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1、最新资料推荐 丰田生产管理模式研究背 景在20世纪70年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式”，而后者更是以规模扩张见长的典范。在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。1868年，日本爆发了影响深远的明治维新，仅在18701896年短短的26年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。这一切，预示了跨
2、过世纪门坎后，远东日本的腾飞。今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。一、丰田起步 TPS萌芽丰田佐吉：要靠自己的技术立“国”！提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。因家境贫寒，他连小学都没上过。母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田
3、汽车公司的基础。他最重要的堪称是划时代的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看34台机器，极大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。（是丰田方式中“自働化”萌芽）丰田佐吉认为： 求人不如求己； 打开那扇窗看看，外面是很辽阔的 ； 发明之最终目的，在于其完全实用化； 若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展现 。他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来： 上下一致，至诚从业，产业报国； 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； 戒慎华美，质实刚健； 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； 尊崇神佛，力行
4、报恩感谢的生活。二、丰田创业 JIT产生丰田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽车”1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的四个月中，汽车这一新鲜事物强烈激荡着这位日本发明大王的心。他明确地意识到汽车必定要成为大众的“腿”，并预言：“今后的时代将是汽车的时代！”直到1920年，日本汽车工业还是相当落后，根本没有制造引擎、传动轴和其它零件的基础工业。东京街头，只有极少量的机动车辆。当时，风头最劲的当属美国汽车，想投身汽车业，自然最好去拜美国佬为师。佐吉毫不犹豫地把儿子喜一郎送到美国，学习如何制造汽车。 丰田喜一郎打道回府时，心中便带回了对福特式流水线生产系统的反思：从各种零件、铸品到半
5、成品，都要首先入库，用时再取货加工。这样就需要堆积大量存货，需要许多仓库。美国佬或许是地方大，又喜欢大气派，并不觉得这有什么不好。喜一郎生长在人多地少的日本，每一小块空间都相当珍惜，面对美式大手笔，倍受震慑之余，便是感到太浪费了。尤其在福特汽车制造厂停产期间，大量配件和没有完全装好的汽车，闲置在仓库中生锈，喜一郎看在眼里，心中觉得真是罪过。1933年，丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，开创了丰田汽车公司制造汽车的历史，并于4年后成立了丰田汽车工业公司。他为丰富丰田生产方式而提出了“Just In Time”，并不遗余力地推行这一理念，喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式
6、：在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。中日战争爆发、太平洋战争爆发，丰田汽车被强制进行战时统制，生不逢时的丰田体系夭折了。JIT生产模式(Just in Time) 质量改善 降低成本 大局思考 文书化(知识分享)附：丰田喜一郎简
7、介1921年 自东京帝大毕业1933年 设立汽车部1935年 举行G1型货车发表会1936年 成立汽车工业公司1949年 丰田濒临破产1950年 为裁员事件负责，自愿退休，由石田退三接任1952年 大政奉还重新出任社长三、TPS助力丰田复兴之路石田退三和神谷正太郎：拯救和复兴丰田！第二次世界大战结束后，美国占领日本，对日本经济实施“道奇方案”，实行通货紧缩，不准企业借贷经营。丰田此时负债累累，只好大量裁减工人，结果引发了严重的劳资纠纷。面对这次危机，丰田喜一郎等领导人束手无策，被迫集体引咎辞职，由石田退三出任经理。同时，丰田汽车销售独立出来，成立了丰田汽车销售公司。神谷正太郎任销售经理，重建丰
8、田销售网，逐步建立起以销定产，以销促产的经营体系。这个时代，是丰田史上“二王摄政”的年代，也是丰田王朝复兴和开始扩张的时代。石田退三：石田上任不久，日本经济复苏，石田趁着大好时机，使原本濒临破产的丰田汽车公司扭亏为盈。“消极的积极政策”：不增加人手，设备合理化；“四个主义”：合理的赚钱主义、设备第一主义、无贷款主义、彻底杜绝浪费主义；“丰田精神”：丰田汽车公司创业以来的方针就是依靠日本人的智慧与技术，建立轿车产业；要有好的产品、好的思考；自主独立的精神；小气的精神；乡巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。石田退三的成绩在丰田汽车公司今日的繁荣中得到充分的体现。丰田人至今仍然尊敬他，并永远不会忘记他的
9、卓越功绩。而日本政府颁发的“一级功勋瑞宝勋章”代表了国家对他一生贡献的最高评价。神谷正太郎：丰田汽车公司今天之所以能取得令人瞩目的成绩，和神谷正太郎的努力是分不开的。如同丰田喜一郎奠定了丰田汽车公司的生产基础一样，神谷在40年的时间里，建立了日本第一流的丰田汽车公司的销售组织。尽管他说自己从未卖出过一辆汽车，但他在汽车销售方面所表现出来的远见卓识向人们证实了他无愧于“大师”这一称号。“销售之神”：车到山前必有路，有路必有丰田车 重视客户：“用户第一、销售第二、制造第三” 长期性观点：生产须先行投资，营销亦同 情报取向：1956成立调查室与企划调查室 主张产销分开 提升价格竞争能力：销售公司经常
10、要求生产公司降价四、TPS伴随丰田一同成熟丰田英二：全面地扩大市场！丰田英二实现了丰田的大批量生产，被称为日本的“亨利福特”。在英二手里，这个长成的王朝开始释放自己扩张的冲动，凭着自己强大的冲力，叩开了国外广阔的市场。 环保意识 看透本质的能力 现地现物主义 部门的互动合作 造物的哲学 所谓制造是创造文明的基础 所谓制造是技术进步的原动力 所谓制造是犹如艺术的，以使人感动，带来丰裕的人心大野耐一：丰田生产方式之祖 超脱常识 看板方式诞生 对观察的对象重复五次为什么 对库存的认知 有人字边的自働化 并行工程五、永不停步的改善渡边捷昭：（现任丰田社长）出了名的“成本杀手”，由他主导的丰田CCC21
11、计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。 渡边的成本控制手法，被称作是“拧干毛巾上的最后一滴水”。最典型的例子是，为降成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少至只有3种基本型号。结 语TPS因日本的国情和经济条件而产生，是在被生存、经济逼迫下产生的一种自救行为，有其特有性和针对性。但TPS的管理思想是值得我们学习的，推行TPS是非常有实际运用价值的。但关键的一点是：不能照抄TPS的具体实际做法，而是在其管理精神指导下结合自己的实际去做，只要符合其管理精神，理论与实践相结合，虽然形式不同，但管理目的达到了，则我们认为这就是做到了“TPS”。丰田汽车公司大事记1924年 丰田
12、佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”1929年 将自动织机的专利转让给英国公司1930年 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933年 在丰田纺织机械制作所内设立汽车部1936年 丰田AA型轿车问世1937年 丰田汽车工业公司诞生（资本金1，200万日元）1938年 举母工厂（现在总公司工厂）建成投产1950年 经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司1951年 开始推行“动脑筋，提方案”制度1957年 首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司1959年 元町工厂建成投产1962年 签订劳资宣言1965年 荣获Deming奖1966年 COROLLA花冠车问世开始
13、与日野汽车工业公司进行业务合作1967年 开始与大发工业公司进行业务合作1972年 日本国内累计汽车产量达到1，000万辆丰田邀请中国汽车工业代表团访日1974年 成立丰田财团1975年 参与住宅建设事业1982年 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1984年 与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产1988年 位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产1990年 COROLLA花冠车累计产量达到1，500万辆1992年 位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产1997年 PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市1998年 位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维
14、吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产1999年 在纽约和伦敦证券市场分别上市日本国内累计汽车产量达到1亿辆位于印度的生产厂家TKM建成投产2000年 四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司）2001年 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产2002年 与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议2004年 中国广州丰田汽车有限公司成立2005年 广州丰田发动机有限公司开始生产发动机部件 全新CROWN皇冠轿车实现中国制造最新精品资料整理推荐，更新于二二一年一月十九日2021年1月19日星期二20:00:13基础篇TPS是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市
15、场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善的。 TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施TPS就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精、永无止境地追求尽善尽美。一、TPS定义 TPS的概念丰田生产方式，简称TPS（Toyota Production System），为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善
16、的基础上，采用准时化、自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。 对TPS理念的再认识 从“丰田生产方式”（TOYOTA PRODUCT-ION SYSTEM）到“丰田方式”（TOYOTA WAY）的认识转变。TPS不仅仅是生产环节的改善，而是高度重视生产，视生产为主要的价值源泉，使“人物信息成本质量技术”迅速流动起来的制造业企业全业务流程的运营体系，所以，TPS应该更准确地称为“丰田方式”。 TPS的真正目的：（通过改善或革新方式）排除一切浪费。实现这一目的的有效手段是使改善活动成为日常管理工作，做到凡事彻底，把毫无疑问谁都做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。 TPS的真正内涵：不
17、断追求流程系统（组织结构）中六个富有活力流程（时间人物信息与技术现金管理业务）之间保持和谐与统一。 对TPS推进价值的再定位：创造多元价值（而不仅仅是降低成本） 彻底排除现场（广义的现场）浪费，降低成本； 缩短过程周期，加快现金流动，提高资本效率； 使企业内潜在能力得到有效利用，带来机会额度的扩大、经营资源的扩大； 建立人才锻造体系、培养人才群体，确立企业持续竞争优势。二、福田重工TPS的目标TPS的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实
18、现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。（一）终极目标PICQMDS 7零终极目标：1、“零”转产工时浪费Products2、“零”库存Inventory3、“零”浪费Cost4、“零”不良Quality5、“零”故障Maintenance6、“零”停滞Delivery7、“零”灾害Safety（二）当前总体目标1、目标设计：在5年时间内，实现经营与作业管理活动过程周期缩短50。2、目标解释：（1）过程周期：（以生产过程周期为例）是指从投入原料开始到生产出产品为一个过程周期。在企业运营中，无论是有形价值链运营，还是无形价值链的作业过程中，都有一个过程周期
19、，如管理决策周期、产品开发周期、质量改进周期、市场销售与服务周期等等。企业运营就是在一个接一个作业周期的循环往复过程中，通过持续地改善和提高，获得螺旋上升式发展；（2）推进时间：“5年时间内”是指从2005年至2010年；（3）经营与作业周期缩短50：即实现各业务全流程（价值链整体）过程周期缩短50。（三）阶段目标根据TPS推进总体目标的要求，将TPS推进划分为四个阶段，即：第一阶段：推进主题：现场深入改善推进时间：2005年至2006年推进内容：在总结过去四年现场整理整顿经验的基础上，深入开展现场改善活动。通过对TPS文化理念进行深入传播，提高公司干部员工参与TPS推进工作的热情，同时，以现
20、场为中心，由各单位定义“浪费”并实施排除，从TPS和JMS（日本经营管理标准Japan manigment system）的角度清查改善题目并顺序实施。第二阶段：推进主题：现场革新推进时间：2007年至2008年推进内容：将现场改善深化到结构革新、现场革新阶段。本阶段的TPS推进工作的重心在于管理结构（纵深面，眼看不到）的革新，以结构的改变促进现场问题（平面，眼可以看到）的深度解决。第三阶段：推进主题：管理革新推进时间：2008年至2009年推进内容：通过探索和总结，在公司经营价值链各环节推行符合福田重工企业运营实际情况的“准时化（生产）”。准时化（生产）和管理革新互为手段和目的，经过反复循环
21、磨砺，最终达到确立福田重工经营管理体系的目的。第四阶段：推进主题：经营革新推进时间：2009年至2010年推进内容：由管理革新引发经营革新。将通过深入推进TPS所获得的成果向公司内外其他各价值链环节“横向推进”，着力确立和完善人员培训体系，培养实践型和应用型人才。三、TPS的特点TPS的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加价值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。TPS在管理上有拉动式准时化生产、全面质量管理
22、、团队工作法、并行工程4大特点。 拉动式(Pull)准时化生产(JIT)以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；阻值生产运作是依靠看板进行；生产中的时点可由人工掌控，保证生产中的物流平衡(即为保证对后工序供应的准时化)；由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划；迥异于早期前制程推给后制程物料的Push System。 全面质量管理TQC强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量；生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及
23、时发现质量问题；如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起合作，尽快解决。团队工作法(Teamwork)每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行；团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响；团队工作的基本是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效
24、率；团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。并行工程(Concurrent Engineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成；各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息对出现的问题协调解决；依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。四、TPS结构体系自働化准时生产平准化标准化（标准作业）丰田生产方式（TPS）基础丰田生产方式是由准时化（Just In
25、Time）与自働化两大支柱所构成，其展开的手法包括作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工序来领取等。 TPS基础中的基础：通过5定5S活动来提升现场管理水平；“5定”：定容器、定数量、定标识、定位置、定人员 ；“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理：区分要与不要的物品，不要的坚决清除掉；整顿：要用的物品按规定定位，定量地摆放整齐，明确标示； 清扫：将工作场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，保证工作现场干净整洁；清洁：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态；素养：人人依规定行事树立讲文明、积极敬业的精神。TPS基础：标准作业与均衡生产标准作业：为客户
26、提供“无论任何人都可以最快、最节约地生产出来没有质量差异的产品”。1、标准作业是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法；2、通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用；3、标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要。标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善”。均衡生产：将生产产品（和售出相关的生产）的种类和数量进行平均化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各
27、种产品。前提：20天/月，2班倒生产，每班450分钟。平准化生产后工序大批量生产准时化生产：JIT与自働化准时生产JIT：Just In Time指在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品。自働化：所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段。一是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下道工序。“一个流”：一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始
28、终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。它的含义包括：1）每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2）工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 3）制件的运动不间断、不超越、不落地；4）生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5）只有合格的产品才允许往下道工序流。 关于浪费：生产经营过程中存在的所有不合理现象，也就是生产过程中不产生附加值的现象都是浪费。生产现场的“七大浪费”： 等待的浪费：主要表现在作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良几个方面； 搬运的浪费：主要表现在放置、堆积、移动、整理几个方面； 不良品的浪费：主要表现在原材料、设备、加工过程几个方面；
29、 动作的浪费：主要表现在加工过程中多余的动作方面； 加工的浪费：主要表现在加工工序不合理造成的人工冗余方面； 库存的浪费：主要表现在造成不必要搬运、堆积、放置、防护处理、先进先出作业困难、利息损失、管理费用、物品价值减低、成为呆滞品、占用空间、仓库建设投资、设备能力及人员需求的误判几个方面； 制造过多（早）的浪费：主要表现在占用资金、占用库地、搬运、等待几个方面。管理工作中的“七大浪费”： 等待的浪费：主要表现在等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系几个方面； 协调不利的浪费：主要表现在工作进程的协调不利、上级指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、ERP业务流程的
30、协调不利几个方面； 闲置的浪费：主要表现在固定资产的闲置、职能的闲置和重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置几个方面； 无序的浪费：主要表现在职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序几个方面； 失职的浪费：主要表现在工作无计划、工作无跟踪检查、做表面文章、责任心不强、素质低下、工作质量差几个方面； 低效的浪费：主要表现在学习能力不足、危机意识淡化、工作方法不当、素质低下、固步自封的僵化思想几个方面； 管理成本的浪费：主要表现在计划编制无依据、计划执行不严肃、计划查核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不匹配几个方面。“四现主义
31、”：现地、现物、现人、现实 现地：实际进行产品加工或装配的工序； 现物：实际正在被加工的每一个物品； 现人：实际参加生产制造的人； 现实：在现地、现物、现人时间内实际发生的事情。五、TPS与传统生产方式的比较要素传统生产方式TPS优化范围强调市场导向，优化资源配置，以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业（供应商、经销商），则以对手相对待。以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与即时供应，以整个大生产系统(包括供应商、经销商)为优化目标。对待库存“必要的恶物”强调风险管理。“万恶之源”一切库存皆为浪费，库存掩盖生产系统中的缺陷与
32、问题。业务控制观“雇佣”关系，强调个人高效的分工原则，严格的业务稽核。分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实）。质量观一定量的次品是生产中的必然结果。“消除一切次品所带来的浪费”追求零不良。对人的态度严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。强调个人对生产过程的干预，尽力发挥基层的主观能动性。将员工视为企业团体的成员，而非机器。与大量生产方式相比TPS的优点如下： 产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/3； 新产品开发周期最低可减至1/3或1/2； 生产过程在制品库存最低可减至1/10； 工厂占用
33、空间最低可减至1/3； 成品库存最低可减至1/4； 产品质量可提高2倍。总 结TPS强在何处？初级者答：库存少；中级者说：机制结构（组织= 流程）使问题表面化、使生产效率和质量水平强制提高；高级者说：因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题。 几万名的员工，像中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田的强处。管理篇管理的绩效源自于现场脚踏实地、持续不断的改善！否则，再多新概念的定义，新工具的运用都将是无根之木，无源之水，无法枝繁叶茂、源远流长。这也是相当多企业花巨资引进一套“ERP”后效率下降、成本提高之最好解答。因为任何工具、概念，如果缺乏企业“
34、人”正确地从现场“实践、运用”，就无法“发现”并“改善”问题，也就发挥不出其应有效应。这对企业界众多的管理者们来说都是严峻的挑战。现场管理必须是合理、科学、有效的活动，因此本书特将一些有用的管理方法进行了整理，希望能在各位的现场管理改善中起到帮助。一、管理概念1、管理的定义所谓管理，就是充分运用组织的有效资源，在过程中结合部属及众人的智慧与努力，达成组织目标。通俗的说，管理就是这样一个过程：运用资源通过努力达成目标，也就是说，任何组织，要掌握好管理工作，就要掌握好组织资源，清楚组织的目标，并运用技巧达成目标。因此企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成
35、为出色的现场管理者。2、现场管理目标顾客的需求企业界有一句名言：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝”，因此企业要制定自身的管理目标，自然而然地要先了解顾客要求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求吻合，这样的企业才有美好的未来。顾客需求四要素：质量、价格、交期、服务现场管理的目标质量：质量是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有质量就没有明天；成本：合理的成本，即为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一；交期：满足客户的需求，适时提供其所需的产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝；效率：效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善
36、的标杆；安全：工作是为了生活好，安全是为了活到老，安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标；士气：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。3、现场管理的要素人力(Manpower)：员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人是企业管理的核心课题；机器设备(Machine)：机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，对其充分利用是管理者的职责之一；材料（Material）：材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要因素；方法（Method）：企业中的技术手段、工艺
37、水平至关重要，同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段一起构成企业的Know-How，环境可以统一归入“方法”这一资源中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝；环境(Environment)：良好的工作环境、整洁的作业场地，融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。好的管理者，善于营造良好的工作环境，同时外部竞争、生存环境也可以作为管理利用的诱因。除上述4M1E要素外，通常如资金、资讯、市场等也是企业重要资源，不过对于大多数的现场管理者而言，更易获取并利用的资源即为4M1E。4、管理的五大功能计划：为了达到未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法。其功能：
38、团队行动依据；有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调；事前可充分准备，工作顺畅；容易进行工作控制；何故、何事、何处、何人、何时、如何做(5W1H)很明确很清楚；使授权更易执行；可作为团队绩效的评价基准。组织：集合互相关联的部门达成共同的目标，协调事与人，明确编制、职掌，组织的建立是以能发挥人才合力来衡量组织的功能的。组织的基本原则：命令系统统一原则，管理幅度适中原则，组织协调原则，组织授权原则，职务分配原则，组织扁平原则。训练：现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；知识时代，科技与资讯瞬息万变，没有继续学习提高的人，迟早要被淘汰。在激烈的市场竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；企
39、业面临的挑战日益激烈，甚至近乎残酷，所以必须不断创新、洞悉变化，并拥有迅速适应的能力。企业学习的量与成长的速度成正比例；大凡了解训练的重要性，懂得学习的组织，前景一定会美好。优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长；所谓水涨船高，部属经过训练后提升了能力，可以担负更重要的责任，上司也就可以腾出时间来学习，或进行轮调，从而也获得成长的机会。企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会；真正的人才，懂得生涯规划，也明白要进步的道理，因此对知识和技能的渴望也更强烈。训练部属的时机：岗前训练、在职训练、发展训练。控制：控制是管理任务的重要环节，控制的主要目的是确定实际所完成
40、的工作是否与最初的计划尽可能相符合，即控制就是使部属正确而有效地完成工作、达到目标。控制的作用：控制是一种预防错误的管理系统，是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施，是及早发现执行与基准间的差异，是排除不合标准的人、事、物。调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的魅力下展露无疑。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。调整的作用：沟通、协调、谈判、裁决；引导、激励、锦上添花；及时采取矫正措施；适时予以规范化、标准化。5、管理循环（PDCA循环）PDCA循环又叫戴明循环，简称戴明环。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的
41、效果和效率十分重要。 PDCA循环的内涵IS09001：2000标准02条款的注指出， PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P-策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D-实施：实施过程；C-检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A-处置：采取措施，以持续改进过程业绩。（1）PDCA方法适用所有过程PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。 （2）PDCA循环的主要步骤分析和评价现状，以识别改进的区域；确定改进的目
42、标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；正式采纳更改；必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。其中，、即P-策划；即 D-实施；即C-检查；、即A-处置。 以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。 PDCA循环的特点（1）PDCA循环的四个阶段策划-实施-检查-处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤？笔者认为，可视具体情况而定。（2）大环套小环大环
43、套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。图1 大循环套小循环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO 9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而“改进”中的“纠正措施”则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。图2（3）循环前进，阶梯
44、上升(见图2)由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行 PDCA循环，便能达到一个更高的水平。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。（4）科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1
45、、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W图”为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成？如何完成（How）？D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环 PDCA循环的灵活运用 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进）前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果