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1、最新资料推荐5S活动推行办法引言丰田式生产管理是以及时化与自动化为两大支柱，其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进以提升生产效率，从而达到消除浪费并且能够符合市场的生产方式。为了要不断的改进并且尊重人性，必须采取小集团的活动来达成，经由小集团的活动，不只生产问题的以改进，而且可以增进员工的技能、团队精神与士气。而主要的小集团活动则包括品管圈与5S活动，由于从工厂的现场是可以看出该企业的管理能力，所以工厂管理的5S是相当重要的，但5S活动的目的并不只是表面的整理、整顿，而是要对于品质的提升、安全维护、生产力与设备都要有具体，且量化的明确目标。在现场合理化（Rationalization）的进
2、行过程中，5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）是最起码、最基础的条件，透过5S活动可以达成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基准，亦即生产效率的提升（P, productivity）、确保工作与产品的品质（Q, quality）、降低现场不必要的成本浪费（C, cost）、交期能够掌握（D, delivery）、维持工作流程的安全（S, safety）进而使员工保持高昂的工作士气（M, morale）。公司要持续推动5S活动，除了必须彻底了解5S活动的意义，并且必须搭配企业本身企业特性与组织文化、才能够使5S活动推行之效用与推动方法能够落实。 一、5S活动推动模式5S的推动技巧可由组织面与工
3、具面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织，工具面则强调窗体、标示与看板之运用。导入5S活动可以分成三阶段实施方式，亦就是先启蒙阶段，塑造企业推动5S的活动气氛，以利后续5S的顺利推动，再进行导入阶段，全面责任区域的分配与5S工具的运用，最后阶段则是5S诊断与竞赛活动，并进行检讨与改善矫正，各阶段的工作重点如下。一、 启蒙期（一） 5S推动委员会：设立5S推行委员会，目的在于企业推动5S的意义是整体与全员共同参与。成员包括主席委员一名，由总经理担任；主任委员因故未能出席时，由主任委员指定委员代理，并设委员若干名，由公司高阶主管担任。推动委员会工作职责则是拟订5S改善活动的方针与原则，并定期与不
4、定期召开5S检讨会，以期充分掌握5S活动之现况。若是企业内部已有品质运作体系，如全面品质管理推动委员会，则可成立5S项目小组专责全公司的5S推动，避免资源的重复使用。（二） 教育训练：推动5S必须藉由教育训练来培养改善的基本精神、观念及工作技巧与方法，进而求得求事倍功半的效果。教育训练内容应有以下的主题：1. 5S的意义。实施5S的必要性。2. 说明5S对于企业的生产力、品质、成本、交期、安全与士气所带来之影响与效益。3. 推行5S之成功之条件。4. 5S的推动技巧。5. 5S运动实施之步骤，即5S推行步骤流程。（三） 5S管理办法：订定5S管理办法主要订定企业内部的游戏规则，本办法由推动总干
5、事拟订办法之草案，呈5S推行委员会审核；审核后修订公开颁布实施，内容则视需要可包括：推行5S目的、5S的意义、推行组织、推行方式、追踪考核方式、提案改善、总经理诊断等。二、导入期（一）布达仪式：5S活动开始导入时，首先进行全体的布达仪式，主要目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动5S运动的决心，并透过布达的动作将5S运动带入高潮。（二）大扫除：推行委员会依公司平面图，预先规划各单位大扫除责任区，进行全公司环境大扫除，表示5S第一个整理内涵的展开，并由推行委员会准备盘点表(内容含项目、编号、数量、保存期限、负责单位、负责人、备注等)分发给各单位，各单位再依据其责任区进行不要项目的盘点，工厂厂区以设备
6、、物料为主；办公室以文件、资料、书籍与窗体为主。各单位将完成之不要项目盘点表送缴总干事汇整后，呈报5S推行委员会审核裁决。（三） 5S 阶段性实施计划与改善重点：5S运动推动展开之初，委员会必须着手规划5S阶段性执行计画的细节。此执行计画内容包括以下重点。1. 阶段性目标。2. 执行进度表。3. 改善重点筛选。三、实践期（一）宣导与实施：决定改善的阶段性目标与重点以后，推行委员会必须向各5S推动组宣导5S的推动，并且订下5S诊断与竞赛的日期。（二）诊断与竞赛：由公司高阶主管组成5S诊断小组进行5S诊断。目的是了解5S 推动小组执行状况以及问题之发掘。诊断小组采定期不定期现场诊断，进行步骤一般采
7、取三阶段的方式亦就是先诊断行前说明，再进行现场诊断以及诊断后检讨会，并依据诊断小组之诊断报告评定5S竞赛成绩，并定期举办公开表提与经验交流。（三）检讨与矫正措施：5S活动主要精神是在进行工作改善，因此推行委员会定期召开5S检讨会，以期了解5S执行运作状况。对于5S运动的执行状况、诊断小组运作的缺失进行检讨与改善。二、推动方案探讨*为配合美国总部全球*2000的项目，毅然决定进行企业再造，提升企业的竞争能力，特成立5S推动委员组织架构，主任委员由总经理亲自担任，负责整体5S方针与决策的裁示，并由总干事负责5S全盘性推动与协助，事务局则为5S的企划中心，安排教育训练的规则与推动，并负责广宣活动与推
8、广。而各地区营业所担任5S的执行与任务分配并将执行进度回报事务局，以作为考核的依据。虽然实务运作采取四阶段的组织架构推动方式，但因为在5S的推动模式建议设立主任委员由经营者担任，本个案亦可以得到印证。5S推动委员会，委过共同讨论，建立5S方案的计画行程，并形成共识，使得全体人员对于5S都有共同的认知，并且预定以5个月取得福特认证。依照5S推动的模式，区分为三大阶段（启蒙期、导入期、实践期），而本个案则分成四个时期（规划期、导入期、执行期、考核期），但启蒙期的重点如组织行动展开、教育训练与布达仪式，在个案的规划期与导入期都有加以应用。由本个案亦可以的得知，推动模式只是原则，在实施过程尚必须考虑组
9、织现况，作弹性调整。本个案各阶段的实施重点如下：一、规划期5S教育训练：共分为3梯次9小时的教育训练课程、规定全体人员都必须参与教育训练，为使参与人员对于5S能够用心体会，事务局订定奖惩办法，实施5S测验，前三名者给予精美礼品乙份，而不及格者，则加强训练，并且要求补考，由于设计完整，及格率达到100%，已为后续的5S的活动奠定展开基础。二、导入期为贯彻5S运动，落实公司各工作岗位，特别利用假日于澄清湖青年活动中心举办5S宣誓大会，并与内部的福利委员会结合，举办亲子烤肉联谊活动，以让全体员工感受到5S活动已进入另一个执行阶段。三、执行期实施全厂的照片作战与红单作战，整理出各单位不要的物品，并且画
10、分公共责任区域，进行5S缺点改善追踪表，为了达到互相观摩的效果，采取各单位互评的方式，并由三位执行组长进行交叉点检，使缺点的发现能够做到公平合理。四、考核期5S比赛的实施，采取三阶段性的作法，第一、二阶段集中评分，每星期评分二次，当员工5S教养形成之后则进行到第三阶段，每月评比一次，为了使绩效有所表现，周冠军或者月冠军颁发奖金，而奖金来源来自于最后二名者。三、结论与建议由本个案厂商推动5S活动的经验，能够掌握5S活动推动进度，故能按照预定计划取得*总公司5S合格认证，探讨其成功的关键因素，则有下列的意义。一、5S活动明确化：由于本个案厂商推动5S的目的，就是要提升顾客服务品质，并且取得*的5S
11、认证，由于推动目标明确，故能形成全员的共识。二、 经营者亲自参与：本个案厂商负责人为了要使5S活动形成组织文化，每周定期亲自带领各执行长巡回活动现场，有任何5S的不良点当场指出并予以纠正，除了能够立即解决问题，扫除5S推动的障碍，并且形成一种全员共同改善的组织文化。三、 计画行性的推展：经由5S推动委员会所制定推动计画，形成各单位的活动标竿，并且依规划期、导入期、执行期与考核期四阶段顺序展开。四、5S的伦理架构一、5S定义日本企业在生产活动中，大多导入品管圈、5S活动、全面品质管理等方法，到目前不但是大企业，甚至于连中小企业都普遍且实在地运用这些方法。5S则是生产现场改善的基础，所谓5S就是整
12、理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、教养（Shitsuke）等5个日文的罗马拼音字，并取其第一个字母S加以简称，5S可以说是教育、启发、养成良好人性习惯，以获致高品质工作环境、工作成果的最有效的方法。5S的定义，不是个别独立，而是彼此互相关连，缺一不可，依其内容说明可以整理成5S的架构图（如表1）：表15S的定义架构整理：将要与不要的东西分类；不要的东西予以丢掉，要的东西加以保管整顿：随时保持立刻能够取出想要物品的状态教养：养成确实遵守已决定之工作习惯清扫：工作场所定期清扫，使工作场所明朗化清洁：维持整理、整顿与清扫无无污染的状态二、5S活动工
13、具在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点，亦就是以连续性改善为基础，进行5S的活动。因此，推行5S并不是随便地口头上说一说整理、整顿、清扫、清洁、教养，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工容易了解合情合理就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。5S活动，则有下列的手法工具。（一）定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。（二）红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包
14、括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什幺东西是必须品，什幺东西是多余的。（三）看板作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什幺东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于瞭解，以进行必要的作业。（四） 颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。虽然5S的手法工具有上述的技
15、术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。5S 简介5S定义及注意事项：一、整理 (SEIRI)：把要与不要用的物品分开，不要用的立刻处理，以免增加管理上的负担。整理分类注意事项：需要用的物品：经常使用：尽可能放在近处偶而使用：可放在稍远之处几乎不使用却不得丢弃：明确场所另行收藏不需要用的物品可立即丢弃：立刻处理考虑出售：期望多卖点钱视处理方式而定：尽可能选择不花钱的方法整理范围：室外：停车库、花圃、空台车作业区：信道、地面、机台、工作桌、私人工具、公用工具、夹治具、刀模、零件柜(架)、原料暂存、半成
16、品暂存区现场环境：柜顶、墙角、墙壁上、楼梯、公布栏、呆料、废料、不良品、滞销成品、休息区设计单位办公室：资料柜、桌面、抽屉、文件、书籍、档案、公布栏、标示、看板、椅子间接部门：原料仓库、物料仓库、成品仓库、工具室、警卫室、餐厅、抽烟区、动力来源、空气压缩机二、整顿(SEITOH)：要用的物品在使用时，能简单的立刻拿出。整顿范围：个人工具、公用工具、量测工具、工机、夹具、刀具、电源、气管、搬运工具、流动性工具 (焊接机、乙炔筒) 、清洁工具。办公用品：文具、档案、书籍。三、清扫(SEISO)：清除工作场所的杂物及污垢并维护与保持机器之精密度。清扫范围：机器设备、空压系统、油管系统、工作台死角、地
17、面。机台清扫步骤：扫除擦拭检查修理刷洗抹面涂漆保养。 (注：扫除及擦拭时可以小组方式来处理单一柜台)。四、清洁(SEIKETU)：整理、整顿、清扫的维持并时时保持工作环境的干净。清洁范围：机台、地面、环境、穿著(制服)。五、修身(SHITHUKE)：正确遵守既定之制度，养成实行4S之习惯。5S诊断评价表地面：1.地面是否有油渍及切削屑?2.地面是否有灰尘及其它部品?3.地面是否有放置不良品?4.地面是否会脏?5.地面是否遭破坏及油漆脱落之情形?6.区域线定位区是否会脏及损坏?台车：7.台车及手推车是否有管理者标识?8.台车及手推车是否有损坏未修理现象?9.台车及手推车是否清洁及轮子是否正常?1
18、0.台车及手推车是否有固定放置区?流动容器：11.流动容器是否有固定放置区且排放整齐?12.流动容器排放是否倾斜?放置高度是否有规定?13.流动容器是否有破损的地方?14.流动容器是否有灰尘及切削屑附着?机械管理：15.机械是否有机型番号及重量标识?16.机械外观是否有被乱涂之现象?17.机械上及场所是否有其它杂物?18.机械上是否有不相关之标识?19.机械之危险警示是否有标识?20.机械工程上是否有愚巧法之指示?测定仪器：21.测定仪器是否有脏及生锈之现象?22.测定仪器金属部份是否有防止碰撞之装置?23.测定仪器是否有固定放置区且有无遵守?24.测定仪器是否有定期检定标示及是否过期?各类机
19、器：25.转动方向是否有标识?及损坏?26.刀具是否有定期点检之表示?27.刀具名称、番号是否有标识?28.刀具、工具是否有规定放置区?且遵守之?29.有无防止切削屑及油渍进入限制开关之对策?表器类：30.各压力计、油压计、电压计等是否脏污?31.各项表类是否标示使用范围?不良品管理：32.不良品放置区是否有规定?33.作业员是否知道不良品处理程序?工作台管理 ：34.配管、油压管、空气管是否有漏气现象35.各工作台上是否有放置其它不要物?36.工作台上是否有脏污及破损?看板管理：37.看板是否有脏污及破损?38.看板上是否附着不相关的东西?39.看板悬挂高度是否适切及是否方正?40.5S责任分担是否明确公告标识?评价评分的定义：评价基准50%未满：可以看到不好程度，可以感觉到不好程度达到的程度50%以上：随时可看到，随时感觉到70%以上：有深入才可看到，有深入才可感觉到85%以上完全看不到，完全感觉不到最新精品资料整理推荐，更新于二二一年一月十六日2021年1月16日星期六20:22:56