经经理部实施施目标成本本；4）由财务务部、物资资部、生产产管理部、造造价控制部部共同审定定项目成本本报告，监监督目标成成本的实施施情况；5）项目经经理部、生生产管理部部、合同预预算部、工工程财务部部对反馈的的工程信息息进行分析析考核，具具体程序如如下：项目部部在承揽工工程后，根根据工程特特点和施工工组织设计计，由造价价编制人员员编制人工工、材料、机机械的
17、成本本计划，对对该工程进进行成本预预测，并将将成本计划划报预算部部审验备案案；项目部部根据计划划成本，按按成本项目目制定出目目标成本，财财务部门会会同合同商商务部，生生产管理部部以计划成成本和目标标成本为依依据对成本本实施控制制。3.2建立立严密有效效的项目成成本内控体体系企业成本控控制体系，具具体应包括括3个相对对独立的控控制层次：1）在项目目部及造价价编制人员员全过程中中融入相互互牵制、相相互制约的的制度，建建立以防为为主的监控控防线。2）在有关关人员在从从事业务时时，必须明明确业务处处理权限和和应承担的的责任，对对一般业务务或直接接接触客户的的业务，均均要经过复复核，重要要业务实行行各职
18、能部部门签认制制，专业岗岗位应配备备责任心强强，工作能能力全面的的人员担任任此职，并并纳入程序序化、规范范化管理，将将监督的过过程和结算算定期直接接反馈给财财务部门的的负责人。3）以现有有的稽核、审审计、纪律律检查部门门为基础，成成立一个由由公司直接接领导并独独立审计项项目部的审审计小组。审审计小组通通过内部常常规稽核、项项目审计、落落实举报、监监督审查会会计报表等等手段，对对项目部实实施成本控控制，建立立有效的以以“查”为主的监监督防线。以以上3个层层次构筑的的成本控制制体系对项项目发生的的经济业务务进行防、堵堵、查、递递进式的监监督控制，对对于及时发发现问题、防防范和化解解项目部的的经营风
19、险险和会计风风险，将具具有重要的的作用。3.3项目目成本控制制重在落实实项目成本控控制贯穿于于项目施工工的全过程程，要逐项项循序地进进行落实，责责任到人，按按照制度和和有关章程程办理，努努力抓出实实效。在项项目成本控控制过程中中主要注重重以下内容容：3.3.11掌握工程程基本情况况决策层及工工程造价管管理人员要要通过调查查而了解该该项工程的的标书编制制情况。定定额的费用用、取费标标准、中标标价、主要要工程量、施施工现场的的周围环境境、掌握进进入现场施施工队伍的的技术状况况、人员素素质、设备备能量、工工程工期以以及要求的的开工竣工工时间、工工程施工的的难易程度度，制定出出科学的施施工方案和和有效
20、的施施工方法。3.3.22分解成本本控制指标标，高度重重视主要成成本项目在工程施工工中，主要要成本项目目是工程直直接材料，它它在直接成成本中一般般要占600%以上，所所以，造价价管理与控控制人员应应高度重视视该项目的的成本控制制，它是降降低成本潜潜力最大的的成本控制制项目，要要从价格上上予以控制制。3.3.33机械使用用费的控制制造价管理人人员合理确确定机械台台班定额，把把单车、单单机核算落落实到机型型和操作者者个人，做做到事前测测算、事中中控制、事事后考核，提提高机械使使用效率，争争取超额完完成台班定定额工作量量，同时，注注意控制机机械设备的的维护成本本。 3.3.44控制人工工费成本和和现
21、场经费费一方面抓好好人员编制制，定岗定定员，工程程项目组织织结构要精精干、高效效、尽量缩缩小中标人人工费与实实际工资标标准的差距距。另一方方面注意间间接费用的的控制，保保持一支笔笔审批经费费制度，特特别控制招招待费、差差旅费、办办公费、电电话费、低低额耗品的的耗用等杂杂项开支。3.3.55项目总工工期与总成成本的关系系工程活动的的成本与它它的持续时时间的关系系：随着活活动持续时时间的延长长或缩短，成成本会相应应的变化。这这样不同的的安排，就就会有不同同的总工期期，就会有有不同的总总成本，由由此引起项项目总工期期和总成本本之间复杂杂的关系。4 建筑工工程项目成成本管理存存在的问题题 4.1人员员
22、管理问题题在项目成本本管理中责责任没落实实，分工不不到位。施施工前没做做到预算在在先，或做做了再算和和边做边算算等情况时时有发生。到到施工工完完成后清盈盈亏时找不不到具体的的原因所在在。项目管管理人员和和施工人员员的专业理理论知识，工工作经验等等有限，在在强化责任任制，目标标成本分解解，合同观观念意识不不强。还有有就是项目目各级的管管理上勾通通不到位，时时常遇到不不愿或有意意拖的情况况。人员流流动较频繁繁，工作不不连续，进进度跟不上上而没有及及时采取措措施，甚至至因没完善善必要手续续工序而收收不回工程程款。4.2材料料管理问题题在项目的实实施过程中中因没能严严格执行领领料用料制制度，从仓仓库领
23、料而而没有余料料回收，浪浪费现象严严重。尤其其是计件承承包只包工工不包料的的工程。钢钢材看管不不严，遗失失时有发生生；材料型型号不对，造造成闲置浪浪费，材料料供应量与与实际不符符；监督机机制不健全全，出了问问题往往追追不到责任任人，造成成成本失控控。4.3成本本核算问题题在项目成本本核算时预预结算员没没有很好的的把施工成成本预算和和成本核算算结合起来来。由于项项目没有阶阶段和分部部分项成本本分析，没没有实际成成本与预算算成本、计计划成本等等做比较，从从而不能对对项目施工工指导起到到很好的作作用。5 建筑工工程项目成成本管理的的具体措施施施工阶段应应在满足工工程质量和和进度的条条件下，加加强成本
24、控控制。施工工阶段是一一个经由投投入资源和和条件的成成本控制进进而对施工工工程及各各环节进行行材料、人人工、机械械的控制，直直至对所完完成的工程程产品的质质量检验全全过程的控控制。技术术与经济相相结合是控控制项目成成本的有效效手段，正正确处理技技术先进与与经济合理理两者之间间的对立统统一关系，力力求在技术术先进条件件下的经济济合理，在在经济合理理基础上的的技术先进进，把控制制项目成本本的观念渗渗透到各项项施工措施施之中。5.1提高高项目人员员的整体素素质和责任任感职能部门应应加强监督督力度对哪哪些无经过过专业学习习和培训，未未按规定持持证上岗，业业务不熟悉悉，核算能能力有限，无无法保证成成本核
25、算的的质量和工工作的人员员组织培训训提高他们们的素质。同同时应制定定相应约束束机制和激激励机制对对成本核算算员行使职职权提供必必要的保障障。约制成成本核算员员要对施工工生产中发发生与施工工成本相关关的工程变变更项及时时收集整理理并办理签签证手续，定定期向公司司经营部门门上报审核核，以便及及时准确地地控制施工工成本并掌掌握工程施施工情况以以防给工程程竣工结算算造成损失失。项目经经理作为 企业 法法人在项目目上的个权权委托人，以以项目经理理为代表的的项目管理理班子的素素质很重要要，如果这这层人素质质低，将直直接反映整整个项目的的管理水平平低下，因因此，要想想方设计法法提高项目目承包班子子人员的素素
26、质，特别别是项目经经理的整体体素质，组组织进行内内部交流学学习，向同同行吸取先先进经验，不不断提高项项目经理的的管理水平平。5.2编制制目标责任任成本和目目标责任预预算工程中标后后开工之前前，造价编编制与管理理人员应指指导项目部部确定工程程的目标责责任成本，项项目部应根根据目标责责任成本编编制控制计计划。在中中标额的基基础上调整整预算以确确定工程项项目的预算算成本，即即从中标额额中减掉间间接费用、利利润等项目目；在确定定预算成本本中的税金金时，如果果其数额高高于或低于于向业主收收取的数额额，要按实实际应交数数予以调整整；现场经经费中的临临时设施费费根据实际际需要进行行调整，先先将中标价价中的临
27、时时设施费减减掉，再将将施工现场场实际产生生的费用计计入预算成成本。预算算成本是项项目部成本本的最高限限额，严防防突破。根根据本工程程的合同承承诺、工程程所处环境境、人才机机的配备及及市场发展展趋势分别别控制定出出材料费、机机械费、人人工费及数数量比较大大的材料单单价控制表表，并制定定出各分部部分项工程程的责任预预算。项目目部以各分分部分项工工程的实物物量为基础础，按照部部门、施工工队和班组组的分工进进行分解，形形成各部门门、施工队队和班组的的责任成本本，为以后后的成本控控制作好准准备。项目目经理对各各工长签订订以考核工工期、质量量、安全、成成本为主要要指标的分分项工程承承包合同，各各工长将承
28、承包指标以以施工任务务书形式落落实到施工工队组，各各施工队组组以企业定定额为依据据，对施工工小组逐日日下达施工工任务。5.3力度度于项目成成本核算管管理和监督督建筑项目成成本核算是是项目成本本管理的依依据和基础础，没有成成本核算，其其它成本分分析考核、成成本控制、成成本计划等等工作就无无从谈起。企企业经营核核算部门要要发挥其应应有的职能能，挖拙其其内在的潜潜力，调动动其工作人人员的积极极性，使项项目管理人人员真正认认识到施工工成本管理理在项目施施工管理中中占据着不不可替代的的重要地位位。在抓进进度、质量量的同时，严严抓施工成成本核算管管理。改革革现行的成成本核算员员管理体制制，由公司司对各项目
29、目成本核算算员实行统统一委派，集集中管理，不不定期轮岗岗，定期或或不定期学学习、交流流、考核、激激励竞争上上岗，使工工程项目成成本核算员员切身利益益与工程项项目分离，才才能建立健健康有序的的施工成本本管理与核核算工作网网络程序。5.4深入入成本预测测预控和经经济合同的的履行项目的各项项成本测算算出来后，公公司与项目目部签订承承包合同，在在项目工程程签约后，同同时开展编编制施工预预算、成本本计划，另另外编制工工程施工任任务单和所所需机械台台班。根据据数据进行行对比、校校正，再结结合现行、当当地人工、材材料、机械械的市场价价，测算出出工程总实实际成本。在在承包合同同中，对项项目成本、成成本降低率率
30、、质量、工工期、安全全、文明施施工等详实实约定。通通过合同的的签订，确确保项目部部和公司总总部责、权权、利分明明，双方按按合同中的的责任，自自觉地履行行各自的职职责，以保保证项目施施工顺利完完成。5.5劳务务分承包商商的使用和和激励的关关键性选择一班信信誉好、实实力强的劳劳务队伍进进行综合评评议，定期期考核，建建立相对稳稳定的合格格劳务分包包商很关键键。劳务分分包应实行行招投标制制度。公司司成立招标标领小组，评评委由项目目经理、生生产、劳资资、质安等等人员组成成，制定招招标文件，邀邀请二家以以上的分包包方投标，根根据投标方方的标书、资资信等确定定中标队伍伍，劳务分分包从招标标到签约自自始至终要
31、要在公平、公公开、公正正的原则下下运行，杜杜绝暗箱操操作。从中中还要积极极根据WTTO的有关关规则，建建立健全适适应市场 发展 的的成本核算算体系、成成本核算制制度和相应应激励制度度，调动项项目管理人人员工作积积极性，不不断提高成成本核算管管理体系的的运行质量量，把工程程项目部建建设成一支支懂经营、善善管理、优优质低耗的的施工队伍伍。还有就就是要加强强劳务资金金的集中管管理很重要要。项目部部每月要对对劳务队伍伍的当月完完成工作量量进行核算算，汇总后后由项目经经理进行审审核、签字字，报公司司施工管理理部门，施施工管理部部门根据劳劳务完成量量与项目部部报公司的的已完成工工作量表进进行核对，报报财务
32、部门门。财务部部门根据劳劳务分包合合同核定拔拔付劳务费费用的额度度，报公司司经理审批批，工程发发生变更的的劳务增加加费，如无无经济签证证，公司不不予确认。项项目部尽量量避免分包包合同以外外的诸如时时工、杂工工等费用的的发生。5.6对人人工费、材材料费、机机械费的控控制在人工费控控制上实耗耗工日数不不得超过定定额工日数数，并结合合实际发放放工资与定定额工资的的情况对各各工种直接接费用进行行控制。为为防止“窝工”，项目部部很有必要要培养、配配备一批一一专多能的的技术工人人，便于调调节各工序序人数松紧紧情况，这这样既能加加快工程进进度，又能能节约人工工费用，材材料控制上上应着重把把好价格关关和数量关
33、关，实行材材料台账管管理。材料料采购要尽尽量减少中中间环节或或直接从厂厂家进货，拉拉大与预算算价的降幅幅，争取更更大的利润润空间，实实现工程项项目的低成成本目标控控制；材料料采购数量量原则上不不得超过预预算数，实实耗数与预预算数有差差异时，应应认真进行行分析。如如有正式设设计变更或或口头变更更应及时签签证补充预预算，按时时计算进度度款和价差差。关于施工机机械费的控控制，施工工企业要切切实加强设设备的维护护与保养，提提高设备的的利用率和和完好率。对对确需租用用外部机械械的，要做做好工序的的衔接，提提高利用率率，促使其其满负荷运运转；对于于按完成工工作量结算算的外部设设备，要做做好原始记记录，计量
34、量准确。同同时，还要要按月做好好成本原始始资料的收收集和整理理工作，正正确计算月月度工程成成本，并按按照目标责责任预算考考核要求按按分部分项项工程分析析实际成本本与预算成成本的差异异，以防止止对后续施施工造成不不利影响及及成本失控控；对盈亏亏比例异常常的现象，要要特别引起起重视，及及时准确查查清原因，使使成本管理理朝好的方方向发展。在在项目总成成本上，造造价编制与与管理人员员应负责各各工种直接接费的审核核和汇总，项项目财务部部门可以采采取定额包包干的形式式对各种费费用核算，进进行控制。5.7加强强力度抓好好材料管理理在建筑项目目成本控制制成本中材材料管理很很为重要。从从项目成本本中比例，材材料
35、成本一一般都占555以上上。我们要要做到把材材料管理全全方位、全全过程的管管理。那么么在项目中中标后，公公司和项目目部组织施施工技术人人员编制施施工预算。审审批后的施施工预算即即是作为项项目部编制制材料需求求量计划和和项目部对对操作层限限额领料的的依据。施施工预算报报材料部门门，由材料料部门根据据项目部编编制的采购购计划和企企业的资金金情况采购购材料，如如施工过程程中发现超超额用料，材材料管理人人员必须立立即查核原原因，如属属工程变更更造成，必必须有工程程变更证明明材料方可可领用，强强化材料计计划的严格格性。公司司材料采购购实施招投投标，各项项目部的施施工预算中中的主要材材料由公司司材料采购购
36、部门采购购，其它材材料由项目目部自行采采购，采购购时采用“总量订货货，分批采采购”避免积压压和浪费。材材料的采购购量和单价价要有专门门机构监控控。项目部部应使用委委托书约定定所委托的的采购材料料的质量、价价格、服务务、验收办办法、交货货时间。5.8做好好工程量的的编制与审审核，把好好结算关在工程结算算阶段，项项目经济效效益的好坏坏，还与最最后阶段工工程结算编编制的正确确、完整与与否息息相相关，工程程项目做得得再好，如如少算，漏漏算，那都都是白算，包包括对前面面的一切的的成本控制制所采取的的措施，一一切的努力力都将会付付诸东流，所所以最后的的汇总也显显得尤为重重要。一般般来说，中中标价加上上各种
37、设计计变更及现现场签证费费用便形成成了最终结结算额。在在向业主提提出最终结结算额前，造造价编制与与管理人员员必须与财财务人员进进行认真全全面的核算算，如发现现实际支付付和应收入入二者之间间有差距，应应查明原因因。5.9做好好其它成本本控制工作作在现行招标标项目中广广泛采用的的最低价中中标原则使使施工企业业在工程项项目的建设设中盈利往往往占很少少的一部分分，利润的的获得很大大的一部分分往往需凭凭借费用的的索赔、设设计变更和和工程签证证。所以，施施工企业一一定要注意意这方面的的动态，收收集资料，争争取更大利利益的索赔赔和签证，如如因业主原原因导致的的停工损失失，场地狭狭窄而发生生的材料二二次倒运费
38、费，设计变变更的增加加费用等。处处理好进度度与成本关关系的分析析与控制，如如生产组织织人员为了了赶工期而而盲目增加加施工人员员和设备，其其结果必然然会导致窝窝工现象发发生而浪费费人工费，应应予以制止止。造价编编制人员要要与项目经经理密切保保持交流，对对于项目经经理提出的的管理决策策，应从控控制成本的的角度提出出其是否可可行。例如如，按照合合同规定该该工程只要要合格即可可，但项目目经理却无无视合同的的存在，为为了个人的的业绩，一一味的要求求创杯，这这样势必增增加该工程程的成本，对对工程成本本控制不利利，应明确确制止。另另外，经济济上也要对对成本进行行动态管理理，严格审审核各项费费用的支出出，采取
39、一一支笔审批批等方法，最最大限度地地节约非生生产成本开开支；现场场所有的经经济活动造造价编制与与管理人员员都应参加加，并审核核，方能实实施。6 结语综上所述，施施工企业项项目成本控控制在整个个项目管理理体系中处处于十分重重要的地位位，同时是一项项复合性的的工作，需要多个个部门相互互配合，工工程、材料料、财务、劳劳资任何一一个环节出出现纰漏，都都给项目成成本带来损损失。造价价编制与管管理人员加加强建筑工工程项目成成本控制对对控制工程程造价，增增加经济效效益，提高高职工的主主人翁意识识和工作积积极性都有有极其重要要的作用。特特别是对提提高工程质质量、确保保安全施工工等方面也也有深远的的意义。同同时
40、可以改改善企业的的经营管理理和管理水水平的提高高。做到合合理预算控控制降低工工程项目的的成本管理理。 主要参考文文献1 晏晏霞.成本本控制及其其应用分析析D.暨南人学学管理会计计硕士论文文，20000（100）2 魏魏学通.项项目管理中中的成本控控制J.建筑管管理现代化化，19994（2）3 么么立君.工工程项目的的成本控制制J.经济论坛坛，20003（166）4 路路祯明工工程项目三三大目标的的优化与动动态控制J技技术与市场场，20008，（99） 5 龚龚维丽.主编.工工程造价的的确定与控控制M. 中国国 计划出版社社，200006 吴吴涛.工程程项目管理理 研究 J.工程项目目管理研究究
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42、6）4 路路祯明工工程项目三三大目标的的优化与动动态控制J技技术与市场场，20008，（9） 5 龚龚维丽.主编.工程造价价的确定与与控制MM. 中中国 计划出版社社，200006 吴吴涛.工程项目目管理 研究 JJ.工程程项目管理理研究，22001，（6）7 袁袁义才.陈军.项目管理理手册.北京：中中信出版社社，200018 梁梁世连.主编.工程项目目管理学.大连：东东北财经大大学出版社社，200019 刘刘志才.张守健.许程杰.建筑工程程施工项目目管理.哈尔滨：黑龙江科科学技术出出版社，1199610 吴涛.主编.施工项目目经理手册册M.地震出版版社，1999811 刘晓君.工程经济济学M
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