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1、最新资料推荐 北京厂6SIGMA项目立项报告 项目名称：缩短立体仓库备料周期 2001年9月21日 缩短立体仓库备料周期现状描述：一、 现有状况的描述（流程、人员）：1、 二楼立体库备料的流程：资材下任务备料组（长线）信息组（cell）材料业务接收单据并审核信息组(器材会计)R/3任务立体库库存不足立体库出货材料组备料剩余物料回盘立体库回库2、 现有人员状况核定：表1：职责表职 责 表职责人数1、负责信息、票据接口。兼发料、备料 。异常问题处理。22、负责电动叉车操作。兼备料。23、负责索赔物料的接收及包装统计，运送。兼收拆散物料。24、负责3条长线及3条CELL线、物统组、备件库的发料。45
2、、负责备料的具体操作。回库盘点。兼拆散物料的入库。43、 现有空间的核定：目前,仓储处二楼立体库的缓存区能够同时码放60个托拍。二、数据分析： 1、.表格如下：表3：数据分析表序号工厂台数种类串行操作时间(min)总时间(min)等待(min)立体库出库(min)回盘及退库(min)交接(min)生产交接器材会计备料01企业61235505805030502企业5013454049035251203企业100106104561040321604企业108346168105628505消费47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企业100
3、11410324603130807企业20104102741031301008企业50941022360313012三批时间(min)5109企业25101453554030241010企业5081153551030242711企业5168540530302425三批时间(min)5912企业2211993856436171013企业161169365103617814企业33106936510361711三批时间(min)58多批(二批)15消费20012655263048201616消费400136555660482020二批时间(min)66多批(二批)17消费2001045303902
4、5231418消费200104530390252315二批时间(min)39多批(三批)19企业612410647884627520企业311410627684627521企业3241048621446275三批时间(min)78多批(二批)22企业601148354703225823企业501348425404028824企业4513484658044289三批时间(min)58多批(二批)25企业251148405204028626企业10094843550362811二批时间(min)55 2、关于几个数据的说明： 备料：已经包括了立体库的出库及工人备料的并行时间。 立体库出库：是指立体
5、库完整出一批料的时间。 等待：是指由于异常原因导致的等待时间，主要是立体库数量不足，导致的重新走票。 回盘及退库：是指工人清点数量以及立体库将整批托盘送回的时间。 多批：是指同时处理的批次，此表中有单批、二批和三批的情况。 总时间：是串行操作时间的总和，包括由于异常导致的等待时间。 3、目前备料周期范围：A、来自相同工厂的总数量小于等于400台可以同时处理三批： 人员：目前备料操作人为2.5人。 空间：三批同一工厂所需备的料一般有15种左右，立体库的零盘率为60%以上，因此15种料，一般要出40个左右的托拍。B、来自不同工厂的总量小于等于400台可以同时各处理一批，理由同上。单批处理的总数量为
6、400600。中国最大的资料库下载4、 关于备料周期的计算：目前流程下，备料周期的理论下限值为立体库出库时间，就是说，备料周期是不可能高于立体库的出库时间的，单批数量400600，立体库出库时间平均要40-45分钟，那么备料周期的理论下限应为45分钟。a、 狭义备料周期的含义及计算，即备料一批或同时备料多批，不考虑与下批的衔接。 将总时间求和在去除最长的最短的时间,以及等待时间,在进行平均,即可。 通过计算，目前备料周期为： XD=55.67min=45min 表4：代处理数据备料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-
7、8)39395255475458(76-8)(62-14) 广义备料周期的含义及计算，即考虑批与批之间的切换，因为在二楼立体库备料过程中，一批备料完成后，必须要进行回盘和退库，然后立体库才能进行下一批的出库操作，而且退库后才有空间进行下一批的操作。所以，广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。回盘及退库时间平均时间3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min项目名称：缩短立体仓库备料周期项目目的：缩短立体仓库备料时间，提高备料工作效率，加强备料工作的柔性与计划性，同时探索
8、适合于联想实际生产模式的供料方式。项目目标描述（ POS）：2001年9月1日至2002年2月28日，对北京厂仓储处备料工作进行优化。以满足生产用料过程中，不断提高的柔性、及时性需求。并减少运作成本、提升备料工作效率效率。我们将需要投入约182个工作日。项目的目标是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟，实现备料工作人员的合理配置，同时建立生产量与仓储人力投入的配比模型项目交付物（ Project Deliverables）:项目结束交付物（Final Deliverables）备料周期水平评测分析报告. 2/25/2002备料工作流程 .2/26/2002生产量与仓储人力投入的配比模
9、型 .2/26/2002仓储备料工作柔性分析2/25/2002项目中期交付物（Intermediate Deliverables）备料工作现状分析报告.10/14/2001外围区域规划说明书.10/14/2001人力与产能匹配分析报告.11/21/2001IE改善工作报告12/18/2001工艺改进总结报告 12/12/2001流程优化分析报告 .11/18/2002二层缓存区物流状况改进分析告.12/18/2002项目柔性分析（Project Flexibility）: LEASTMODERATEMOST项目实施时间项目工作范围项目所需资源 Team组织结构：Sponsor：刘秀稳、彭娟Te
10、am leader：高武Core team member：吴建华、张蓓、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强姓 名职责倡导者（发起人）刘秀稳、彭娟1、项目预算批准及全体人员的管理；2、批准任命leader及项目的时间、成本、工作范围；3、指导、培训项目leader；项目管理者北京厂制造技术发展处Team Leader高武 1、对项目的最终结果负责；2、 负责对项目组成员所需6sigma知识和工具进行培训和指导；3、 牵头制定项目计划并推动项目按计划实施；4、 并负责部分工作。Team member吴建华1、 提供项目组人力及其他相关资源支持；2、 对相关专业知识进行培训和指导；3、 对本处参与项目
11、的成员将其对项目的贡献纳入绩效考核中。4、 负责与接口部门的沟通协调工作。张 蓓1负责提供IE支持，并进行相关效率工作的研究。2负责项目效果的评估以及流程优化方案的提出3数据分析吴 松1、 在设备优化及改进方面提供技术支持2、 二层物流方向及区域规划方面的方案提交3、 工装及其他辅助工具设备的估价、效果评估王晓宇王 侠李智强崔 静1、 数据收集2、 参与分析、制定解决措施，并负责落实到位3、 负责对员工进行培训利于工作推进4、 对于非正常情况的收集反馈5、 对于部分分目标的实现负责6、 学习并掌握6SIGMA的知识与技能。流程不顺畅非流水化作业重复性作业备料时间长效率低工人工作效率低岗位设置不
12、合理误操作造成停工人员流动大设备能力有限部分物料难以拣选不好物料挑选使用缺料停工设备、系统故障导致停工信息接受速度慢生产切线频繁生产领料速度问题缓存区面积小料 机 人 法 环 工作任务分解( WBS)1.0流程梳理及优化2.0进行动作分析及优化3.0建立标准操作工时考核体系4.0提高工人工作效率5.0建立备料工作计划模型1.1数据收集2.1数据收集及现状描述3.1对岗位操作实现FMEA分析4.1确定备料策略方式5.1界定需要考虑的影响计划准确性的因素1.2绘制现流程图2.2操作实验3.2人员培训选拔4.2分析损失工时产生原因5.2原因测量1.3流程分析2.3投入工装设备3.3建立工序标准工时核
13、定表4.3寻找并实施解决措施5.3多变量分析1.4流程优化2.4找出提高动作效率的措施3.4工装设计及应用4.4损失工时的控制5.4实验设计实施1.5依据改进后流程进行岗位调整2.5对改进效果进行控制3.5物流设计规划5.5效果评估、标准化工作任务分解表(WBS Dictionary)WBS编号任务名称实现过程输入输出衡量实现 标准负责人1.1数据收集建立数据检查表进行数据采集数据检查表备料周期数据记录表至少完成150组数据的收集高武1.2绘制流程图通过对于实际流程的观察评估进行描述备料工作现状，原有流程图人员岗位说明表对一线作业人员的工作内容进行完整说明张蓓1.3备料流程分析通过对流程进行分
14、析找出影响备料速度的瓶颈，确定问题人力配制情况、岗位设置情况，备料流程分析报告找出流程中没有必要或可以进行合并的环节，分析流程中等待产生的原因高武1.4备料流程优化对流程现状分析的基础上针对瓶颈问题找出解决措施备料流程分析报告 优化后的备料流程及说明书实现人、岗设置合理，正常条件下流程总等待时间低于总体周期的10%张蓓1.5依据改进后流程进行岗位调整针对新的备料流程对于岗位、人员的设置要求进行人员调整优化后的备料流程及说明书备料流程中各岗位的工作指引及岗位说明书具有较强的可操作性吴建华2.1备料过程中的动作分析对耗时占总体备料周期15%以上的人工操作过程进行动作分析备料周期水平报告，流程说明确
15、定可以进行此项工作的岗位以及可行性说明对瓶颈站位的工艺要有两个以上的改进策略张蓓2.2操作实验对改进方案进行实验、改进实验计划及相关说明实验报告及效果评估，岗位操作指引实现动作平均耗时缩短30%高武2.3投入必要的工装设备结合实际操作设计并制作一些工装设施岗位操作指引设施投入及效果分析报告设备使用效果明显可缩短操作时间吴松2.4提高操作效率的改进措施结合动作及设备改进效果对整体流程及周期改进效果进行评估并调整改善实验报告及效果评估，岗位操作指引设施投入及效果分析报告备料工作效率改善研究报告针对80%以上的备料过程中的操作工序进行改善及效果报告张蓓2.5实施改进措施并进行持续改进对改进方案进行落
16、实、总结备料工作效率改善研究报告备料周期改进工作效果报告及问题反馈真实反映改进效果，及时提交王侠3.1对新岗位操作实现FMEA分析团队分析该岗位可能产生的失效模式并进行预测分析各岗位责任书FMEA分析报告有效，并量化可能出现的岗位操作失效模式高武3.2人员培训选拔依据新的岗位职责及操作指引进行培训选拔培训、选拔计划培训选拔结果实现人员技能素质符合岗位要求王晓宇3.3建立标准工时核定表针对各岗位进行标准工时，便于考核员工操作备料工作效率改善研究报告工序操作时间标准核定表有效提高效率缩短操作时间 张蓓3.4物流设计规划对于二层缓存区布局及使用进行规划设计二层缓存区使用现状分析报告二层缓存区使用规划
17、设计方案物流线路规范顺畅标识明确吴松、高武4.1分析损失工时产生原因制作工时损失周报并进行分析实际损失工时数据周报按周出报李智强4.2寻找并实施解决措施依据分析结果进行人员工时的穿插组合损失工时原因及数据有效减少损失工时的策略及方案策略有效率达到80%以上吴建华4.3损失工时的控制实施解决策略并进行控制策略制定规范，并进行效果评估具备灵活度与可操作性王晓宇5.1界定需要考虑的影响计划准确性的因素分析影响计划准确性因素并进行评估实例及相关数据统计对于因素的分类说明及影响度说明客观，准确并得到团队认可吴建华5.2因素影响评估通过相关性检验确定主要影响因素备料工作中的相关数据变量间相关性检验报告全面
18、，细致高武5.3多变量分析通过对于产量、批量、备料工作量、人力投入的分析建立备料计划模型备料工作中的相关数据建立预测模型对照表有使用方法高武5.4实验设计实施通过一定范围内认为干预调整变量范围调准预测模型各类变量数据工作量预测模型及策略指引准确率达到80%以上，有良好的指导作用高武5.5效果评估、标准化报告流程含盖项目所有改进方面高武责任矩阵：编号 工作名称完成日期所需工日 项目组成员职责分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1数据收集10.1222RASISSS1.2绘制流程图10.1221SIRSSSS1.3备料流程分析10.2514RSSSSSS1.4备料流程优化11.2824SSR
19、SSSS1.5依据改进后流程进行岗位调整12.311SRIISSS2.1动作分析12.128SIRIISS2.2操作实验12.149RISISSS2.3方法研究12.138RSISIII2.4提高操作效率的改进措施1.1523SSRSSSS2.5实施改进措施并进行持续改进2.2025SSSISRS3.1对岗位操作实现FMEA分析19RSIISSS3.2人员培训选拔12.3116SRIISSS3.3建立标准工时核定表12.2416SSRISSS3.4物流设计规划11.721RAISSSS4.1分析损失工时产生原因1.99SAAISSR4.2寻找并实施解决措施1.116SSRSSSS4.3损失工时
20、的控制1.3114SSSIRSS5.1界定需要考虑的影响计划准确性的因素1.2220SRSSIII5.2因素影响评估2.612RSSSSSS5.3多变量分析2.1516RSSSSSS5.4实验设计实施1.317RSSSSSS5.5效果评估、标准化2.208RSSSSSS项目推进计划时间表(甘特图)标识号任务名称工作日开始时间结束时间前置任务1备料周期数据收集工作22 工作日2001年9月13日2001年10月12日2描述现有流程绘制流程图21 工作日2001年9月14日2001年10月12日3流程分析评估14 工作日2001年10月8日2001年10月25日4备料流程优化24 工作日2001年
21、10月26日2001年11月28日35依据改进后流程进行岗位优化11 工作日2001年11月19日2001年12月3日6按岗位进行动作现状分析8 工作日2001年12月3日2001年12月12日7操作实验9 工作日2001年12月4日2001年12月14日58改进操作方法添加设备8 工作日2001年12月4日2001年12月13日9采取提高动作效率的措施23 工作日2001年12月14日2002年1月15日810对改进效果进行控制25 工作日2002年1月17日2002年2月20日11对调整后岗位进行FMEA分析19 工作日2001年12月5日2001年12月31日12人员培训选拔16 工作日
22、2001年12月10日2001年12月31日13建立工序标准操作时间核定标准16 工作日2001年12月3日2001年12月24日14二层区域物流设计规划 21 工作日2001年10月10日2001年11月7日15分析损失工时产生原因9 工作日2001年12月24日2002年1月3日16寻找并实施解决措施6 工作日2002年1月4日2002年1月11日1517损失工时的控制14 工作日2002年1月14日2002年1月31日1618界定需要考虑的影响计划准确性的因素20 工作日2001年12月26日2002年1月22日19原因测量12 工作日2002年1月22日2002年2月6日20多变量分析
23、16 工作日2002年1月25日2002年2月15日21实验设计实施7 工作日2002年1月23日2002年1月31日1822效果评估、标准化8 工作日2002年2月11日2002年2月20日项目推进计划表(甘特图)项目完成标志： 1、项目交付物如期实现。 2、通过实际数据采集可证实备料周期平均为60分钟。 3、实现计划性备料。项目资源需求：一、工时投入：182 工作日二、资金预计投入：3万元（工装设备投入）收益预测：备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟，如果按现在四批为一个备料单元则：1、 直接收益：A、日备料次数（每日50批）： 50批/4=12.5次，B、现阶段备料所需时间：12.5
24、*90/60=18.75小时C、改进后备料所需时间：12.5*60/60=12.5 小时D、每日可以缩短工时：18.75-12.5=6.25小时收益为：20*6*24*12*6.25=216000元2、 间接收益A、工作期间能耗的减少B、立体仓库供料能力(柔性、准确性)的提升C、可向立体仓库各业务区域推广经验，提升立体库整体运作效率。D、将先进的管理思路与方法引入仓储业务中，提升工作品质。风险管理计划风险识别序号措施可能风险频度严重度探测度总体威胁1引入动作研究及标准工时考核引入动作研究及标准工时考核员工不习惯，不配合高高低高2立体库设备优化设备无法使用的频率较高中高高高3备料计划生产计划不稳
25、定仓储备料计划性难以调整适应高高高高4缓存区物流规划设计批量急剧增加，缓存区使用面临极限中高高高5收据收集收据收据不准确中高中中6立体库管理系统改进立体库管理系统无法使用中高中中7人员选拔、培训人员流动性大，培训效果难以保障中高高中8工装设备设计、投入资金、技术、人员投入无法无法满足需求中高高中预防计划2、风险管理计划针对整体威胁较高的风险，进行风险管理。序号风险预防措施应急措施启动信号启动人员1引入动作研究及标准工时考核员工不习惯，不配合加强员工教育，与员工个人绩效考核挂钩，并进行人员选拔定期通报并与负责人单独沟通计划实现进度延迟王侠/李智强2设备无法使用的频率较高加强设备状态稳定性检测，设
26、立行之有效的巡检策略，建立预警系统制定异常情况下的出库方式记录结果显示及数据分析吴松3生产计划不稳定切线频繁，仓储备料计划性难以调整适应建立与生产管理处的沟通机制，制定专门针对于切批情况的备料方式提前备料记录结果显示及数据分析王侠/李智强4批量急剧增加，缓存区使用面临极限提高现有缓存区面积利用率以及向空间利用发展使用一层缓存区，将一层缓存区纳入考虑范围产量、批次量数据超过9000台/日，70批/日王侠/李智强五、 团队公约包括：MEMBER间的联系、向TEAM LEADER、TEAM MANAGER 及SPONSOR的汇报、计划调准流程、问题升级、对外宣传、文件更改等规定。1、 计划阶段1.1
27、 形式：会议、邮件1.2 参加人员：核心成员：高武、吴建华、张蓓、吴松、王晓宇1.3 完成时间：2001年9月21日1.4 成果：经批准的总项目计划书、各自职责的甘特图。2、 实施跟踪阶段2.1 在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通；2.2 由各任务的责任人按时完成实施各阶段的回顾及分析报表，提交高武；2.3 由高武汇总阶段成果，提交倡导者。3.1 需要存档的文件：凡是与项目相关的具有保存或参考价值的文件，如不同版本的项目计划书、项目原始数据记录表格、流程文件、管理规定文件、调查报告、分析文件；项目成员参加会议考勤记录、项目会议纪要等。4、 会议：l 核心成员一周一次，进行
28、项目进展回顾，并商讨解决存在的问题；必要时组织临时会议；l 向倡导者汇报：一月一次，遇重要问题的决策时，组织临时会议；l 会议纪要在会后两个工作日内发相关人员。5、 电话/邮件：随时将本人所负责的工作进展通报项目组全体核心成员。6、团队成员承诺： 6.1使用6sigma语言、团队协作、知识与经验共享 6.2严格按计划推进，出现突发事件及时沟通汇报，收集准确数据。 6.3争议解决：在项目执行过程中，如果出现争议首先由TEAM LEADER与项目组核心成员进行协调评判，不能解决争端则上交项目管理者及倡导人处理。十二、项目计划确认和批准项目成员对本项目计划的签字确认，SPONSOR批准本项目计划。项目组成员签字：倡导者审批：日期：最新精品资料整理推荐，更新于二二一年一月十六日2021年1月16日星期六20:22:56