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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.一、 六西西格玛管理理的起源与与发展近几几年来，一一股六西格格玛管理的的风暴正席席卷全球，六六西格玛这这种新的管管理方法在在世界许多多顶级组织织内开始流流行，并使使这些组织织取得了辉辉煌的成就就。20世世纪80年年代摩托罗罗拉公司创创建了六西西格玛管理理的概念和和相应的管管理体系，并并全力应用用到公司的的各个方面面，从开始始实施的11986年年到19999年，公公司平均每每年提高生生产率122.3%，不不良率只有有以前的11/20。由于质量量缺陷造成成的费用
2、消消耗减少884%，制制作流程失失误降低999.7%，因而节节约制造费费用总计超超过1100亿美元，公公司业务、利润和股股票价值的的综合收益益率平均每每年增长117%。六六西格玛管管理在美国国通用（GGE）公司司更是得到到发扬光大大，从19996年11月开始实实施六西格格玛管理，销销售业绩利利润每年一一直都以两两位百分比比快速增长长，例如11999年年通用公司司利润为1107亿美美元，比11998年年增长了115，其其中，实施施六西格玛玛而获得的的收益达到到了30亿亿美元。同同样，六西西格玛管理理在联信、ABB、东芝、三三星等组织织中也获得得巨大成功功，甚至一一些服务领领域的组织织如花旗银银行
3、、迪斯斯尼、希尔尔顿酒店等等，通过引引入六西格格玛管理，给给顾客和股股东带来极极大的收益益。武钢多多年来坚持持不懈地推推进管理创创新，从推推行全面质质量管理、贯彻ISSO90000族标准准到引入并并实践卓越越绩效模式式标准，使使产品质量量和经济效效益同步提提高。为了了持续地提提高过程控控制能力，增增强顾客满满意，武钢钢从20003年上半半年开始引引进六西格格玛管理方方法，在中中国质量协协会有关专专家的指导导下，以钢钢铁主体为为试点，正正在推行六六西格玛管管理。经过过近二年多多的推行实实践，对六六西格玛管管理有了一一些认识，论论文就组织织如何成功功实施六西西格玛管理理进行分析析。1。 什么是六六
4、西格玛？是一个个希腊字母母，在统计计学里用来来描述正态态数据的离离散程度。目前，在在质量管理理领域，用用来表示质质量控制水水平，若控控制在3水平，表表示产品合合格率不低低于99.73%；若控制在在6水平平，表示产产品不合格格率不超过过0.0002ppmm，也就是是每生产1100万个个产品，不不合格品不不超过0.002个个，考虑11.5倍漂漂移，不合合格率也只只有3.44ppm，接接近于零缺缺陷水平。20 世世纪 600 年代，日日本从美国国引入了质质量控制的的思想，先先后多次邀邀请美国著著名质量管管理大师戴戴明、朱兰兰等去日本本传授质量量管理思想想，同时，日日本组织认认真学习，开开创性的实实施
5、，使产产品质量有有了大幅度度的提升。到了 220 世纪纪70年代代末、800年代初，日日本产品凭凭借过硬的的品质，从从美国人手手中抢占了了大量的市市场份额。美国的摩摩托罗拉公公司在同日日本组织的的竞争中，先先后失去了了收音机、电视机、半导体等等市场，到到了19885 年公公司濒临倒倒闭。面对对残酷的竞竞争和严峻峻的生存形形势，摩托托罗拉公司司痛定思痛痛，得出了了这样的结结论：“摩摩托罗拉失失败的根本本原因是其其产品质量量比日本组组织同类产产品的质量量差很多”。公司高高级领导层层决定向日日本组织学学习，以全全面提升产产品品质。当时，根根据休哈特特的理论，质质量水平达达到三西格格玛最为经经济科学，
6、包包括日本组组织在内的的组织一般般都把三西西格玛水平平作为追求求的目标。为了减少少质量波动动，显著提提高产品质质量，摩托托罗拉公司司雄心勃勃勃地提出了了产品质量量要控制在在6水平平上，这就就是六西格格玛管理方方法的由来来。2 。 六西格格玛管理的的科学内涵涵目前所讲讲的六西格格玛管理方方法已进化化为一种基基于统计技技术的过程程和产品质质量改进方方法，进化化为组织追追求精细管管理的理念念。六西格格玛管理的的基本内涵涵是提高顾顾客满意度度和降低组组织的资源源成本，强强调从组织织整个经营营的角度出出发，而不不只是强调调单一产品品、服务或或过程的质质量，强调调组织要站站在顾客的的立场上考考虑质量问问题
7、，采用用科学的方方法，在经经营的所有有领域追求求“无缺陷陷”的质量量，以大大大减少组织织经营全领领域的成本本，提高组组织的竞争争力。组织织实施它的的目的是消消除无附加加值活动，缩缩短生产周周期，增强强顾客满意意，从而增增加利润。六西格玛玛管理将组组织的注意意力同时集集中在顾客客和组织两两个方面，无无疑会给组组织带来诸诸如顾客满满意度提高高、市场占占有率增加加、缺陷率率降低、成成本降低、生产周期期缩短、投投资回报率率提高等绩绩效。3。 六西格格玛管理的的特点(11) 是以以顾客为关关注焦点的的管理理念念六西格玛玛是以顾客客为中心，关关注顾客的的需求。它它的出发点点就是研究究客户最需需要的是什什么
8、？最关关心的是什什么？比如如改进一辆辆载货车，可可以让它的的动力增大大一倍，载载重量增大大一倍，这这在技术上上完全做得得到，但这这是不是顾顾客最需要要的呢？因因为这样做做，成本就就会增加，油油耗就会增增加，顾客客就不一定定想要，什什么是顾客客最需要的的呢？这就就需要去调调查和分析析。假如顾顾客买一辆辆摩托车要要考虑300个因素，这这就需要去去分析这330个要素素中哪一个个最重要，通通过一种计计算，找到到最佳组合合。因此六六西格玛是是根据顾客客的需求来来确定管理理项目，将将重点放在在顾客最关关心、对组组织影响最最大的方面面。(2) 通过提提高顾客满满意度和降降低资源成成本促使组组织的业绩绩提升六
9、西西格玛项目目瞄准的目目标有两个个，一是提提高顾客满满意度。通通过提高顾顾客满意度度来占领市市场、开拓拓市场，从从而提高组组织的效益益。二是降降低资源成成本。通过过降低资源源成本，尤尤其是不良良质量成本本损失COOPQ(CCOST OF PPOOR QUALLITY)，从而增增加组织的的收入。因因此，实施施六西格玛玛管理方法法能给一个个组织、一一个组织带带来显著的的业绩提升升，这也是是它受到众众多组织青青睐的主要要原因。(3) 注注重数据和和事实，使使管理成为为一种真正正意义上基基于数字上上的科学六六西格玛管管理方法是是一种高度度重视数据据，依据数数字、数据据进行决策策的管理方方法，强调调“用
10、数据据说话”、“依据数数据进行决决策”，“改进一个个过程所需需要的所有有信息，都都包含在数数据中”。另外，它它通过定义义“机会”与“缺陷陷”，通过过计算DPPO( 每每个机会中中的缺陷数数、DPPMO( 每百万机机会中的缺缺陷数 )，不但可可以测量和和评价产品品质量，还还可以把一一些难以测测量和评价价的工作质质量和过程程质量，变变得像产品品质量一样样可测量和和用数据加加以评价，从从而有助于于获得改进进机会，达达到消除或或减少工作作差错及产产品缺陷的的目的。因因此，六西西格玛管理理广泛采用用各种统计计技术工具具，使管理理成为一种种可测量、数字化的的科学。(4) 是是一种以项项目为驱动动力的管理理
11、方法六西西格玛管理理方法的实实施是以项项目为基本本单元。通通过一个个个项目的实实施来实现现。通常项项目是以黑黑带为负责责人，牵头头组织项目目团队通过过项目成功功完成来实实现产品或或流程的突突破性改进进。(5) 实现对对产品和流流程的突破破性质量改改进六西格格玛项目的的一个显著著特点是项项目的改进进都是突破破性的。通通过这种改改进能使产产品质量得得到显著提提高，或者者使流程得得到改造。从而使组组织获得显显著的经济济利益。实实现突破性性改进是六六西格玛的的一大特点点，也是组组织业绩提提升的源泉泉。(6) 遵循 DMAIIC 的改改进方法六六西格玛有有一套全面面而系统地地发现、分分析、解决决问题的方
12、方法和步骤骤，这就是是 DMAAIC 改改进方法。即：aO (DDefinne) 项项目定义阶阶段bMM (Meeasurre) 数数据收集阶阶段cAA (Annalyssis) 数据分析析阶段dI (IImproove ) 项目改改善阶段eeC (Conttrol ) 项目目控制阶段段(7) 强调骨干干队伍的建建设六西格格玛管理方方法比较强强调骨干队队伍的建设设，其中，倡倡导者、黑黑带大师、黑带、绿绿带是整个个六西格玛玛队伍的骨骨干。对不不同层次的的骨干进行行严格的资资格认证制制度。如黑黑带必须在在规定的时时间内完成成规定的培培训，并主主持完成一一项增产节节约幅度较较大的改进进项目。二二、六
13、西格格玛管理与与ISO99000标标准的关系系ISO99000标标准与六西西格玛管理理是当代组组织管理中中较为前沿沿的管理方方法之一，优优秀组织在在追求卓越越经营管理理模式时，需需正确处理理两者之间间的关系。ISO99000: 20000版标准准和六西格格玛管理的的管理原则则有许多共共同之处。比如，它它们都强调调：组织必必须面向顾顾客，以顾顾客为关注注焦点；过过程的观点点，视任何何工作为流流程；强调调组织领导导积极参与与质量管理理的重要性性，提倡全全员参与；持续改进进的思想；广泛地应应用统计工工具；基于于数据决策策等等。IISO90000标准准和六西格格玛管理并并不存在互互相替代的的关系，二二
14、者之间既既有许多相相同之处，也也有许多不不同之处，对对于组织的的质量管理理而言，前前者是基础础，后者是是在这个基基础上的超超越。一个个追求卓越越的组织应应该是博采采众长，兼兼容并蓄的的，武钢就就做到了二二者较好地地融合。11 。 IISO 99000标标准在组织织实施质量量管理中的的作用改进进和完善后后的20000版ISSO90000标准，更更加明确了了最高管理理者职责，这这使得组织织实施ISSO90000标准的的过程能够够更加顺利利，有了更更多的成功功的保障。ISO 90000：20000质量管管理标准强强调以顾客客为关注焦焦点，重视视顾客沟通通，着力于于增强顾客客满意度。这里“顾顾客”既包
15、包括组织外外部的顾客客，又包括括组织内部部的顾客，作作为下工序序的部门、组织或个个人都是其其上工序的的顾客，组组织必须同同时提高内内、外部顾顾客的满意意度。可以以用一个简简单的循环环来说明内内、外部顾顾客对于组组织的重要要性和他们们之间的关关系：组织织向客户提提供好的产产品和服务务，客户满满意了，于于是订单增增多，组织织扩大销售售，收益增增长，这样样员工有机机会获得满满意的待遇遇、工作环环境和成就就感等，于于是工作更更加努力，产产品质量更更好，物美美价廉，使使得组织获获得更高的的客户满意意度。ISO 99000标标准有着很很强的实用用性和指导导性，它对对产品实现现的所有过过程及其监监视与测量量
16、过程都作作了规定。这些过程程包括：设设计开发过过程、采购购过程、生生产和服务务提供过程程、检验和和试验过程程、搬运过过程、贮存存过程和交交付后的服服务过程等等。这些都都是组织经经营活动的的各个环节节和阶段。ISO 90000：20000质量管管理标准要要求组织必必须进行持持续的质量量改进。随随着组织的的不断变化化和发展，不不可避免地地会出现一一些新的矛矛盾和问题题，现有的的质量管理理体系可能能已经无法法彻底、合合理地解决决。如果组组织在取得得ISO 90000认证后就就一直保持持现状不变变，那么，当当初成功实实施的质量量管理体系系最终就会会失去作用用，组织也也会逐渐在在竞争中失失去优势。 回顾
17、IISO 99000标标准本身的的历史演变变和发展，也也经历着持持续改进的的过程。正正因为如此此，ISOO 90000标准才才没有被淘淘汰，反而而得到世界界越来越多多的组织的的承认和青青睐。持续续改进是IISO 99000：20000质量管理理标准的精精华所在。ISO 90000：20000质量管管理体系可可以帮助组组织规范经经营运作环环节，减少少失误和纠纠纷。但是是，组织的的质量管理理体系建设设不能一劳劳永逸。持持有了ISSO 90000标准准认证证书书，只说明明组织在按按照ISOO90000标准规定定的模式运运作，其管管理水平达达到了一个个最基本的的水平，能能够为顾客客提供保证证质量的产产
18、品和服务务。组织如如果要通过过质量管理理体系来提提升组织的的管理水平平和综合竞竞争力还需需融合其他他先进的管管理方法。2 。 六西格玛玛管理的管管理精髓（西格玛玛）是一个个反映数据据特征（标标准差）的的希腊字母母，现在不不仅仅是单单纯的统计计标准差的的含义，而而被赋予了了更新的内内容。现在在我们谈的的六西格玛玛不仅指过过程或产品品业绩的一一个统计量量，更是指指组织业绩绩改进趋于于完美的一一个目标，是是能实现持持续领先的的一个管理理系统。应应该说对质质量的检测测等说法从从古代就已已经产生了了，但真正正质量管理理开始成为为一种科学学是在200世纪初期期。随着生生产越来越越复杂，生生产成本的的提高，
19、在在20世纪纪40年代代出现了统统计质量控控制。到220世纪660年代，前前任通用电电气质量总总监，通用用系统公司司总裁AArmanndV. Feiigenbbaum 写了名为为全面质质量管理（Tootal Quallity Conttrol）的书，提提出了全面面质量管理理的观点。日本在220世纪770至800年代运用用全面质量量管理非常常成功，经经济发展很很快。与此此同时，从从20世纪纪70年代代到80年年代，摩托托罗拉在同同日本的竞竞争中先后后失掉了收收音机、电电视机、BBP机和半半导体的市市场。19985年，公公司面临倒倒闭。激烈烈的市场竞竞争和严酷酷的生存环环境使摩托托罗拉的高高层领导
20、得得出了这样样的结论：“摩托罗罗拉失败的的根本原因因是其产品品质量比日日本同类产产品的质量量差很多”。于是，在在其CEOO的领导下下，摩托罗罗拉开始了了六西格玛玛管理之路路。由于其其六西格玛玛运动，摩摩托罗拉不不久就得到到了外界的的认同，11988年年摩托罗拉拉成为第一一个获得颇颇具影响的的波多里奇奇国家质量量奖的公司司。经过110年的努努力，到11997年年，摩托罗罗拉销售额额增长5倍倍，利润每每年增加220%，实实施六西格格玛管理法法带来的节节约额累计计达1400亿美元，股股票价格平平均每年上上涨21.3%。在在摩托罗拉拉获得成功功之后，通通用电气和和联合信号号等国际大大公司也纷纷纷采用六
21、六西格玛管管理法，并并且也取得得可喜的成成绩。其中中通用电气气公司（GGE）也在在全公司积积极推行“六西格玛玛”并取得得了市场价价值第一的的卓越业绩绩，推行六六西格玛到到19988年，已经经节省7.5亿美元元，到19999年底底，已节省省15亿美美元，20000年有有25亿美美元的回报报，这使六六西格玛管管理应用实实践不断推推广。六西西格玛管理理的最大魅魅力就在于于它能够帮帮不同行业业、不同发发展阶段、不同状况况的组织提提高效益。对于追求求顶尖级、世界级的的大公司，六六个西格玛玛是卓有成成效的，可可以让公司司锦上添花花，如通用用电气（GGE）公司司；对于正正处于变革革中的组织织，六个西西格玛是
22、助助推器，可可以让公司司尽快步入入良性循环环的轨道；对于那些些正为存在在的诸多问问题头疼的的公司，六六个西格玛玛可谓是雪雪中送炭，可可以让公司司获得新的的生命力。六西格玛玛管理是过过程能力的的测量方法法，是解决决问题的方方法论，提提高过程的的可靠性和和可预测性性，并以价价值为基础础的一全面面且具弹性性的系统，可可用于获取取、维持和和扩大组织织的成功。六西格玛玛管理的成成功导入，以以全员参与与，倡导团团队合作，致致力于创新新与改善，提提高顾客满满意度。六六个西格玛玛管理的驱驱动要素，在在于洞悉顾顾客之需，基基于事实、资料和统统计分析，以以及关注业业务流程的的管理、改改善和创新新。3 。 ISOO
23、90000标准和六六西格玛管管理的关系系(1) ISO99000标标准和六西西格玛管理理的目的是是不一样的的六西格玛玛管理是关关于组织经经营业绩改改进的管理理战略和获获得突破性性改进的科科学的方法法论。而IISO90000标准准是关于质质量管理体体系的一个个标准，是是质量管理理体系建设设的基本要要求，它告告诉组织在在建设质量量管理体系系时，应该该考虑的要要求和基本本方面。许许多组织已已经通过了了ISO99000标标准的认证证，而这个个认证仅向向人们表明明，组织的的质量管理理体系达到到了ISOO90000标准的基基本要求。因此，六六西格玛管管理和ISSO90000标准是是用于不同同的目的。但是，
24、两两者在一个个组织中是是完全可以以很好的融融合的。对对一个已经经按ISOO90000标准建立立质量管理理体系的组组织来说，可可以通过六六西格玛管管理的实施施，来提升升质量管理理体系的有有效性。提提升质量管管理的水平平，几乎是是所有已经经取得了IISO90000标准准质量管理理体系认证证的组织的的需求。而而六西格玛玛管理可以以帮助组织织在质量管管理体系、管理职责责、资源管管理、产品品实现和测测量、分析析和改进等等领域产生生很好的管管理效果，比比如，测量量、分析和和改进方面面，ISOO90000标准中只只提出了持持续改进过过程的一般般框架和要要求，并没没有提出具具体的实施施模式。每每个组织都都会有
25、自己己的过程方方法和体系系。而在这这方面，六六西格玛管管理为组织织提供了一一套优秀的的过程改进进模式，六六西格玛的的DMAIIC流程，以以及流程中中提供的工工具和方法法，对组织织实现ISSO90000标准的的要求提供供了很好的的解决办法法。(2) ISOO90000标准为六六西格玛管管理的实施施提供了基基础平台IISO90000标准准是将管理理过程规范范化的非常常好的手段段，它的应应用在很大大程度上促促进了组织织流程的规规范管理，对对质量管理理体系的运运行起到了了很好的保保持作用。而在实施施六西格玛玛管理的过过程中，也也非常需要要有这样一一个保持体体系。特别别是在六西西格玛管理理项目结束束之后
26、，它它需要不断断保持其效效果，才能能持续地产产生收益。在这方面面，需要依依据ISOO90000标准建立立的质量管管理体系给给予有价值值的支持。用ISOO90000标准的基基本要求，也也可以规范范组织的六六西格玛管管理推进工工作，使六六西格玛管管理体系化化，从而促促进六西格格玛管理成成为组织日日常工作的的一部分，而而在组织中中很好的保保持下来。但ISOO90000标准和六六西格玛管管理之间决决不是互相相替代的关关系。并不不是有了IISO90000标准准质量管理理体系就不不必推行六六西格玛管管理，或者者搞六西格格玛管理就就可以取代代ISO99000标标准质量体体系。事实实上，当组组织将它的的质量管
27、理理与ISOO90000标准以及及六西格玛玛管理很好好地融合在在一起的时时候，会发发现它们是是相互支持持、相互补补充和相互互协调的，将将它们充分分融合所建建立的综合合管理体系系，将使组组织在保持持和改进的的循环中稳稳步的提升升其管理水水平。当然然，我们要要强调说明明的是，六六西格玛是是关于组织织经营业绩绩改进的战战略，在组组织中，它它所覆盖的的领域和关关注的改进进点，比IISO90000要广广泛得多。它对组织织的影响的的回报也将将远大于IISO90000的实实施。(33) ISSO90000标准是是组织进入入国际市场场的“准入入证”，六六西格玛管管理则是组组织“入住住”国际市市场的“通通行证”
28、在在激烈的市市场竞争中中，许多国国家为了保保护自身的的利益，设设置了种种种贸易壁垒垒，包括关关税壁垒和和非关税壁壁垒。随着着贸易保护护主义和各各国对关税税的抵制，保保护的天平平已从关税税壁垒一侧侧倒向了非非关税壁垒垒，而其中中非关税壁壁垒主要是是技术壁垒垒。为了消消除贸易技技术壁垒，出出口商除应应按国际标标准组织生生产外，还还要符合质质量认证的的要求，即即符合产品品认证和IISO90000标准准质量管理理体系认证证的要求。所以取得得ISO99000标标准认证证证书等于组组织得到了了进入国际际市场的通通行证。但但是，一个个组织如果果要想长期期、稳定地地在国际市市场里占有有一席之地地，仅仅依依靠I
29、SOO90000标准认证证是不够的的。通过IISO90000标准准认证只能能证明组织织已经具备备保证本组组织生产或或提供的产产品或服务务达到国际际基本标准准的能力，但但这种能力力是否能长长期保持下下去，还需需要组织对对本组织生生产或提供供的产品和和或服务务以及组织织质量管理理体系进行行持续改进进，因此，组组织还需采采用一些有有效的质量量管理方法法，以确保保组织质量量得到持续续改进，而而六西格玛玛管理是众众多质量管管理方法中中非常优秀秀的一种方方法。如前前所述，国国外许多大大公司和中中小型组织织都已经采采用六西格格玛管理，为为了在国外外市场中生生存和发展展，我国组组织在积极极进行ISSO9000
30、0标准质质量管理体体系认证的的同时，还还应该尽可可能在本组组织中推行行六西格玛玛管理，只只有这样，才才能够在激激烈的国际际市场竞争争中立于不不败之地。三、 武武钢推行六六西格玛管管理的基本本做法 1。进行分分层次、分分系统的培培训六西格格玛管理是是领导承诺诺的全面质质量管理，为为了有效地地推进六西西格玛管理理，武钢管管理层利用用两天时间间请中质协协的专家进进行封闭式式培训；专专业部门领领导带队到到国内的组组织去参观观学习。宝宝钢自20003年由由IBM公公司指导做做“六西格格玛项目”以来，22003年年共计划667个项目目，完成660个项目目，创效33亿元；22004年年计划并完完成1066个
31、项目，并并将“六西西格玛管理理”纳入组组织文化及及公司方针针目标。冶冶金行业除除宝钢外，韶韶钢、太钢钢等也在推推行六西格格玛管理。这些说明明了“六西西格玛管理理”已逐步步被我国钢钢铁冶金组组织认同。在认真学学习“六西西格玛管理理”理论，了了解国内外外成功运用用该方法经经验的基础础上，武钢钢确定三炼炼钢厂、热热轧厂、大大型厂和轧轧板厂作为为试点单位位。20004年3月月，武钢请请中质协的的专家对公公司级领导导和二级单单位高、中中层领导进进行了为期期一周的六六西格玛管管理知识培培训。4月月份，又请请广州今朝朝科技公司司黑带大师师级专家在在公司举办办的六西格格玛管理高高级研讨班班授课，对对公司选拔拔
32、的六西格格玛管理骨骨干30多多人进行了了封闭式培培训，为项项目正式启启动提供了了人力资源源方面的保保证。2 。六西格格玛项目的的选定与推推进武钢六六西格玛管管理的“DDMAICC”模式，即即以项目为为载体，每每个项目分分“D-定定义、M-测量、AA-分析、I-改进进、C-控控制”五个个阶段推进进的模式。导入方式式为：项目目培训与项项目实施结结合进行，因因此六西格格玛培训过过程实际上上也是项目目实施过程程。DMAAIC五个个阶段，每每个阶段第第一周集中中培训、其其余三周学学员在岗位位进行项目目实践，两两次培训间间进行一次次辅导，持持续466个月，每每个黑带不不间断地边边学边做，每每一阶段都都对项
33、目进进展情况进进行检查回回顾。培训训目标：完完成一个六六西格玛黑黑带项目，按按项目计划划给组织创创造50万万元以上的的财务收益益。20004年5月月份，中质质协专家对对三炼钢厂厂、热轧厂厂、大型厂厂和轧板厂厂的领导和和技术人员员进行了筛筛选项目的的专门培训训。对选定定六西格玛玛项目的原原则、方法法、流程步步骤，以及及筛选标准准和工具进进行讲解。确定了114个“六六西格玛管管理”项目目（三炼钢钢9个、一一热轧3个个、大型厂厂1个、轧轧板厂1个个）。所选选项目都紧紧密结合公公司发展方方向，如热热轧厂围绕绕硅钢、HHiB钢、降废减损损；三炼钢钢厂围绕降降废、降低低消耗、提提高产能等等；大型厂厂围绕提
34、高高高线产品品质量；轧轧板厂围绕绕提高常化化一次性能能合格率等等等。3。武钢大型型厂实施六六西格玛管管理做法武武钢大型厂厂高速线材材生产线是是武钢在国国家“九五五”期间筹筹资10亿亿建立起的的国家重点点工程，在在国内冶金金行业中第第一次轧制制出钢中极极品-钢帘线，填填补了国内内空白。高高线在过去去7年的生生产中已取取得了较好好的成绩：质量方面面，SWRRM8、HH08、WWDT477A、455#等多个个“双高”品种获得得国家产品品实物质量量金杯奖；产量方面面，年产量量从40万万吨稳步上上升到700万吨；市市场方面，以以SWRHH82B（制制预应力钢钢铰线用）、72A-L（制钢钢帘线用）为为代表
35、的550多个“双高”新新品种已实实现批量生生产，市场场前景良好好。但是，自自20022年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：(1) 定义顾客需求（Define）确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平）(2)
36、 评估当前绩效（Measure）大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：表4.2 大型厂2003年高线轧钢废品统计表2003年生产量（支数）轧废量（支数）工艺废钢比较量设备废钢轧废率正品率支数所占百分比支数所占百分比一月339191600.47%93.53%12075%4025%二月29285970.33%92.67%6972%2828%三月34512940.27%9173%7378%2122%四月342321510.44%94.56%11274%3926%五月337241000.30%93.70%6565%3535%六月341871600.47%
37、92.53%10968%5132%七月334331320.39%93.61%10378%2922%八月346571250.36%91.64%9173%3427%九月218011030.47%89.53%7371%3029%十月338391020.30%89.70%6968%3332%十一月348371090.31%95.69%8175%2825%十二月332881280.38%95.62%9272%3628%合计39171414610.37%92.26%105772%40428%对现状评估如下：抽样次数正品数正品率(%)每百万次产品缺陷次数DPMO合格率(%)绩效值33334430754392
38、.2622001699.013.21由上表中的数据得知，高线一级品率的绩效值为3.21，属于中间层次的绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平）(3) 原因分析（Analyze）A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。B
39、操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢；F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障、侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；(4) 改进措施（
40、Improve）A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。.C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环、导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。F长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动、电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。表4.3对策实施进程表序号实施内容实现目标实施时间实施人1利用生产间隙时间，对相关操作人员进
41、行指导学习；以提高轧钢操作水平。操作人员操作水平提高；2004车间技术人员2落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。当班每半小时巡检一次；能在巡检中发现问题；2004操作人员3正确安装导卫、冷却水管和辊环1辊环不出现错位或卸压；2冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞；3导卫安装正确；2004操作人员4正确设置各机架的辊缝根椐不同系列设置适当的辊缝；并且针对钢质不同随时调整辊缝大小；以保证各机架的出口尺寸合乎要求。2004操作人员5利用有效的时间检查活套机构的工作情况，发现问题及时处理；保证立式活套正常工作，2004操作人员6及时调整侧活套的进、出口导向轮；保证轧件走向顺畅，不会堆钢；2004
42、操作人员(5)控制实施（Control）A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。C 落实上线的备品件的装配到位，导卫、水管、辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。2004年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图是我们对2004年6月至12月废钢情况的统计。表4.4 大型厂2004年612月份废品统计表 2004年生产量（支数）轧废量（支数）比较量-
43、工艺废钢设备废钢轧废率正品率支数所占百分比支数所占百分比6月35081 960.27%96.53%62 65%3435%7月34504 980.28%95.67%61 62%3738%8月37557 940.25%95.73%55 58%3942%9月34837 890.26%95.56%48 54%4146%10月37997 1000.26%96.70%65 65%3535%11月24128 680.28%97.53%46 68%2232%12月34766 900.26%96.61%52 58%3842%合计238870 6350.27%96.33%389 61%24639%通过抽样，现状评
44、估表:抽样次数正品件数正品率(%)每百万次产品缺陷次数DPMO合格率(%)绩效值848378172396.333813099.474.87（6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效(1) 由于6的成功应用实施，高线正品率由92.26升到96.33%（合格率提升到99.45%的水平）,工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。(2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。(3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。(4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。(5)
45、以顾客为中心的策略和持续的6管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。 经济效率计算：创造效益直接效益间接效益直接效益年产量（吨）正品提高率正材与废钢差价（元）700000(96.33%92.26%)6001709.40万元间接效益废钢处理时间（按考核指标5小时/月*12月/年=60小时）小时产量（吨/小时）吨钢效益（元/吨）间接效益60120600432万元 创造效益1709.40+4322141.4万元四、 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会1。在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行
46、六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平、质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了