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1、项目管理手册Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.项目管理手册版本：A00目录1项目运运作指南南91.1PPDT核核心团队队的运作作模式91.1.11PDTT组织关关系图91.1.22PDTT组织架构构图101.1.33PDTT核心团团队人员员的职责责111.1.44PDTT与相关关部门的的运作关关系111.1.55PDTT的业务务汇报关关系111.2PPDT子子团队运运作模式式111.2.11MKTTPL子子团队运运作模式式111.2.22RDPPL子团团队运作作模式111.2.33PPLL子
2、团队队运作模模式111.2.44TE子团团队运作作模式121.2.55PQAA运作模模式121.2.66IPLL子团队队运作模模式121.2.77FPLL子团队队运作模模式121.2.88TSPPL子团团队运作作模式121.3PPDT的的组织运运作131.3.11PDTT组建131.3.22PDTT解散131.4PPDT授授权与决决策131.5项项目分类类定义131.6产产品开发发流程裁裁剪原则则161.7项项目优先先级排序序的规则则161.7.11设置项项目优先先级的原原因和目目的161.7.22适用范范围161.7.33优先级级设置规规则161.7.44实施方方法161.8公公司所用用项目
3、管管理工具具及项目目管理监监控库介介绍171.8.11项目管管理工具具171.8.22项目管管理监控控库172项目综综合管理理182.1项项目综合合管理定定义182.2项项目综合合管理知知识领域域182.3项项目综合合管理过过程域182.3.11项目启启动规则则192.3.22项目的的计划编编制202.3.33项目的的实施202.3.44项目的的控制202.3.55整体变变更控制制212.3.66项目结结尾213项目范范围管理理213.1启启动223.2范范围规划划223.3范范围定义义223.4范范围核实实223.5范范围控制制223.6产产品开发发各阶段段范围管管理控制制要点234项目计计
4、划管理理244.1计计划管理理关键概概念244.1.11WBSS、PBSS、OBSS244.1.22（非）关关键路径径244.1.33工作量量，工期期 & 产品开开发周期期244.1.44GANNTT图图244.1.55PERRT图244.1.66计划完完成率254.2计计划体系系254.3任任务、角角色与计计划体系系264.4计计划制定定的原则则264.5计计划制定定的时机机274.6任任务工作作量估计计的方法法274.6.11专家估估计法274.6.22三点法法 （对高高度不确确定性任任务时间间的估算算）274.6.33类比/比较法法274.6.44业界估估计经验验284.7计计划监控控点
5、设置置的原则则284.8计计划监控控的方式式284.9计计划的测测评284.10项目计计划管理理的输出出294.10.1立项论论证阶段段项目详详细计划划294.10.2计划到到发布阶阶段概要要计划294.10.3计划阶阶段项目目详细计计划294.10.4开发到到发布阶阶段项目目详细计计划305项目质质量管理理305.1项项目质量量管理定定义305.2项项目质量量管理在在PCPP上映射射315.2.11项目质质量管理理模型图图315.2.22质量规规划315.2.33实施质质量保证证315.2.44实施质质量控制制325.3阶阶段技术术评审325.3.11TR11325.3.22TR22325.
6、3.33TR33325.3.44TR44A325.3.55TR44B325.3.66TR55325.3.77技术评评审结论论325.3.88技术评评审操作作方式335.4流流程审计计335.4.11流程审审计的方方式335.4.22流程审审计的频频度335.4.33审计内内容及报报告336项目成成本管理理336.1成成本管理理的范围围346.2成成本管理理职责346.3成成本管理理的控制制346.4项项目成本本评估细细则356.4.11项目成成本评估估的要素素356.4.22项目成成本评估估的输入入356.4.33项目成成本评估估的结果果366.4.44项目成成本评估估的优化化366.5项项目
7、成本本核算细细则366.5.11研发项项目费用用的统计计、核算算366.5.22研发项项目费用用的发生生与预算算的比较较366.5.33研发项项目费用用超预算算预警367项目人人力资源源管理377.1人人力资源源规划377.1.11定义377.1.22项目角角色、职职责377.1.33请示汇汇报关系系377.1.44人员配配备管理理计划377.2PPDT团团队组建建377.2.11组建的的时机377.2.22扩充的的时机377.2.33人员配配备管理理计划更更新377.2.44项目生生命周期期阶段统统筹责任任人说明明387.3PPDT团团队建设设387.4PPDT团团队管理理387.4.11人
8、力资资源变更更管理387.4.22PDTT解散388项目沟沟通管理理388.1沟沟通管理理概述388.2沟沟通管理理规划388.3沟沟通汇报报机制399风险管管理419.1风风险管理理规划419.2风风险识别别429.3风风险评估估439.3.11风险的的定量评评估439.3.22风险的的定性评评估439.4风风险防范范措施449.5风风险的监监控459.6风风险的跟跟踪459.7风风险管理理流程4610项目目采购管管理4610.1项目采采购管理理定义4610.2项目采采购管理理团队的的构成4610.3项目采采购管理理的工作作流程4610.4项目采采购过程程主要活活动4611项目目变更管管理4
9、711.1项目变变更管理理规划4711.2项目变变更管理理的定义义4711.3项目变变更评估估4811.4项目变变更实施施4911.5项目变变更流程程5012项目目问题管管理5012.1相关定定义5012.2问题管管理流程程图及行行为图5112.2.1流程图图5112.2.2行为图图5212.3问题管管理步骤骤5212.3.1提出“问题”5212.3.2“问题”的确认认5212.3.3“问题”记录5312.3.4确认问问题解决决责任人人5312.3.5解决问问题5312.3.6问题解解决的确确认5412.3.7问题关关闭5412.4问题解解决管理理流程中中问题的的状态5412.4.1开启状状态
10、（OOpenn）5412.4.2关闭状状态（CClosse）5412.4.3挂起状状态（HHangg ouut）5412.5问题级级别及升升级5412.5.1问题的的级别5412.5.2最典型型的升级级渠道54问题级别5513文档档管理5513.1文档管管理概述述5513.2文档管管理清单单5613.2.1立项论论证阶段段文档管管理清单单5613.2.2计划阶阶段文档档管理清清单5713.2.3开发阶阶段文档档管理清清单5813.2.4验证阶阶段文档档管理清清单5913.2.5发布阶阶段文档档管理清清单59版权所有，侵权必究 第 89 页 共 92 页1 项目运作指指南1.1 PDT核心心团队
11、的的运作模模式1.1.1 PDT组织织关系图图PDT核心心团队由由LPDDT领导导，核心心团队包包括POOP、MKTTPL、RDPPL、PQAA、TE、FPLL、PPLL、IPLL、TSPPL九个个成员，组组织关系系图如下下：PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL3图1-1 PDTT组织关关系图MEID/IDPCB
12、工程师硬件工程师结构工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核算员财务评估师营销专员销售专员FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改善工程师Kits服务支持工程师客户文件制作工程师客户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师结构工程师计划员成本管理工程师物料计划员图1-2 PDT组织架构图1.1.2 PDT组织织架构TSPLPOPLPDT图1.1.3 PDT核心心团队人人员的职职责参考产品品开发流流程-角色和和职责说说明1.1.4 PDT与相相关部门门的运作作关系1
13、、 PDT位于于产品线线与资源源线的节节点，PPDT是是产品开开发的责责任主体体，PDDT的设设立主要要根据产产品开发发实际情情况进行行，一般般起于任任务书下下达，终终止于产产品发布布后。2、 PAC对PPDT任任务执行行情况进进行考核核。1.1.5 PDT的业业务汇报报关系 1、LPDDT接受受PACC的领导导，并向向其汇报报工作；2、PDTT核心团队队成员和和外围团团队成员员在相关关资源部部门的指指导下，完完成LPPDT交交给的各各项工作作，并定定期向LLPDTT和资源源部门汇汇报工作作；3、 POP向LLPDTT汇报工工作并接接受领导导；1.2 PDT子团团队运作作模式1.2.1 MKT
14、PLL子团队队运作模模式子团队组成成：市场代代表（MMKTPPL）、营营销专员员（MKKT）、销销售专员员（SAALESS）子团队角色色说明：参见MMKTPPL子团团队角色色说明子团队工作作流程：参见MMKTPPL子团团队工作作流程图图子团队活动动说明：参见MMKTPPL子团团队活动动说明1.2.2 RDPL子子团队运运作模式式子团队组成成：研发发代表（RRDPLL）、系系统工程程师（SSE）、硬硬件工程程师（EEE）、PPCB工工程师（PPCBEE）、软软件工程程师（SSWE）、结结构工程程师（MME）、结结构工业业设计工工程师（MMEIDD）、平平面工程程师（AADE）、认认证工程程师（A
15、AE）、工工业设计计（IDD）、研研发物料料员（RRDPMMC）子团队角色色说明：参见RRDPLL子团队队角色说说明子团队工作作流程：参见RRDPLL子团队队工作流流程图子团队活动动说明：参见RRDPLL子团队队活动说说明1.2.3 PPL子团团队运作作模式子团队组成成：采购购代表（PPPL）、采采购员（PPRO）、成成本管理理工程师师（CMME）、物物料计划划员（PPMC）、部部品工程程师（SSQE）子团队角色色说明：参见PPPL子团团队角色色说明子团队工作作流程：参见PPPL子团团队工作作流程图图子团队活动动说明：参见PPPL子团团队活动动说明1.2.4 TE子团队队运作模模式子团队组成成
16、：测试试代表（TTE）、部部品测试试工程师师（CTTE）、软软件测试试工程师师（STTE）、场场地测试试工程师师（FTTE）子团队角色色说明：参见TTE子团团队角色色说明子团队工作作流程：参见TTE子团团队工作作流程图图子团队活动动说明：参见TTE子团团队活动动说明1.2.5 PQA运作作模式角色说明：参见PPQA角角色说明明活动说明：参见PPQA活活动说明明1.2.6 IPL子团团队运作作模式子团队组成成：工业业化代表表（IPPL）、试试产计划划员（TTPPPP）、量量产计划划员（BBPPPP）、外外发计划划员（OOPPPP）、物物料计划划员（PPMC）、出出货计划划员（SSPP）、产产品试
17、制制电子工工程师（TTPEEE）、产产品试制制结构工工程师（TTPMEE）、整整机试产产（TPP）、量量产（MMP）、电电装工艺艺工程师师（PCCBIEE）、整整机工艺艺工程师师（IEE）、IIQC、IIPQCC、OQQA子团队角色色说明：参见IIPL子团团队角色色说明子团队工作作流程：参见IIPL子团团队工作作流程图图子团队活动动说明：参见IIPL子团团队活动动说明1.2.7 FPL子团团队运作作模式子团队组成成：财务务代表（FFPL）、财财务评估估师（FFV）、研研发费用用核算员员（RDDEA）子团队角色色说明：参见FFPL子团团队角色色说明子团队工作作流程：参见FFPL子团团队工作作流程
18、图图子团队活动动说明：参见FFPL子团团队活动动说明1.2.8 TSPL子子团队运运作模式式子团队组成成：客服服代表（TTSPLL）、客客户需求求调查工工程师（CCRIEE）、客客户文件件制作工工程师（CCDSEE）、FFCR改改善工程程师（FFCREE）、KKitss服务支支持工程程师（KKITEE）、质质量成本本分析工工程师（QQCAEE）子团队角色色说明：参见TTSPLL子团队队角色说说明子团队工作作流程：参见TTSPLL子团队队工作流流程图子团队活动动说明：参见TTSPLL子团队队活动说说明1.3 PDT的组组织运作作1.3.1 PDT组组建在PAC下下达项目目任务书书后，开开始组建建
19、PDTT，并进进行PDDT核心心团队任任命。1.3.1.1 LPDTT确定1、 PDT核心心为LPPDT，全全权代表表PACC全面统统筹及监监管项目目自启动动到发布布的运行行过程。2、 LPDT的的来源：a. PAC的提提名；b. 相关资源部部门提名名；c. PAC最终终批准。1.3.1.2 PDT扩扩充立项论证决决策评审审通过后后，根据据情况增增扩PDDT；根据项项目任务务书进行行任务分分解，制制定各级级计划。计计划决策策评审通通过后，由由LPDDT与相相关资源源部门协协商并最最终确定定核心团团队成员员，进行行核心团团队成员员任命；由核心心团队成成员与相相关资源源部门确确定子团团队成员员，组
20、建建全员小小组。1.3.2 PDT解散散PDT的解解散分为为正常解解散和异异常解散散两种情情况。正正常解散散是产品品研发任任务顺利利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。1、 正常解散a) PDT达成成项目目目标、完完成历史史使命而而宣告解解散。PPDT成成员回归归资源部部门安排排工作。2、 异常解散由于市场等等原因项项目须中中途停止止，通过过PACC决策PPDT是是否须继继续运作作。PDDT异常常解散后后PDTT成员回回归资源源部门安安排工作作。1.4 PDT授权权与决策策PAC在项项目的各各个阶段段决策点点给PDDT分配配资源并并授予PPDT对对
21、该产品品开发过过程中所所有具体体事务执执行上的的决策权权，以保保证PDDT获得得充分授授权。获得充分授授权的PPDT决决策过程程是一种种集体决决策行为为，确保保产品过过程决策策更具效效率及效效果。1.5 项目分类定定义为达到有目目的、针针对性地地实施新新项目，从从而缩短短新项目目周期并并确保项项目质量量，对AAV产品品、便携携式产品品、STTB产品品等新项项目分类类进行详详细细分分，具体体定义如如下：基础型自主开开发的全全新IDD、全新新方案、电电源等产产品；派生型以某基基础型产产品为基基础，通通过增、减减功能或或换壳、改改变机壳壳颜色等等开发的的产品。说明：对于于全新方方案或新新ID的的产品
22、原原则上须须在首批批量产通通过后才才可试生生产派生生产品，但但特殊情情况下（市市场急需需），根根据实际际情况由由PDTT评估可可行性后后明确产产品开发发流程如如何裁减减，以保保证产品品的质量量。具体项目分分类如下下表：按结构划分分全新主方案案增加复杂功功能增加简单功功能替换关键部部品替换重要部部品减少功能（更改）外外观丝印印 新机壳(全新工工业设计计)基础 1A1(改主主板）B1（改主主板）C1D1E1F1局部更改(重开重重要模具具)基础 2A2（改主主板）B2（改主主板）C2D2E2F2 旧机壳(换颜色)基础 3A3（改主主板）B3（改主主板）C3D3E3F3 各派生项目目细节定定义说明明：
23、PDVD ANDD DPPF明细细说明：序号全新主方案案复杂功能简单功能替换关键部部品替换重要部部品1全新解码方方案增加DVBBT功能能耳机功能更换光头(光头接接口相同同）更换电源管管理电路路2更改光头，导导致主板板更改PTV增加加DPFF更换PANNNELL(接口口不同) 更换功放电电路3模拟屏更改改为数字字屏，导导致主板板大改AV INN更换高频头头(接口不不同)更换TFTT驱动电电路4WI-FII更换电池更换机芯支支架(光头/接口同同)5USB功能能更改适配器器6CR功能更改遥控器器STB明细细说明序号全新主方案案复杂功能简单功能替换关键部部品替换重要部部品1全新硬件平平台硬件增加或或删
24、减功功能，导导致PCCB修改改软件做小的的修改，例例如LOOGO更更换，UUI颜色色更改等等2软件设计重重大变更更，例如如操作系系统，中中间件，CA系统，数据广播等增加较大软软件功能能，例如如增加VVOD,马赛克克，更换换菜单等等修改包装方方案3更换芯的关关键器件件，导致致PCBB修改更换关键部部品，不不更改PPCB，但但是需要要GTRR试验验验证DVD PPLAYYER明明细说明明序号全新主方案案复杂功能简单功能替换关键部部品替换重要部部品(不改PCCB)1全新硬件平平台增加HDMMIS-VIDDEO/CVBBS/YYUV等等视频端端口更改光头（光光头接口口不变）更换FLAASH2更改光头，
25、导导致主板板更改增加CARRD RREADDER6CH更改改为8CCH更改主芯片片，主板板不更改改更换SDRRAM3语音评分增加COAAXIAAL/OOPTIIACLL更换马达驱驱动4增加USBB前控板重新新LAYYOUTT或改板板更换电源组组件52CH变更更到6CCHOK板重新新LAYYOUTT更换VFDD/LEED显示示屏6增加SCAART更改所涉及及的元器器件数小小于255个更换VFDD/LEED驱动动IC7更换A/DD,D/A，导导致修改改PCBB8更改所涉及及的元器器件数超超过（包包含）225个9增加DIVVX1.6 产品开发流流程裁剪剪原则产品开发流流程裁剪剪在项目目立项论论证及计
26、计划阶段段由LPPDT及及PDTT核心团团队根据据项目类类别及情情况确定定，具体体实施原原则如下下：1、立项论论证阶段段：项目目KO后后，由PPQA组组织PDDT团队队根据项项目类别别及情况况，参照产产品开发发流程裁裁剪操作作指引确定本项目自立项论证至发布的实施流程，并上报PAC决策批准。2、计划阶阶段：项项目经PPAC确确认通过过立项论论证决策策点进入入计划阶阶段后，由由LPDDT、PPQA及及各PLL再次核核实并确确定本项项目实施施的流程程，并在在计划决决策点上上报PAAC批准准。详细裁剪原原则见产产品开发发流程裁裁剪操作作指引1.7 项目优先级级排序的的规则1.7.1 设置项目优优先级的
27、的原因和和目的1、 原因是解决决资源冲冲突2、 目的是识别别项目优优先级，合合理投放放资源，更更好的符符合公司司的客户户/产品品战略；3、 用在公司层层面职能能方面分分配资源源，而不不是个人人岗位的的工作优优先级指指导；1.7.2 适用范围适用于公司司产品项项目/技技术项目目，不含含管理改改善项目目。1.7.3 优先级设置置规则1、 分开产品项项目和技技术项目目分别排排列；2、 两个维度：重要程程度/紧紧急程度度；3、 重要/次重重要；紧紧急/次次紧急；4、 重要紧急重要次次紧急紧急次次重要次重要要次紧急急 分别对对应A BB C D1.7.4 实施方法1、 制定项目优优先级的的时机：立项前前
28、；2、 参与人员：业务部部门，产产品线总总监，项项目管理理； 3、 产品线刷新新频度：每月；4、 发表范围：公司各各业务职职能部门门；5、 职能部门遵遵照执行行为主；6、 产品线协调调为辅；7、 当产品线冲冲突时上上报PAAC决策策。1.8 公司所用项项目管理理工具及及项目管管理监控控库介绍绍1.8.1 项目管理工工具在项目管理理手册的的指导下下，通过过Exccel or Prrojeect（待待定）为为表现载载体，用用项目管管理计划划表进行行管理。项目管理计计划表包包括下述述几个方方面内容容：1、 Projeect orgganiizattionn：描述述项目的的组织架架构；2、 Proje
29、ect KO Asssignnmennt：新新项目开开工任务务书，用用于记录录PDTT核心团团队成员员及主要要里程碑碑计划等等；3、 Scheddulee：项目目主计划划，用指指针形式式描述PPDT核核心团队队项目计计划；4、 WBS：项项目详细细计划，根根据sccheddulee将项目目各阶段段各项工工作任务务按天分分解落实实到各子子团队成成员；5、 SamplleQtty：样样机需求求计划，包包含ESS/GTTR/ RTRR/PPP等各阶阶段样机机需求情情况；6、 Risk：风险管管理计划划，内容容包括项项目风险险清单及及应对行行动计划划等；7、 Attenndannce：记录项项目会议议
30、PDTT核心成成员的出出席情况况；8、 meetiing minnutees：项项目周例例会纪要要；9、 contaact winndoww：PDTT团队联联系方式式清单；10、chhangge hhisttoryy：项目目变更历历史记录录清单；11、Caalennderr：项目目周历表表。12、问题题管理记记录：项项目问题题管理记记录列表表。1.8.2 项目管理监监控库1、 项目管理文文件资料料存储方方式：项目资料统统一存放放在CPPC系统统：产品品管理/项目管管理区相相应机型型名的文文件夹下下。2、 项目管理区区标准文文件夹模模板的说说明： 项项目管理理工作区区的文件件分一至至四级目目录，
31、每每级对应应存放不不同的资资料。详细描述见见附件一一“CPPC系统统项目管管理工作作区目录录树”的存放放文件清清单的描描述。3、 对文件模板板的使用用说明：详见附件一一“CPPC系统统项目管管理工作作区目录录树”中的权权限管理理说明。4、 项目管理区区文件夹夹的管理理：新建：项目目KO后，POOP根据据申请按按机型名名称类别别在项目目管理区区相应位位置建文文件夹模模板。权限：POOP按权权限管理理分别给给PDTT成员授授权。2 项目综合管管理2.1 项目综合管管理定义义公司项目管管理知识识领域由由十二个个部分组组成：项项目综合合管理，项项目范围围管理，项项目时间间管理，项项目费用用管理，项项目
32、质量量管理，项项目人力力资源管管理，项项目沟通通管理，项项目风险险管理，项项目采购购管理，项项目变更更管理，项项目问题题管理，项项目文档档管理。项目综合管管理是指指识别、确确定，统统一与协协调各项项目管理理知识领领域在项项目管理理活动中中所需进进行的各各种过程程活动。2.2 项目综合管管理知识识领域项目综合管管理知识识领域包包含其它它十一个个知识领领域，在在项目实实施过程程中，将将各个项项目管理理知识领领域形成成一个有有效的整整体，确确保项目目按照确确定的目目标完成成。各个个知识领领域的详详细说明明，请参参考后面面的章节节，它们们之间的的关系如如下图：项目管理知识领域 项目范围管理项目计划管理
33、项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变更管理项目问题管理项目文档管理项目综合管理2.3 项目综合管管理过程程域项目综合管管理包括括五个过过程域，如如下图：启动计划编制控制实施收尾五个过程域域在PCCP项目目管理活活动中的的映射5个过程域域是可以以重复的的，可以以在某阶阶段或跨跨阶段进进行，如如下图示示意：计划DCP可获得性DCP立项论证DCP生命周期管理立项论证计划开发验证发布项目任务书InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControlling
34、ClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing2.3.1 项目启动规规则启动规则定定义：指指项目启启动条件件及新项项目开工工任务书书应该符符合的规规则。项目启动的的前提有有两种情情况：1、 年度产品规规划中的的项目需需求：按按计划到到了预定定启动时时间，由由产品管管理部门门组织产产品管理理团队进进行预评评审，评评审通过过后提交交PACC审批并并下达新新项目开开工任务务书。2、 年度规划外外的项目目需求：1） 业务部门或或PACC临时提提出客户户化项
35、目目需求，由由业务部部门提出出业务务需求确确认书，产产品管理理部门组组织产品品管理团团队进行行预评审审，评审审通过后后提交PPAC审审批并下下达新新项目开开工任务务书。项目预评估估要素包包括五部部分：假假设的合合理性、产产品规划划、产品品实现、财财务分析析及风险险管理。各各部分评评审内容容概述如如下：1、 假设的合理理性：从从政策、法法规符合合性；公公司战略略符合性性；市场场规模、产产品销量量、价格格预测及及技术成成熟度等等方面评评估。2、 产品规划：从产品品线路标标、公司司业务目目标符合合性；目目标细分分市场、竞竞争对手手分析明明确性；产品卖卖点竞争争力情况况；售后后及服务务模式可可行性等等
36、方面评评估。3、 产品实现：从进度度、质量量、成本本、人力力资源、开开发和制制造可行行性等方方面评估估。4、 财务分析：投入产产出合理理性、盈盈利水平平吸引力力及资金金回笼可可接受度度等方面面评估。5、 风险管理：成本、进进度、质质量、技技术等风风险可控控性方面面评估。详细预评估估要素参参见项项目开工工评估要要素表。2.3.2 项目的计划划编制将确定、编编写、协协调与组组合所有有部分计计划所需需要的行行动形成成文件，使使其成为为项目管管理计划划。项目管理计计划包括括：项目目进度计计划、质质量管理理计划、风风险管理理计划、沟沟通管理理计划、人人力资源源计划、成成本管理理计划、采采购管理理计划等等
37、。具体体详见后后面计划划管理、质质量管理理、风险险管理、沟沟通管理理、成本本管理、采采购管理理章节内内容。2.3.3 项目的实施施执行项目计计划确定定的工作作，实现现项目计计划确定定的项目目实施目目标。项项目经理理与项目目团队一一起指导导计划项项目活动动的开展展，并管管理项目目内部各各种技术术与组织织接口，这这些行动动包括：1、 开展活动实实现项目目目标2、 付出努力与与资金实实现项目目目标；3、 配备、培训训及管理理项目团团队人员员；4、 获取并管理理所有项项目资源源；5、 管理风险并并实施风风险应对对活动；6、 管理变更并并实施变变更的控控制活动动；7、 建立项目团团队内外外的沟通通汇报机
38、机制；8、 收集并报告告项目进进度、质质量、成成本、技技术等绩绩效；9、 收集并总结结项目经经验教训训，并实实施获得得批准的的过程改改善活动动等。2.3.4 项目的控制制监视和控制制项目的的启动、规规划、执执行和结结束过程程，实现现项目计计划确定定的项目目实施目目标。监监视是贯贯穿项目目始终的的项目管管理的一一个方面面。监视视包括收收集、测测量并散散发绩效效信息，并并评价测测量结果果和实施施过程改改进的趋趋势。监监控项目目工作过过程的对对象是：1、 对照项目管管理计划划比较项项目的实实际表现现；2、 评价项目绩绩效，判判断是否否出现了了是否需需要采取取纠正或或预防措措施的迹迹象，并并在必要要时
39、提出出采取行行动的建建议；3、 分析、跟踪踪并监视视项目风风险，确确保及时时识别及及管理风风险、执执行适当当的风险险应对计计划；4、 建立有关项项目的信信息库；5、 监控已批准准的变更更实施过过程等。2.3.5 整体变更控控制审查所有的的变更请请求，批批准变更更并控制制可交付付成果和和组织过过程资产产。整体体变更控控制过程程贯穿于于项目始始终，整整体变更更控制过过程包括括下列变变更管理理活动：1、 确定是否需需要变更更或者变变更是否否已经发发生；2、 审查和批准准请求的的变更；3、 控制申请变变更的流流程，在在发生变变更时管管理已经经批准的的变更；4、 审查与批准准所有的的纠正与与预防措措施建
40、议议等。具体内容见见项目变变更管理理章节。2.3.6 项目结尾项目收尾定定义：包包括阶段段性收尾尾、项目目结束后后的收尾尾、项目目开发过过程中的的暂停。1 阶段性收尾尾：指每每个商业业决策阶阶段（立立项论证证决策、计计划决策策、早期期销售决决策、可可获得性性决策）结束，由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段。具体参见产品开发流程图及活动说明。2 项目结束的的收尾：根据项项目合同同书约定定的最终终里程碑碑完成后后，LPPDT组组织核心心团队进进行项目目结束总总结，形形成项目目经验教教训总结结报告，并并关
41、闭项项目数据据库环境境，项目目团队解解散，资资源释放放。具体体报告参参见项项目经验验教训总总结报告告及项项目总结结报告。3 项目开发过过程中的的暂停：项目开开发过程程中由于于市场需需求变化化、关键键部品供供货停止止等原因因，须对对项目进进行暂停停处理，由由PDTT相关核核心代表表提出变变化的需需求及原原因，LLPDTT统筹组组织项目目暂停会会议，评评估项目目目前的的情况及及暂停的的影响（计计划、成成本、物物料等），完完成项目目暂停变变更，并并获得产产品线总总监或PPAC批批准后项项目正式式暂停并并释放资资源。具具体操作作参见项项目变更更通知书书。3 项目范围管管理项目范围是是指为了了成功达达到
42、项目目的目标标，项目目所规定定要做的的。简单单地说，确确定项目目范围就就是为项项目界定定一个界界限，划划定哪些些方面是是属于项项目应该该做的，而而哪些是是不应该该包括在在项目之之内的，定定义项目目管理的的工作边边界，确确定项目目的目标标和主要要可交付付成果。在项目环境境中，“范围”一词可可能指：产品范围：即一个个产品或或一项服服务应该该包含哪哪些特征征和功能能；产品规范：即产品品所包含含的特征征和功能能具体是是怎样的的；项目范围：即为了了交付具具有所指指特征和和功能的的产品所所必须要要做的工工作。即即项目做做什么、如如何做、才才能交付付该产品品。项目范围管管理是指指在项目目计划中中定义的的一定要要完成的的工作，以以创造和和交付“产品”，使其其具有预预先认同同的规格格与功能能。项目目范围管管理贯穿穿于项目目开发始始终，从从项目启启动时的的项目任任务书发发布到立立项论证证阶段的的业务计计划书起起草及发发布，再再到项目目计划阶阶段的优优化业务务计划书书和项目目合同书书签订等等等，详详细内容容见“3.66 产品品开发各各阶段范范围管理理控制要要点”。分为五个步步骤：启启动，范范围规划划，范围围定义，范范围核实实和范围围控制。