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1、最新资料推荐全面质量管理精义质量的重要性我想是无需多议的了。21世纪再不重视质量的企业恐怕连一碗水都喝不到。可是就是当今全球最优秀的CEO韦尔奇先生在开始管理通用电气的时候也没有对质量足够重视。他自己也亲口说，那时我虽然也把要重视质量，质量非常重要等口号放在嘴上，但心里并没有把它当真当回事。当然，老板如此，下面的主管及员工对质量的实际重视程度也可想而知了。可韦尔奇毕竟是当今天下第一CEO，他凭多年征战商场的敏觉和职业经理人对企业管理多年修行的直觉，总觉得企业哪儿有点不对劲。这时他在通用电器内营造的宽松和透明的交流气氛及创造的“无界限沟通”环境帮了他大忙。他要他的员工指出企业到底存在什么最紧迫的
2、问题。员工的眼睛是雪亮的，他们几乎立即毫无二致地指出“提高产品和服务质量”是通用当时面临的最为重要和紧迫的问题。这时，恰好有人向他介绍6SIGMA概念。这是当时一种世界上最先进的以持续提升产品和服务质量为核心的管理理念和管理突破战略。韦尔奇立即在全公司范围内实施6SIGMA战略，结果众所周知，通用电器获得了前所未有的成功。 我这里并不打算跟大家详细介绍或讨论6SIGMA，虽然这也是一个很好的课题或话题。其实6SIGMA的核心部分或其主要思想都来源自全面质量管理，只是它把持续改进这一重要质量管理原则进一步具体化，可见化和系统化，同时又结合了目标管理及精益思想的一部分精华而得以大成。无庸置疑，在2
3、1世纪，没有质量，就根本不会有企业的生存。而不能正确或全面理解“全面质量管理”思想和方法的精义，质量管理的水平也很难得到真正的提高，甚至会在企业具体实施质量管理的时候造成某种混乱。这里不打算多谈深奥的理论，只想结合笔者自身数年的质量管理研究工作及实践经验，希望能简单明了地说明“全面质量管理”的精义，同时给大家澄清一些容易互相混淆的概念。 在100年前，那时人们普遍对质量不够重视，企业里一般也没有专门的质量检验人员或管理人员。20世纪初，大家开始对质量重视起来，但主要着眼点是“严格把关，进行百分之一百的检验”。到了20世纪三十年代，由于产品数量越来越多，有时根本无法进行百分之一百的检验，于是开始
4、强调统计管理技术的应用，这一段时期又称之为统计质量管理时代。到了20世纪50年代后，人们发现仅仅凭质量检验和运用统计方法以难以保证和提高产品质量，要想真正保证和提高产品质量还必须考虑其他方面。于是在1961年，美国通用电气公司质量经理菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）发表了全面质量管理一书，标志着全面质量管理时代的到来。菲根堡姆认为，全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户需求的条件下进行市场研究设计生产和服务，把企业各部门的设计质量，过程控制质量和质量改进等活动构成一体的有效体系。简而言之，就是产品质量的好坏不仅来自最后的检验手段或检验方法的优劣，更来自于市场调研
5、 ，设计开发 ，生产控制及后勤物流等产品制造的所有环节。因此就有必要建立一个和各部门管理水平密切相关的质量管理体系，才能真正保证和提高产品质量。我们说，结果来自过程。那么一个产品生产的每一个过程必然都会对产品的质量造成影响。而要保证和提高产品质量就必然需要从产品生产的所有环节和过程去考虑。全面质量管理思想的提出，为质量管理的系统化，科学化提供了指南和依据，对现代质量管理的发展起着深远的影响。需要说明的是，日本也有一个“全面质量管理”，开始也是从美国引进而来。日本人自认为将之发扬光大，称之为“全公司的质量管理”（CWQC Company wide quality control”）。 其实内容大
6、同小异，基本思想都是着眼于“全面”二字。后来日本人自己将名称又改了回来，称为“TQM”。有的书上叫“TQC”。其实现在最正确的叫法应是“TQM”。不管怎么叫，都是着眼于影响产品质量的全过程去考虑如何保证和提高产品质量。日本目前的全面质量管理已发展到一个企业的质量管理体系不仅和公司内的所有人，所有部门和所有资源有关，还和供应商及客户的管理体系也发生密切的相互作用关系。全面质量管理经过几十年的发展，现在其实已形成了一个比较严密及完整的质量学说体系。它基本融合了所有现代质量管理思想的精华。而有的书上介绍的“全面质量管理”还只是以 菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）当时发表的“全面质量管理”
7、一书的内容为准绳，这就容易让一些读者对全面质量管理思想认识不深，不全面，甚至会认为全面质量管理其实很简单，也不全面，甚至里面有的内容还有让人已淘汰落伍的感觉。这其实是一些写论述全面质量管理书的人一方面没有能够将现代几大质量管理方法和理论完全融会贯通，另一方面可能也是由于作者当时的时代所限。 我再回过来讲一讲6SIGMA。为什么6SIGMA现在很热呢？第一， 它确实是一种行之有效的质量管理方法，企业成功实施6SIGMA后的效益非常显著，颇有点吃了神仙药后立竿见影的意味。第二，它不仅是一种质量管理和质量突破工具，也是一种先进的管理突破战略。它之所以行之有效，其实很重要的一个原因是因为它借鉴了全面质
8、量管理思想里的持续改进和过程管理的概念。但它能把二者巧妙地结合起来，同时又融合了目标管理的思想精华确是它的独到之处，也是其最为成功的地方。如果有谁能够好好深研全面质量管理思想的精华，找到一个新的切入点，同时能融合其他一些先进管理思想的精华，也许还能创造出比6SIGMA更好的质量管理方法来。 本文题目虽叫“全面质量管理精义”。其实其精义只有两个字，即“全面”二字。其实“全面”既是它的优点，也是其缺点。优点是其内容无所不包，全面又系统，对各行各业，各种情况都有广泛的指导意义。缺点是，其着眼点较高，面面俱到，较难让人把握住重点，具体实施起来又有点让人不知如何下手，因此目前反而会被一些人所忽视。 我们
9、需要注意的是，不能因为其具体实施较难而否认它的价值。其实，日本人就非常重视全面质量管理并实施得较好。靠的是什么？认真，不搞形式主义！ 著名质量管理专家朱兰先生说过：21世纪是质量的世纪。全面质量管理思想因其把握住了过程影响质量这一核心重要观念，必将对21世纪的质量管理发展进程产生深远影响并具有重大的指导意义。20世纪80年代末，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入经营管理的困境：每年亏损超过一亿美金，管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球
10、产量几乎扩大了一倍，在全球汽车时常刚刚复苏的1993-1994年，Rover的销售额增长了16%；人均创收增长了4倍。最近一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队绩效。从高层领导到一线员工的一致认为，Rover的变化是致力于学习型组织建设的结果。 Rover致力于学习型组织建设的的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构学习事业部。在成立大会上，公司的董事会主席Day先生说：“我们别无选择，只有矢志成为学习组织，才有出路。”当天，公司向全体员工和世人公开宣布：“组织学习将成为Rover生
11、存与复苏的基石”。 作为一个独立的实体，学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要支持与帮助。通过学习事业部的工作，个人、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。学习事业部的主要工作有以下几个方面： 倡导学习 这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。 辅导学习 为了指导员工与团队顺利学习，学习事业部要给予其必要的工具，技术与物质支持。 标杆管理 通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进生产、管理实践
12、学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。 与供应商、分销商和客户一起成长 塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和客户等外部环境的配合。为了提供组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。 负责内外部的沟通与交流 学习事业部很重要的一项任务就是负责内外部的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，公众的心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。学习事业部的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过学习事业部的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根。 建立组织学习的观念和信仰 Ro
13、ver的公司领导认为组织学习是使公司振兴的唯一法宝，Rover公司在内部大力推广关于组织学习的观念和信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。Rover关于组织学习的观念和信仰由以下几个部分组成：（1）学习是人类的天性；（2）学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；（3）每一个人都有两项工作现在的工作与改善它；（4）谁发明，谁受益；（5）重视人、尊重人；（6）管理不能解决所有的问题。 把公司目标与组织学习联系起来 在建立了组织学习的新观念以后，Rover公司意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的。不仅在内部节约成本、转变
14、员工不良态度、发展员工培训与教育等；还要使外界知道公司致力于成为学习型组织，同时还力争获得全国员工培训奖。 把全面质量管理与组织学习联系起来 Rover公司同时意识到产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。 倡导领导率先示范 领导者通过角色变更与身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，首先是集团全体董事会成员不仅兼任学习事业部的主任委员会成员，而且积极参与学习事业部的工作。公司高层领导者作为学习型领导发动全公司学习、致力于学习、提供给员工的学习赞助以及把学习成果运用到工作中来。 Rover公司在致力于学习型组
15、织建设的过程中，针对原公司僵化和陈旧的组织结构进行了以下几个方面的变革： 精简组织层次 将过去僵硬的管理层转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。 加强团队建设 团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。 删除繁文缛节 取而代之的是大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加公司应变能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。 方便组织沟通 良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果。为此，Rover公司创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌
16、以及人员流动和工作轮换等。 坚持“以人为本”的管理哲学 Rover公司之素取得成功的一个重要原因是它坚持“以人为本”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，放手授权给有能力的员工，帮助员工成长；公司的成功与个人的成功是紧密相联的。Rover公司还为每个员工制订了工作保障计划和个人发展计划书，实行浮动的工作责任（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。 Rover公司十分注意为每一个员工个人学习创造条件。由管理者和员工个人制订个人发展计划书
17、，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业上的成功，也有利于员工符合企业的发展需要。同时，建立员工助学工程，公司每一年为员工支付175美金津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能培训，不仅鼓励员工学习本职相关工作，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。 将学习的理念扩展到客户、分销商和供应商 Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开他的客户、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的时常竞争中，企业不能仅仅满足与适应其客户、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。TOC(TQM)生产
18、基本简介李苏平简介：以色列企管大师高德拉特博士（Dr Eliyahu Goldratt）发明的TOC(Theory Of Constraints制约法)是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列的解决方法。TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的瓶颈（或称制约Constraints）,及如何尽量利用他们手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为简单而有效的常识管理，认为TOC比MRP（物料需求计划）及JIT（及时生产系统）还优胜，TOC亦为TQM（全面品质管理）及BPR（企业流程改造）提供
19、了一套有效的工具，并超越了它们。世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足50人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，并视TOC为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。在目前亚洲经济普遍不景之际，企业更需要有强而有力的方法，提高竞争能力，克服以下的难题，TQM就是针对这些难题：无法如期出货。过多地赶工，太多突发的事件要处理。原料及零件短缺。生产线上故障频仍（例如：工人因健康或其它缘故不上班、机器故障等）。对客户的要求反应过慢。生产优先次序过频地改变。生产周期太长。生产部门与销售部门不协调、所接订单无利可图、生
20、产线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。存货过多，占用了大量资金。要点怎样才算是真正有效率的运作？我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份工作是不够的，我怎样才能令生产线的整体运作的很好？试看一些落后的、但却又被许多企业人员奉若金科玉律的管理及运作概念，如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定
21、前松后紧？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？怎样看待工厂的产能（capacity）?有人说产能愈多愈好，因为有多一些空间可供利用；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope（鼓缓冲绳子）一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。11、怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生
22、产进度不受影响？介绍Buffer Management（缓冲管理）一个十分著名的TOC运作检测机制。12、每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚居的改良计划，却不见营利有相应的改进？13、有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警告，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？14、衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？15、各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？生产部门与营销部门之间
23、的矛盾和相互指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，联手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？最近论坛上人气很旺，非常活跃，因为有不少人在争论。有的说6sigma做到现在成绩不显著，例如软件就拿不出一个有说服力的案例；有的说6sigma每个阶段的里程碑点要求提交文档，而且是PowerPoint文件，麻烦，形式化严重；有的说就算是已经通过认证的管理干部，自己对6sigma也是被迫为之，并不是真心赞同，如何带动本组织的下属推进6sigma？还有的人看到经过层层选拔而得的黑带或者候选人，发表的见解也未必比自己高明，例如前一段时间我那颇受争议的文章，于是忍不住对选拔机制和这些人员
24、的素质说上几句真是问题多多啊。不过，这是个好现象。首先，它说明6sigma在他们不经意的时候推进到了每个人的面前，并且触动了每个人的思想，所以大家才会开始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推进工作中，此时到了一个缓慢进展、饱受阻滞的时期，如果能够突破这个关键阶段，6sigma的推进工作必能获得较大的动能，有大幅度的进步。那么问题主要在哪里呢？在企业中推行任何一种新的事情，开始都需要很大的推动力。在初期推进中，由于高层的大力支持推进工作得到的动量也巨大，虽然也会遇到阻碍，但是滚滚向前的车轮足以碾过这些障碍物，或者裹胁着这些障碍物，而保持推进的方向不变，速度也基本不受影响。真正的考验在稍后阶段
25、，当推进工作的主要动力需要靠自身来产生时，它有没有能力维持向前的动力，就看它先前获得的绩效，和自身的造血功能了。达到“飞轮效应”是最好的，但这无疑是困难的，需要付出相当大的努力。当车轮慢下来，看得清楚路边景致时，那些前方的障碍，还有以前不必理会，或者没有时间理会的障碍，终究还是冒出头来，强迫我们面对它们。文档的形式化是基于宣传的目的，管理干部的强迫认证也是保证推进深度和速度的需要，这些都是有利有弊的举措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，总是要视领域的特点和推进的方式而定，不能一蹴而就，但也只是时间迟早的问题。而对于黑带成员的素质的置疑，倒是很有杀伤力。我丝毫不怀疑目前选
26、拔机制的有效性，因为它的选择综合考虑了被选择人的技术、协调、适应、学习、态度以及在原来工作岗位的成绩等因素，我个人认为还是基本可靠的。而且就与我打交道的黑带成员而言，我经常在他们面前感觉自己的匮乏， 由此很有学习的压力和动力。所以我想，一定是大家对于黑带的认识，或者定位有偏差，也许我们自己还没有想清楚黑带应该是什么样子？抑或是有的人给人以很了不起的印象，于是大家起先以为黑带个个高瞻远瞩，见识高深，非等闲人也；而今一见不过尔尔，于是非常失望？这是我闲暇时枉自揣测的，不过倒是真的让我想了一阵子，因为我自己确实原先没有自问过：黑带是什么样的？近日恰好重读基业长青，很受启发，书中的几个主要理念倒是很符
27、合萦绕在我心头的黑带的形象。首先是“保存核心，刺激进步”，黑带的核心理念是什么？是推进6sigma到企业的每个细胞吗？不对，甚至对于6sigma认证的黑带来说，推进这个系统本身也不能成为其核心理念。我认为其核心理念应该是：追求高质量水准的工作，6sigma只是为了达到这个目标的能够不断刺激改进的一种可行手段。也许当我们还处于初级黑带时，熟念于心的是6sigma的理论、方法、工具，这只达到了“形到、身到”；而当我们在实践的磨砺中达到“意到”的境界，就是“心中有剑，手中无剑”，“无招胜有招”了。届时黑带的思维应该已经超越了6sigma的藩篱，在各种改进手段中游刃有余了。有了核心的定位，此书的其他理
28、念就不难理解了：“做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人”，换句话说“授人以鱼不如授人以渔”。黑带推6sigma不是自己当救火队员，身先士卒，鞠躬尽瘁，而是关键在于建立一种行为方式，让尽量多的人都和黑带一样地思维、行动。黑带对于“改进”的热衷，如传教士一样虔诚和积极，不仅让自己永不满足，神经紧张，而且会用燃烧在自己心中的火，去点燃别人心中的火。并不是所有人都喜欢这样的方式，所以在技巧之外选择“态度”一致的人从事这个工作，是必要的；而在带动影响身边的人方面，也只有善于协调、适应能力强的人做事效果明显。“拥抱兼容并蓄的融合法”从中国的阴阳互补理论而来，在我的前一篇文章论述颇多，跨越方法体系的界限，
29、创造性地学习和实践，用时间来检验其真伪。而“追求持续一贯的协调一致”，要求的是黑带坚守核心理念的坚韧不拔精神。就说面对目前的置疑和争议，我们能否立住脚跟，取决于对自己信念的忠诚程度，所以此时倒是很好的检验。我在这个检验中重新思考自身的定位，仍然觉得推进6sigma是个很有前途、值得一做的事情，它既符合我的个人理念，又为我实现这个理念提供了很好的系统学习、思考、实践的指导。所以我可以说，经过这一段时间的反复思考，我站稳了脚，坚定了信念，当然也看到了很多的困难，接下来要更加努力地学习和实践，去改进这不如意的现实。黑带确实有点与众不同哦！伴随着6sigma的逐步深化，越来越多的人关注着黑带的行为，越
30、来越多的困难给予黑带证明自己能力的机会（也是栽跟头的机会）。我们是不是合格的黑带？需要拿出工作成绩来证明。在现阶段公司的6sigma仍处于“初级阶段”，我们还需要学习，从课堂中学，从实践中学，从失败中学；从同行身上学，从那些深入了解领域特点的同事身上学。学无止境，“三人行必有我师”，摒弃骄傲自满情绪，为自己的理念而奋斗，“别只是追求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”黑带的修炼，现在还只是开始，正如温斯顿?邱吉尔所言：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能时起点的终点。”质量是产品（包括服务）达到或超越客户期望的能力。公司以客户为关注焦点，保留现有顾客并不断拓展新的客户群，因为客户需求是公司
31、发展的原动力。为客户及时提供高质量、低成本的产品和服务，是赢得客户的关键。而质量成本报告作为反映公司产品的质量和公司销售收入之间关系桥梁就显得尤为重要。它集中反映了公司的质量成本给公司收益带来的影响和改进产品质量的方向。一、全面质量管理（TQM）全面质量管理是在整个组织中提供质量承诺的系列方法、工具和技术。它是一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。TQM的核心包括：高层领导的承诺和带头作用、顾客的参与及连续不断改进(Continual Improvement)二、质量成本的概念及组成质量成
32、本是由于产品未能达到质量标准而发生的成本（包括机会成本），或者由于可能或存在的质量问题发生的成本。从产品的生命周期可以将质量成本分为： 预防成本、鉴定成本、内部损失、外部损失，如图一所示：图一：质量成本与产品制造周期1、预防成本（Prevention cost）预防成本是企业为按照质量标准生产产品并避免由于低质量产品所发生的成本。预防成本主要发生在产品的研发和工艺阶段。预防成本的增加在于期望减少后继的质量成本的发生。其主要包括：质量工艺、质量培训、质量计划、质量报告、供应商评估与选择、质量审计、质量循环、现场跟踪、和设计评审、客户需求调研等。2、鉴定成本（Appraisal Cost）鉴定成本
33、是用于检测产品是否符合内部要求或客户要求所发生的成本。其主要包括检测材料、包装检查、监督鉴定活动、检测设备及维护、过程控制监视、产品认可、程序认可等。3、内部损失（Internal-Failure Cost）内部损失是由于制造过程产生的不合格的产品或部件及检测发生的成本。主要包括由于不合格造成的延误工时、废品、废料损失、返工损失等。4、外部损失（External failure cost）外部损失是客户接受到产品以后发现质量问题后为弥补这些问题发生的成本。主要包括产品法律诉讼、现场修理费用、退回产品、服务电话费、保险请求等成本。三、质量成本报告质量成本报告是公司用来反应产品发生的质量成本占其销
34、售额的比重的报告。通过质量成本报告公司可以发现公司质量成本控制存在的问题并通过改进以提高产品质量降低质量成本。质量成本报告一般为年报形式。其主要格式如表一所示：表一： XXX 公司 20XX 年质量成本报告成本项目成本金额（万元）占销售额的比重（）一、预防成本 1、 2、 。二、鉴定成本三、内部损失四、外部损失合 计 年销售额： （万元）四、实际案例及应用以下通过ABC公司的实际案例我们应用质量成本报告及分析：1、质量成本报告编制ABC公司从1995年开始启动质量成本项目，以提高公司的产品质量、降低质量成本。从连续三年的成本数据如表二所示：表二：ABC公司1995-1997质量成本数据：199
35、519961997检测设备折旧22,00034,00030,000废品处置54,00076,00060,000检测76,000120,000132,000废料成本86,000124,000100,000产品退回340,00082,00040,000产品检验98,000160,000170,000质量工艺56,00080,00084,000返工成本 140,000200,000180,000统计过程控制74,00078,000测试物料4,0006,0007,000系统开发64,000106,000117,000质保维护420,000140,00070,000质量退换60,00018,0005,0
36、00合 计1,420,0001,220,0001,073,000根据质量成本数据我们编制成本报告如表三：表三： ABC公司质量成本报告ABC公司质量报告199519961997金额比重金额比重金额比重预防成本:系统开发64,0000.64%106,0001.06%117,0001.17%质量工艺56,0000.56%80,0000.80%84,0000.84%统计过程控制00.00%74,0000.74%78,0000.78%小计120,0001.20%260,0002.60%279,0002.79%评估成本:检测设备折旧22,0000.22%34,0000.34%30,0000.30%检测
37、76,0000.76%120,0001.20%132,0001.32%产品检验98,0000.98%160,0001.60%170,0001.70%测试物料4,0000.04%6,0000.06%7,0000.07%小计200,0002.00%320,0003.20%339,0003.39%内部损失:废品处置54,0000.54%76,0000.76%60,0000.60%废料成本86,0000.86%124,0001.24%100,0001.00%返工成本140,0001.40%200,0002.00%180,0001.80%小计280,0002.80%400,0004.00%340,000
38、3.40%外部损失:产品退回340,0003.40%82,0000.82%40,0000.40%质保维护420,0004.20%140,0001.40%70,0000.70%质量退换60,0000.60%18,0000.18%5,0000.05%小计820,0008.20%240,0002.40%115,0001.15%质量成本总计1,420,00014.20%1,220,00012.20%1,073,00010.73%销售额: 10,000,0002、成本报告分析成本报告显示1995年全年质量成本达到年度销售额的14.2，因为产品的质量问题给公司的盈利造成，通过实施质量成本管理系统，到199
39、7年已经下降到10.73，在假设销售额不变的情况下公司盈利能力得到显著增强。通过产品质量成本报告我们可以看出随着公司预防成本、鉴定成本的增加公司内、外部损失减少，公司全部质量成本从绝对值和比重都得到显著降低（见图二、三所示）。质量成本绝对数量分析柱状图（图二）质量成本相对数量分析柱状图（图三）五、意见及结论综上所述，通过质量成本报告我们可以发现如下结论：1、降低质量成本提高客户满意度可以显著增强公司的竞争优势和盈利能力；2、加大对生产前的质量管理可以显著降低公司的质量成本和总成本。所以公司应加强研发阶段和检验过程的质量控制。3、质量成本贯穿产品的整个生命周期。对我国来说，目前“中国制造”正愈演
40、愈烈的情况下，企业应将质量放在核心地位，不断加强质量管理，提高产品质量降低质量成本，积极参与国际竞争。从制造大国向制造强国迈进。6 Sigma 听过，学过，甚至做过，但你真正了解吗？上个世纪最伟大的公司GE-通用电器公司的成功，造就了一个伟大的企业家 杰克。韦尔奇，宏扬了一个伟大的管理方法 6 Sigma。 杰克。韦尔奇的红火我们暂时按下不表， 6 Sigma 如今在中国也开始慢慢红起来了，你听过，学过，甚至做过，但真正了解吗？ 可能你看过几本书，6 Sigma的力量，6 Sigma管理法，6 Sigma实战等等；你可能听过一些黑带和黑带大师的培训课；你可能正在你的企业推行6 Sigma；你可
41、能已经成为为数不多的6 Sigma黑带或黑带大师。本人一向号召国内企业注重基础管理，不要只追求流行的概念， 6 Sigma管理法虽然开始流行，却是能够帮助企业加强基础管理的最好方法之一。 由于篇幅有限，就不在此介绍6 Sigma管理的基本方法，集中交流几点关键的心得。首先，6 Sigma同其他任何思想和方法一样，都有其基础和渊源，这就是为何大多数初学者会不约而同的问，6 Sigma和全面质量管理（TQM），ISO质量体系，统计分析方法等一样啊？有啥特别呀？ 确实，6 Sigma是基于过去的TQM等的思想和理论，但更系统化和更有效率的实现了“客户”和“股东”的价值。第一，6 Sigma真正第一次
42、有效的体现了“实现客户价值”的企业文化： TQM和ISO也把“以客户为中心”的口号放在第一位，但没有能够真正的体现在日常的经营和决策活动中，许多精力和资源耗费在“我们自己认为对客户有价值，但客户却不需要”的活动中， 也就不能真正有效的实现“客户价值”。 6 Sigma把企业运作的源头定义为“了解客户的真实需要”，并在所有活动中以“客户的真实需要”为龙头，抛开我们主观的，一相情愿的为客户设定的需要。它不但能够把这种观念作为一种企业管理文化，更能够在日常运作的每个步骤和阶段都以实现“客户的真实需要”为标准。所以，6 Sigma把TQM和ISO的“以客户为中心”的口号，落实为实际的行动。第二，6 S
43、igma有效的体现“实现股东价值”的目标：TQM和ISO等片面强调“持续不断”的改进产品和服务的质量，以最大限度的满足客户需要和提高企业运作效率。这种内向的改进，不但不能集中企业资源以实现客户最真实的需要，同时会浪费企业大量的资源，提高了成本，大大减低了股东的回报。6 Sigma强调在实现“客户的真实需要”的前提下，同时确保每项活动都必须实现足够的经济效益，即在每项企业活动中都同时“实现股东价值”。 因为企业毕竟不是社会公共福利机构，企业的活动要赚钱，越多越好！同时，本人认为，社会的核心是“人”，所以现代企业管理必须全面实现“人的价值”，也就是以“客户价值”为中心，以“股东价值”和“员工价值”
44、为两个基本点。 6 Sigma管理法很好的实现了前两者，却没有把第三点提出来很好的解决。 我们不能又想当然的以为“员工价值”自然会有效的实现， 就象我们曾经想当然的以为我们已经很好的实现了“客户价值”和“股东价值”一样，但不是！ 这个话题有待大家一起探讨！全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。在中国，党的十五届四中全会决定提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQMTotal Quality M
45、anagement）。自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQCTotal Quality Control）已有20多年。从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。根据最近对“各类企业通过ISO9000认证的比例”的统计（如图1），我们很容易看出企业对质量管理的重视程度。图1：各类企业通过ISO9000认证的比例一、全面质量管理相关概念简述在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种