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1、最新资料推荐销售零起步第二篇:产品上市销售第五章影响产品成功上市决定性因素（1）第五章影响产品成功上市决定性因素一、洞悉产品上市中变化莫测的消费者需求 决定产品上市成功与否的因素和变量很多，有来自社会宏观经济领域，有静态中国经济地理，有企业自身对于资源的认知与把握，有竞争环境时代特征等等，产品上市的参数影响一直是中国市场营销人着力研究的对象。但是，在这些文章中我们却很少见到产品上市推广对于消费者消费形态的深刻洞悉与变化研究，随着中国企业开始走入很多产业主流位置，中国企业在产品上市中将越来越面临消费者变量的影响，消费者已经成为影响产品上市成功与否的决定性因素。 二、积蓄消费者势能阶段我们在实际产
2、品上市操作中发现，国内企业十分强调推出产品的速度，并且一直信奉速度致胜论。但实际上，速度必须与产品的质量紧密关联，盲目地强调速度对于企业推动产品成功上市未必一定有利。相反，我们认为，产品上市前根据消费者形态进行必要的消费势能积聚对快速推动产品成长，减少产品失败具有更大的现实意义。 积蓄产品消费势能是一项非常精致的策划，精致在消费者势能度的把握。大多数消费势能是企业精心策划的结果，也有消费者消费势能的形成是由于重大社会事件自然形成的，企业需要养成一双敏锐的双眼。如果消费势能积蓄火候不到有可能煮成夹生饭，火候超过一定界限又可能成为糊饭，因此对操作者的素质要求极高。1.产品上市消费者势能积聚必须掌握
3、以下关键步骤：第一， 对消费环境与消费形态充分认识与娴熟操作技巧。第二， 基本的产品研发技术能力。差异化的产品永远是营销的动力基石，如果缺乏强大的产品支持，营销只能变成无源之水无本之木。 第三， 消费者心理的充分研究与良好的心理预期。实际上，积蓄消费者势能阶段更象是一场与竞争对手打的心理战，谁的心理素质过硬谁就可以赢得这场斗争的胜利。同时对消费者临界心理的洞察也反映了非常重要的经验积累。 第四， 势能积蓄手段的运用充满了风险与智慧。我们在市场操作中感受到，对于势能蓄积，手段永远是第一的，如果缺乏高超的市场运作手段，可能我们的效果会适得其反。必须知道，消费者消费势能的积蓄充满了风险。2.得“势能
4、”者得市场满足顾客需求就是成功营销的全部吗？ 如果把商场看成“战场”，那么究竟谁是商战的主导？这是个商家都想弄清楚的问题。传统的市场营销学认为，顾客是“当之无愧”的市场主导。营销大师菲利普科特勒说过：“实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西”。管理学泰斗彼得杜拉克则认为：“营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。” 在这些论述中，满足顾客需求被看成是营销的“目的”，商家的生产与销售活动都应当围绕此目的来进行，只要产品或服务满足了顾客需求，营销的目的就已经达到了，因为适合顾
5、客需求的商品会理所当然的得到市场的热情响应而自行销售出去。因此，顾客及其需求主导着卖方（销售者与竞争者）的全部市场行为，由此可见，顾客是市场无条件的主导者。 这种建立在“消费者主权论”基础上、以顾客需求为中心的市场营销学理论，在相当长的时间里被商家奉为经典并躬行实践。与此相关的许多格言也风行一时，如：“顾客第一”（日产）、“我们一切为了你”（丰田）、“顾客就是上帝”，等等，不胜枚举。 勿容置疑，市场营销学的广泛传播与应用给企业管理带来了深刻变革，并对管理实践产生了深远影响。然而，纵观市场观念的演变，从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念，反映的从是卖方市场向买方市场的单调过渡，市场营销观
6、念正是买方市场发展到极致的产物。众多营销实践表明，“顾客需求”不是决定商家市场行为的唯一准则。换句话说，商家单纯强调满足顾客需求，并不是在所有情况下都能成功的完成产品销售。可以先看两个案例： 案例一：乳品制造商帕马拉特曾经在美国推出一种名为“长寿”的牛奶，它经过“超高温技术”的特殊加工，可以杀死细菌，防止腐化，而且不含任何防腐剂。此项技术为消费者提供了极大的好处，从理论上说，这种产品的概念非常好。帕马拉特也认为消费者一定会立即接受这种新产品并大量购买。可是实践表明，“长寿”牛奶最初的销售速度极慢，不知为什么，美国人就是不接受这种给自己带来更多方便的新产品。案例二：“杰根斯（Jergens）”公
7、司推出了一种“干燥护手液”，当时同类产品都是液状的，只有它是乳膏状的，这种改变堪称重大发明。“杰根斯”公司认为新产品将为消费者带来很多好处，因此一定会深受欢迎，但市场的反应却不尽人意。随后，“杰根斯”的竞争对手“旁氏”公司也推出了相同的产品。由于“旁氏”的加入，乳膏状护手液才得到了市场认同并流行开来。如今，“旁氏”产品在这一细分市场中稳居“第一品牌”，而发明者“杰根斯”公司却不得不拱手让出绝大部分市场份额。类似的案例给“需求中心论”的营销观念带来了冲击。以案例二为例，对当时的市场来说，这种乳膏状护手液产品究竟是不是顾客所需求的？如果是，为什么“杰根斯”公司推出它的时候得不到顾客的认同？而如果不
8、是，为什么它到了“旁氏”公司手里却又能够在市场上大行其道？显然，造成两种迥然不同的结果的根源不在于产品本身能否满足顾客需求，而是存在着某些其他的因素，正是这些“顾客需求”以外的因素决定了产品的市场成败。 什么因素决定了参与者的市场地位？ 对市场一线的营销管理者来说，以顾客需求为中心给他们带来的困惑还不仅如此。首先，他们发现“顾客需求”不那么容易准确的把握，它既表现得模糊、缺乏显著性，又表现得很不稳定，许多时候还明显的反映出它受外部力量的支配而非完全出于消费者的自主意识；其次，即使市场调研与分析显示了企业销售的产品正是顾客所需要的，而且从计划、执行到工作态度与能力，企业把应该做的工作都做得很好，
9、可仍然常常事与愿违。更令他们不解的是，为什么在一家企业不成功的产品换到另一家企业，却能够在同一个市场，以同样的方式销售而获得截然不同的成效？问题回到“究竟是谁在主导市场呢？” 日常生活中就有不少例子显示，在某些行业或产品领域内，“满足需求”对产品销售结果的影响正在日益弱化，而其他因素的影响却明显增强。对营销实践者们来讲，发现、认识并把握这些因素因此变得尤为重要。这是一个我们在日常生活中常会遇到的情形： 案例三：L先生患了扁桃腺炎去医院就疹。在医院，他先后遇到了两位医生。 X是一位实习医生，他建议L先生服用A抗生素。另一位Y是主治医生，与X医生不同，他的建议是服用B抗生素。 假如A、B两种抗生素
10、都能有效的治愈L先生的扁桃腺发炎，它们的价格也相当，手持不同的两份处方笺，L先生会作何选择呢？ 一种情况是，L先生本人具备了足够的药剂学知识，而且个性坚定、自信；或者他曾经使用过A、B中的某一种，已经有了一定的感性认识；那么他会根据自己的身体特质，对两种抗生素的成分、药理、作用类别、毒副作用及不良反应等因素做出考虑，或者按照自己的历史经验，最后自己来决定选择A还是B。 另一种情况是，L先生对药剂的知识不甚了解，而且他对两种药物都不存在经验性的认知比较，那么，L先生的“需求”以最小的成本治愈疾病，此时就无法成为他做出自主决策的依据，他的选择会在很大程度上受到两位医生的影响，谁的影响更大一些？毫无
11、疑问，相对而言Y医生具有更大的影响力。 其实，营销在现实中更多的遇到第二种情况，因为在相当多的产品领域，绝大多数消费者都不具有决策所需的完备的商品知识。于是，“影响力”成为了决定销售成败的关键。事实上，市场参与者之间的影响力存在于市场的每个角落，它体现为市场参与者的一种综合能力。正是这种综合能力决定了市场参与者各自的市场地位。 3.市场势能论 在案例三的第一种情况中，消费者的能力更强，因此“顾客需求”决定了市场格局，消费者成为市场主导；第二种情况则是供应方的能力更强，而在供应方的两个组成部分销售者与竞争者中，谁更具有这种能力上的比较优势，谁就更有可能成为市场主导。我们把这种能力定义为“市场势能
12、”。由此可见，对“市场势能”的拥有状况，决定了参与者各方在交换过程中的利益分配格局，也决定了它们各自所处的相对地位主导或从属地位。“市场势能论”就是讨论这种综合能力的构成、评估与运用的一个全新的营销观念。 “市场势能论”的一个认识基础是消费者、营销者与竞争者构成了“三方博弈”的相互关系。“市场势能论”认为，市场参与者各自秉持着自己的目的参与市场交换，而这些目的之间是存在利益冲突的。顾客的目的是以最小的代价获得最大的需求满足，销售者与竞争者的目的则是在不失去交易地位的前提下谋取最大的销售利润。如果把商品的最终成交看作是在利益冲突的情况下双方所达成的一种合作关系，那么在实现这种合作的过程中，作为参
13、与者的任何一方（顾客、销售者、竞争者）都同时处于与其余两方的博弈关系中，博弈的均衡位置，即博弈的最终结果是一方的退出，留下的双方则通过交易的达成实现各自感知上的需求满足。当然，这种博弈是重复性的，退出的一方仍然存在着下一次博弈的机会，而留下的一方则要面临下一次的博弈考验。所不同的是，每一次博弈结果，都改变了参与者下一次的博弈能力，即“市场势能”。 按照消费者行为学的理论，在市场交换过程中，产品的客观情况并不重要，重要的是消费者对产品、品牌或卖方的感知。感知有三个决定因素：刺激物特征（商品、品牌、营销者等）、背景特征（社会背景、文化背景、组织背景等）和消费者特征（专业知识、个人经验等）。对产品、
14、品牌或卖方的感知决定了消费者将做出何种购买决策，而决定消费者感知的三个因素又受到包括卖方在内的众多外部环境因素的影响。因此，当营销者具有足够的能力，如具有极强的刺激物特征，或者使消费者的产品知识处于相对弱势的情况等等，“顾客需求”就能被引导、改变甚至创造。 索尼公司创始人盛田昭夫有句名言：“我们从不服务于市场，我们创造市场”。他说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动的去问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场”。基于这种观念，索尼公司制造了一
15、批风靡世界的新产品，如半导体式收音机、“随身听”、高清晰度电视机等。市场势能论” 把销售者、顾客、竞争者看作是一个完整的系统，每一个市场参与者顾客、销售者、竞争者，在市场中都拥有各自的“市场势能”。其中消费者的市场势能描述了消费者感知的自主性，它是一种价值选择上的自主程度，体现为顾客需求的刚度或可塑度；营销者的“市场势能”描述的是他对消费者感知三个决定因素的影响能力，它是企业对消费者购买行为的号召力以及对顾客需求的影响力，是商家把产品所拥有的价值转变成市场需求的能力；对竞争者而言，“市场势能”则体现为竞争双方所拥有的竞争优势状况。 “市场势能”不仅决定了交易双方的利益分配，也决定了参与者的市场
16、地位拥有更高市场势能的一方将成为市场主导。营销者不仅可以通过评估买卖双方及竞争者“市场势能”的相对状况，以此作为营销决策的依据，还可以通过提高“市场势能”来增加自身的竞争优势。特别是对竞争优势之一的“差异化优势”，“市场势能论”为我们提供了一个新的认识角度。在原来的理论中，“差异化优势”与“规模优势”并称为竞争优势，但“市场势能论”的观点却认为，“差异化”并不是总能成为一种竞争优势，只有在处于“市场势能”优势的情况下，差异化才成为竞争优势。道理很明显，只有势能优势者的差异化才有可能被市场认为是“个性”或者“创新”，从而引导市场潮流甚至开辟出一个全新的市场。势能弱势者的差异化则往往被视为“怪异”
17、而得不到顾客的信任，最后导致产品无人问津。因此，“市场势能论”不仅是对营销学理论的一种更新，也对竞争优势理论做出了新的诠释。4.市场势能论的现实意义 在案例三中，医药卫生领域属于典型的信息不对称的领域，即产品供应方由于拥有了专业知识、技术水平、产品信息等方面的优势，成为市场的主导。而社会分工的专业化、技术的发展等因素，使得很多产品领域像医药卫生领域一样信息不对称。如电子行业，计算机的快速更新换代，使消费者逐步失去对这个市场的主导权。于是，专业能力成为了行业地位甚至行业格局与走势的关键因素，谁拥有专业优势，谁就更有可能拥有较高的市场势能，更有可能主导市场。 同时，从市场势能论的角度，也可以更好的
18、理解品牌对于企业的重要意义，因为在同等条件下，缺乏专业能力的消费者，会由关注产品本身转而关注产品和企业的品牌，这也正是品牌溢价的来源。 科技的进步、社会分工的专业化是社会发展的大趋势，因此未来市场与产品信息的不对称就成为一种必然。一个人智商再高，也不可能掌握所有领域的知识。几年前，假如你去购买数码摄像机，当售货员拿出厚厚的说明书，并开始对摄像机的N种功能娓娓道来的时候，我马上就“缴械投降”了。显然，在一个不熟悉产品的顾客和类似专家的售货员之间，后者无疑更有权威来推荐哪一款摄影机更适合家庭使用。用“市场势能论”所建立的模型来指导营销实践，其具有现实意义的一项应用就是为企业的市场定位以及营销决策提
19、供依据。以往企业在营销模式的选择上常常概念模糊，是选择迎合市场需求的“回应营销”模式还是选择引导顾客需求的“创造营销”模式，企业往往找不到科学、系统的方式与依据，表现出策略选择上的盲目性，一方面有可能造成资源浪费，另一方面又可能错失商机。如案例二，就是企业因市场势能不足以推动一项新概念产品而导致商机流失的例子。另一个典型案例是宝洁公司“润妍”润发露的市场败北。由于宝洁公司忽视了自己已经具备的强大市场影响力与号召力，在市场调研过程上花费了太多的时间和精力，从而使“夏之莲”的同类产品抢占了市场先机，夺取了大部分的市场份额。曾一度风光无限的“央视标王”秦池酒厂，则是在市场推广中错误的投入巨额广告费用
20、，因此而导致昙花一现的结局。对一个竞争激烈，信息对称度高，竞争低层次化的产品，顾客显然具有更高的市场势能，如果只用集中的广告轰炸而不全面提升企业的市场势能，虽然可带来市场一时的热烈反响，却很难建立起持久的市场影响力与稳定的市场地位。产品性质、供求关系、行业集中度、市场成熟度、企业内在综合能力、等等，这些因素都将使企业、顾客、竞争者具有不同的市场势能。企业应通过系统全面的分析这些构成市场势能的变量，通过与历史经验的纵向比较，确定企业、顾客、竞争者三方市场势能的相对状况，从而明确企业在当前市场上是主导者、强势竞争者还是弱势跟随者，以此来进行营销战略的决策。当企业具有绝对的市场势能优势时，“创造营销
21、”模式就成为合理的选择，而当顾客具有市场势能优势时，企业就应当采用“回应营销”模式。数不胜数的营销实践告诉我们，在营销战略的决策过程中，如果缺乏对市场参与者各方市场势能的比较，那么不论是盲目的在市场推广中大量投入，还是一味的追随市场需求的走向，其结果都可能是事倍功半。 “市场势能论”另一项具有现实意义的应用是为企业提升市场地位、增强竞争优势指明方向并提供方法。首先，“市场势能论”模型通过对构成市场势能各变量的解剖分析，为企业明确而系统的指出应在哪些方面加以改善才能提高自身的市场势能。其次，“市场势能论”模型还为企业提高市场势能提供了可行的方法。如当顾客具有势能优势而使竞争加剧、行业平均利润下降
22、时，企业可以通过与竞争者的合作或结盟来获得整个卖方的势能优势，变三方博弈为两方博弈，从而使销售者一方赢得市场主导者地位。而对势能弱势者来说，除了采用跟随者的营销战略之外，还可以根据不同情况通过细分市场的选择而得到相对的势能优势。此外，在产品中加入新元素，人为的改变博弈双方的信息对称程度，凡此种种，都成为提高企业市场势能的有效方法。 马斯洛的“需要层次论”把人类的需要由低至高分为五个层次：生理、安全与保障、归属感与爱、自我尊重、自我实现。营销学理论则把商品的价值分为核心价值与附加价值。综合上述两个理论，我们可以发现，较低层次的需要多与商品的核心价值相关，而较高层次的需要更多的与附加价值相关。在市
23、场上普遍存在诚信危机以及产品同质化极其严重的情况下，企业之间的竞争越来越趋向于产品附加价值的竞争，顾客需求也越来越趋向于高层次。而生产的专业化与产品科技含量的提高，以及渠道泛滥、广告繁杂造成的信息爆炸等种种现象使买卖双方信息不对称的状况日趋严重，在日益纷纭复杂的市场与产品面前，消费者变得越来越“不成熟”，绝大多数消费者因此缺乏足够的知识或信息去选择产品。 事实上，正是顾客需求的高层次化、产品基本功能的同质化以及市场竞争的附加层次化趋势，改变了当前整个市场的生态，也使“市场势能论”的观点与方法因此有了重要的现实意义。销售零起步第三篇营销实务第三章商务谈判技巧（3）、销售谈判技巧沉默战术张国荣的金
24、曲“沉默是金”脍炙人口，至今还被大家传唱。有时候在谈判中有时也需要沉默是金，往往说话最少的一方会取得最多的收益。 任何谈判都要注意实效，要在有限的时间内解决各自的问题，有些谈判者口若悬河、妙语连珠，总能在谈判的过程中以绝对优势压倒对方，但谈判结束后却发现并没有得到多少，交易结果令人失望，与谈判中气势如虹的表现不相匹配，可见在谈判中多说无益。 如果你是卖方，相信经常会遇到难以搞定的对手。他们对你的产品报价不置可否，而且还对你强调和目前的供应商合作愉快，根本没有调换的可能。倘若你意志不坚定相信他们的鬼话，其后果就是彻底丢掉这笔生意。 全世界任何一个买家都不会轻易地丢掉一笔好交易，之所以拒绝你，是因
25、为他们在试图了解你的底牌，所以无论出现何种情况，希望你能再坚持一下，这对你不会造成什么损失。就在你即将放弃的前一秒钟，通常他们会问：“你的最低价格是多少？”狐狸尾巴终于露出来了，在这之前复杂的铺垫就是为了这句话。 这时候你会怎么办？把低价报给他们？决不！当他们听到最低报价会不会善罢甘休？当然不会！他们继续会以不合作的态度逼你，即使双方未能达成交易，他们也是赢家，因为买家已经掌握了你的最低底线，无论是下一次与你谈判还是和其他公司交易，他们都优势在手，主动权在握。 你最好的回应就是请他们出一个合适的价格，刺探买家的底牌，当然他们不会如此直率，对这些谈判高手简直就是班门弄斧，买家对于自己的底牌会守口
26、如瓶，有打死也不说的崇高信念，同时他们还会迫使你说出具体的数字。怎么办呢？如果是我的话就会坚持到底，看看谁更有耐心，我会再重复一遍之前的话：“还是你们出个更合适的价吧？”然后采取本节所介绍的策略：沉默。百分之百的沉默，一个字也不说！ 这是一个最艰难的时刻，尤其是对一位性格外向的人来说简直就是煎熬，如果谈判室里有钟表那就更加恐怖了，那种有节奏的滴答声好像是生命的倒计时，又如同西部牛仔生死决斗前的丧钟，屋里一片沉寂，能听到的只有双方急促的呼吸声时间在一分一秒的逝去，你第一次感觉时间是这般的难熬，看看对方的表情，他也是一样的紧张，虽然还是面带微笑地看着你，但他的笑容已经在慢慢地僵硬，他的眼神逐渐空洞
27、无神，他在等待你的崩溃，你会吗？一般情况下，先开口的一方就是让步的一方，甚至连说辞都极为相似：“好吧，我再让步5%，这是最后的让步，如果你不同意，那么现在就终止谈判。”就是这么简单，看似没有结果的交易突然峰回路转、柳暗花明。当然，希望先开口的人不是你，宁可咬破嘴唇了也不能开口。这不是与生俱来的超能力，沉默也需要训练，你信不信？ 沉默不仅能够迫使对方让步，还能最大限度掩饰自己的底牌。你没弄清对方的意图前不要轻易地表态。在正常的谈判中，对于同一个问题一般总会有两种解决方案，即你的方案和对方的方案，你的方案是已知的，如果你不清楚对方的方案，则在提出本方的报价后，务必要设法了解到对方的方案再做出进一步
28、的行动。 在任何谈判中都包含有四方面的信息。其中有两种是你知道的你的报价和底价，而对方的底价是很难了解的，所以，只有找到第三种信息才能占据谈判优势，即对方的开价。事实上，对方会极力隐藏自己的开价，谁也不愿意束手就擒。 就像一本畅销的推理小说，线索环环相扣，情节扑朔迷离，阅读前五章时你会一头雾水，在千头万绪的环节前一筹莫展，在故事逐渐推进的同时，一个小环节使你突然茅塞顿开，随后就是顺藤摸瓜，找到故事的答案。所有的玄机都在这个小环节上，所有的推理小说都是由小问题引出大阴谋，谈判也是同样的道理。 案例分析： 我的朋友亲身经历的一场劳资纠纷足以说明沉默的妙用。很难想象一家全国知名的企业对待员工竟如此刻
29、薄不签署劳动合同、不提供社会保险。在当前人力资源供大于求的客观环境下，更多的员工选择了委曲求全的处世原则。我的朋友为这家企业已经服务了两年整，工作兢兢业业，不敢有一丝的懈怠，出于就业和家庭的压力，她也采取这种明哲保身的方式以维系自己的工作，当然，我们决不能鼓励这种想法，但就个人主观意愿来讲也法无可厚非，毕竟每个人都有不同的生活理念和各自不同的自身条件，因此每个人都有权选择自己的道路，你的思想不能强加给别人。 就在她为了工作疲于奔命的时候，一条沮丧的消息打破了她内心的平静，公司缩编人员配置她被辞退了。 她认为该公司对她不公，决定向公司索要相关赔偿费用，解约金和保险费共计1.5万元。她把赔偿明细单
30、以书面形式传真给公司人力资源部，奇怪的是，对方对她的任何条件全都不提反对意见，也没有同意的迹象。时间一天一天的流逝，对方依然没有明确的答复。我朋友此时在心理上有了一些变化，同时她不想被这件事耗费太多的时间和精力，她认为让步可以加快谈判的速度，于是，她降低了赔偿要求，1万元就可以接受。这份传真如同泥牛入海般的音信全无。一个星期又过去了，我的朋友又准备再次让步了。故事尚未结束，我们分析一下双方的心理并尝试着预测事情的结局。 我朋友的心理：她希望对方按照所提出的要求全额赔偿，如果对方能够同意无疑是最好的谈判结果，双方可以各奔西东，老死不相往来。但也许她的期望会落空，假如公司会如此的善待员工，一些问题
31、在离职前就可以妥善解决了，而不至于还要面对面的对峙，另外所有的员工都没有劳动保险，在这一点上恐怕对方不会轻易地妥协，否则其他员工将全部提出要求，对这家公司而言，绝对算是“额外开支”。 她的另一个选择是去法院状告企业，这虽然是属于正常手续，但又牵扯出新的问题。首先是需要交纳一笔诉讼费，如果有必要还会涉及到律师服务费，本来索赔的金额就不多，七除八扣后所剩无几，这还是建立在打赢官司的情况下，就像股票市场里的行话：赢了指数赔了钱。其次她从来没上过法庭，对其办事的程序和方法一无所知，同时她又担心对方的律师会从你的诉状中找出很多的问题，就像电影中风度翩翩、唇枪舌剑的律师一样，弄不好有理变成没理了，毕竟他们
32、是专业人员。如果事情就这么遥遥无期地拖下去，对自己肯定是不利的。 她认为还是私下解决比较好，但对方对她的要求既不肯定也不否定，猜不透他们的真实想法，是认为赔偿金过高还是干脆就没打算承担这比费用？如果是前者自己可以考虑做一定的让步，金额少点也可以接受，总比没有强吧。如果是后者就惨了，恐怕他们已经作好劳动仲裁的准备了，自己就更没有胜算了。综合以上分析，她最终决定降低赔偿费用，速战速决。 对她谈判方式的评价：以我的理解，她在工作中是一把好手，但在谈判方面却不敢恭维。在这个案例中她因为缺乏经验而犯了原则性的错误：未接到对方的建议之前就修改自己的提议。她总是担心对方会如何如何，其实这些都是自己的主观猜测
33、，没有任何真凭实据，还没搞清对方下一步的动向就随意地改变自己的思路，而且还是多次修改，这是谈判中的大忌。 她怎么能料定对方真的无动于衷？会无所顾忌？对方也有致命的死穴，只是你没有看到而已。对方看你像无头苍蝇一般的没有主见，一定会更加坚定自己按兵不动的策略，以不变应万变，直到把她逼疯为止。 这里我的建议是提出建议后马上闭嘴，而且是很长的一段时间，也许会对改善谈判处境产生意想不到的效果。 企业负责人的心理：其实企业方的策略选择是充满风险的，大有背水一战的意味。首先可以肯定的是企业决不愿意对质公堂，输赢胜负对他们来讲是次要因素，企业更看中的是对外的形象。如果这件事一定要在法庭上才能见分晓，那么这对企
34、业是百害而无一利的丑闻，赔钱对于企业来讲是小事一桩，毕竟数目也不大，完全可以承受，而通过这件事对企业的影响却是巨大的，其损失程度很难用金钱来估量。 当一个企业违背了起码的社会公德、公然抵触国家制定的政策法规的行径被媒体暴光后，消费者会如何评价这家企业？他们还会一如既往地消费这家企业的产品吗？行业内的精英人才还会加盟这家企业吗？ 我们的结论是：企业决不能与内部员工对质公堂。这件劳资纠纷一定要私下解决，如果她认识到这点，就不会轻易让步了。 企业决定私下解决并不代表会痛快地同意对方的要求，其负责人会考虑到其他在职员工的感受，如果同意了乔易达的赔偿要求后，其余员工提出相同的要求怎么办？唯一的办法就是压
35、低赔偿金额，让员工认为确实无利可图。因此这位谈判高手采取了沉默战术，搞得她分寸尽失，几乎已经取得了谈判的胜利。 对企业方谈判方式的评价：综上所述，企业一方并不是她想象的那般坚不可摧，他们也有致命的弱点，只不过他们掩饰得更好，毕竟是经验老道的谈判高手，在这件事的处理上确实有处变不惊的大家风范。此次谈判企业方获得阶段性的优势，是依靠合理的谈判策略和负责人的沉着，当然还有我朋友的年轻。 就在谈判开始前，企业方没有任何优势所言，毕竟自己理亏在先，严格意义上讲是绝无胜算、败局已定。但奇迹就是发生了，随着谈判的深入企业方神奇地反败为胜，占据了绝对的优势，而且在正常情况下，这种优势会持续到谈判的结束。 这就
36、是谈判，胜负往往在于一念之差，手中的牌是好是坏并不会完全决定最后的胜负，关键要看局中人的技巧和智慧，即使是一把烂牌也能起死回生，相反，如果缺乏相关的技巧，一把好牌也会输得狼狈不堪。销售零起步第三篇营销实务第三章商务谈判技巧（4）、销售谈判技巧逆境求生谈判充满了变数，并不是每次都能够顺利进行，每一位谈判者或早或晚都将面对谈判的困境。分歧的确令双方都非常难堪，但又很难避免其发生。 造成谈判困境的原因有很多种，可能是价格上的分歧、交易条件上的分歧、售后服务方面的分歧等，双方要么沉默相对，要么索性终止谈判。这是双方都不愿发生的局面，也会给各自企业带来损失，对谈判个人来讲是时间上的浪费。那么如何能够化解
37、矛盾，摆脱困境呢？ 许多经验欠佳的谈判手在困境面前不知所措，认为谈判即将破裂，没有办法扭转局面，完全丧失了继续下去的信心。其实在实际谈判中真正的僵局少之又少，很多困境都是有办法解决的，但需要一定的方法。 所谓谈判困境有不同的表现形式，也有相应的解决方法。我认为大体可以分为两种情况，即相持和僵局。相持是你和对手至少有一方还在努力谈判，但在同一个问题上始终找不到可以使双方都能接受的解决方案，大家一筹莫展，谈判没有进展下去的迹象。僵局是指双方已经心灰意冷，各种解决方案均不能解决各自企业的需求，各方代表都认为没有再谈下去的必要了，谈判即将以失败告终。 当谈判进入相持阶段，看似穷途末路，其实有很多解决分
38、歧的方法。 假如你是医疗器械生产企业的销售代表，某天拜访一家著名的大型医院，当你完成产品介绍后，主治医师紧锁眉头地看完了报价单，随后一字一句地对你说：“你的产品的确非常出色，就是价格太高，在你之前有两家企业已经找过我，产品功能基本相同，但价格比你低10个百分点，如果你要坚持这个价位，我们之间没有合作的可能。”你公司有严格的规定，只能在售价的基础上降低5个百分点，显然你不能满足对方的要求，认为此次谈判谈判即将结束。有经验的谈判手却不会放弃，因为他们知道这只是一次普通的相持，此时一定会努力地寻找各种解决办法。 你捧着几种新产品走进家乐福总部的采购办公室，遗憾的是对方经理甚至没有品尝就把产品推还给你
39、，随后说：“你的产品虽然价格很底，但在我看来没有任何吸引消费者的卖点，目前我店里销售的同类产品都各具特点，我没有必要再引进新品了，更何况我们衡量产品的方法是单位面积的利润贡献率，我认为你的产品不会有很好的销售前景，会影响到店里的总体业绩，所以我没办法与你合作。” 这又是一次普通的相持，我如果是你就不会轻易放弃努力。当你面对以上两种状况时，我的第一个建议是：不要走进某一个问题的死胡同，将分歧问题延后讨论，先解决可达成一致的项目，在谈判的尾声通常会出现大幅度的让步。经验欠佳的谈判手会认为应该首先解决原则性问题，如果在重大问题上没有达成一致的意见，那么解决小问题也毫无意义。这是一个观念上的错误，事实
40、上只有在大部分问题达成一致意见时，谈判才会简单化，会有助于交易的深入进行。 回到在前面的例子。在第一个例子中，虽然分歧出在价格上面，但主治医师已经认可了你的产品，这就是达成交易的机会，你可以先把价格的事情暂放一旁，再次深入地介绍产品的与众不同之处，刺激他的购买欲望，比如：在同类型产品中治疗效果最佳、你公司具备快捷与完善的售后服务、后期维护费用低廉等，我相信总能找到几项卖点，假如你在产品特性方面成功的说服了主治医师后，最后在讨论价格上会占据有利地位，对方同样会做出一定幅度的让步。 第二个例子相对简单，因为对方在最重要的价格方面没有异议，只是担心日后会出现糟糕的销售情况，我认为你首先应该向对方强调
41、价格上的优势，这是规模效益的前提保证，对于新产品上市，你公司必然会有一套上市方案，把综合优势逐条分析给她听，你会发现事情并非你想象的那样困难。 第二个建议：更换谈判代表或小组成员往往会产生奇效。随着谈判的深入，双方对议题的分歧慢慢地演变成对人的分歧，很多谈判僵局是人为造成的，双方因为不同的思想而产生不可调和地隔阂，甚至个人恩怨凌驾于企业利益之上，及时调换谈判人员可以缓和双方紧张的关系。在团队谈判时，为了整体利益某位成员会扮演一些不受欢迎的角色，即前“黑脸/白脸”，当谈判进入相持状态时，必要时请这位谈判手离席，请放心，他不会因此感到没有面子。 第三个建议：修改交易条件，如果是价格上的分歧，可以尝
42、试提高付款比例、承担物流运输费用、缩短回款期限、调整交货时间等办法，找到符合买卖双方利益而总体金额不变的双赢方式。你在某方面让步的同时，作为回报要求对方在其他问题也做出让步，切勿在僵局时单方面让步。 第四个建议：暂停谈判，双方进一步收集信息，重新评估谈判方案。进行换位思考，推测对方的替代方案、价格底线以及谈判压力，判断其下一步的举措。或者讲一些有趣的故事缓和一下双方的紧张气氛。 僵局与相持最大的区别是：谈判双方的各种解决办法都无法达成一致，致使谈判逐步走向破裂。解决的办法一是请各方的高层决策人员会晤，缓解双方的压力，在此期间与上层领导沟通，共同分析目前遇到的困难，制定可执行的应对方案。其二是请
43、一位中立的第三方充当调解人的角色。 很多谈判代表并不愿意自己的上级领导介入谈判，他们认为这是一种失职的表现，会影响到日后的职业发展，事实上恰恰相反，这是一种谈判策略，相信你的领导会很乐意在最后时刻加入谈判。当高层领导出席时，他可以在你不能许诺的事情上拍板决定，并态度强硬地要求对方做出让步（有时候这是事先制定的策略），这时对方往往容易妥协，因为他们很清楚，如果拒不让步此次谈判即将以失败告终。 如果你作为上级领导出席谈判时，对方并不会信任你，你必须给他们一种中立的感觉，让他们认为你参与谈判的目的是解决问题而不是争取利益，最有效的办法是在介入的初期做出一些让步，表明你的诚意。 当局者迷，旁观者清。谈
44、判双方的思想可能陷入具体问题之中，很难客观、长远地看待问题。此时中立调解人的进入可以公正地听取各方的利益，因为不会偏袒某一方，谈判代表会知无不言，也许还会阐述更多的担心和困难，有助于彼此的深入了解。当熟知双方的真实需求和利益后，中立调解人可以从容地对双方进行说服工作，在没有个人利益的情况下，任何调解语言都具有很强的说服力。 最后一点，虽然你会尽力地化解僵局，但还要有放弃谈判的准备。如果没有足够的心理准备，在谈判期间某个问题上面出现不坚定的表现，你当然不会告诉对手，但他们不会放过任何一个表情和微小的动作，你将独自扛起谈判的压力，后果可想而知。销售零起步第三篇营销实务第三章商务谈判技巧（5）、销售
45、谈判技巧面对压力有时在谈判中，明明是你占据着绝对的优势，可等到谈判结束后却发现你付出了更大的代价；明明是对方承受着巨大的压力，但在谈判过程中却发现你的压力在不断地增大，这是为什么呢？唯一的解释就是你的对手比你更有经验，他们更懂得如何使用技巧。 下面我们一起来揭开他们的秘密。 某家电连锁店是你公司的重点客户，近几年他们不断地拓展新市场，开店数居全国第一，尤其在今年，你公司60%的利润都源自于这家企业。你作为重点客户经理，需要经常同他们谈判以及处理突发事件。某天上午对方的采购总监给你打了一个电话，因为库存不足，要求你马上配送五十台影碟机到中心库房，否则将按照相关规定对你方罚款。你听到这个消息时眼前
46、漆黑一片，马上调集五十台影碟机是不可能的，你需要与总部、物流、财务等相关部门协商，如果一切顺利也达不到对方的时间要求。虽然罚款金额不大，但终究不是一件光彩的事，刚刚提升不到半年，而且老板对你也十分的器重，这么一个莫名其妙的罚款会影响你职业生涯的发展。这时你已经是焦头烂额、手足无措，实在想不出解决问题的方法。 在此时你最应该冷静下来想一想事情的来龙去脉，你会发现其实并非想象中的那般复杂。依据历史销售数据可以得知，该连锁店不可能一天卖出五十台影碟机，同时可以排除团体购物的可能，因为你的驻店导购员并没有向你汇报。那么对方为什么会如此急切地向你要货呢？ 他们的秘密是：安全库存出现了问题！一定是销售和库
47、存两个部门衔接、协调出现了问题，以至于门市店面无货可卖，甚至遭到了顾客的投诉。很明显这是店方的问题而不是你的责任，但他们却把这个棘手的问题转嫁于你，让你来承担他们的压力，这的确很不公平，如果你不能发现这个秘密，那只能把所有的压力都自己扛了。 你是一家食品包材公司的业务经理，公司有许多长期合作的客户，你的主要工作职责是维系和巩固这种合作伙伴关系，值得引以自豪的是你不仅出色的完成了工作，还和对方几个主要负责人建立了良好的私人关系，对于工作得心应手。就在你暗中得意的时候，一位乳制品企业的产品经理却突然向你发难他要求你公司必须在次日晚七点前将五万件酸奶包装盒送至生产车间，否则该生产线会因无包装而全部停产！这家企业的酸奶品质超群，是本市的产销大户，停产所带来的直接损失可想而知。如果真是因为包材不足而停产，那么日后的麻烦事会接踵而至，搞不好要在法庭上见了。包材不够是谁的责任？在合同上双方约定订货需要提前一周，但在执行中对方却只提前了一天，以对方的经理决不会犯下如此幼稚的错误，一定是某一个环节出现了问题，而这不是你的问题，如果你不将这种责任关系搞清楚就会掉进对方的陷阱。当然，你可以全力以赴地帮助客户度过难关，因为这是你的工作职责，但事