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1、-国际企业管理(含答案)1-第 25 页对外经济贸易大学远程教育学院20102011学年第一学期国际企业管理复习大纲第一章 国际企业管理：全球视角一、本章学习目标： 了解跨国公司； 掌握跨国经营的动因； 理解跨国经营的意识； 了解跨国管理者的素质要求。二、知识要点1、何谓国际企业？企业进行国际化经营涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金、人才等的流通和管理，而从事上述经营活动的企业称之为国际企业。2、何谓跨国公司？如果一个公司，它的营业收入的1/4来源于海外，我们通常认为它可以被称为跨国公司。跨国公司具有以下几个特点：跨国公司应该有一个统一的中央决策系统；跨国公司的管理者必须具有全球的视
2、野；跨国公司必须在全球范围内进行经营管理。3、 跨国经营的动因1）跨国经营的传统动因是： 保证关键原材料的供应；扩大销售；得到更低成本的生产要素。2）跨国经营的当代动因-获得全球范围内的竞争优势技术优势管理优势4、跨国经营的意识1）国际化意识在国际化的进程中，许多跨国公司的经理们倾向于把公司的海外经营业务看做某种前哨基地，它的主要作用是以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内生产经营活动供应原材料或零部件等。这种认识就属于国际化战略意识。2）多国意识多国化战略意识的伴随，承认和强调不同国家的市场和经营环境之内的差异。具有这种意识的公司根据不同国家的特点改进自己的产品、
3、战略和管理实践，采用更为灵活的国际化经营方法。那些公司在全球化进程中，世界性战略建立在公司全球分布的子公司在不同国家多重响应战略的基础之上。3）全球化意识不同国家的习俗和偏好的共同之处大于相异之处，或者说通过给顾客提供具有适当成本和质量优势的标准化产品，促使过去形成的国家之间的多样性习俗和偏好逐步趋同。4）跨国意识许多世界性公司认识到响应当地市场和当地的政治需要，这种在公司维持全球化效能的同时对当地更为灵敏的反应，我们称之为跨国战略意识。在跨国意识中，核心活动和资源既没有完全集中在母公司，又没分散经营，以便每个子公司能因地制宜地执行它们的任务。也就是说资源和活动被分散化而不是专门化，以便在同一
4、时间获得效率和灵活性。而且，这些分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性的经营网络中。5、跨国管理者的素质要求全球性思维模式；与不同背景的人打交道的能力；创造、学习和改变机构体系的能力 ；在海外任职的主动性 ；出色的语言能力 。第二章 国际商业环境一、本章学习目标： 了解经济全球化的定义及原因 了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织； 掌握经济全球化条件下国际商业环境的影响因素； 理解信息技术发展给企业带来的重大影响。二、学习要点：1、经济全球化的定义及原因经济全球化是指在不断发展的科技革命和生产国家化的推动下，各国经济相互依赖、相互渗透日益加深，阻碍生产要素在全球自由流通的各种壁垒正在不断削减这
5、样一个历史过程。经济全球化的原因：首先，东西方由对抗走向对话，使国际形势趋于缓和。其次，跨国公司迅猛发展，成为推动经济全球化的主要载体。 再次，科技革命加速发展，特别是信息技术日新月异，推动了经济运行数据的收集、分析与决策的自动化和透明度，加速了经济信息在全球范围内的传递，提高了各国宏观经济和微观经济管理水平。最后，市场经济体制已为世界各国所接受，并发挥越来越重要的作用。 2、全球商务环境的影响因素世界贸易组织和自由贸易区 贸易和对外直接投资不断增加 规模经济的扩张要素成本的降低市场全球化全球标准政府角色的转变互联网和信息技术3、了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织 世界贸易组织（WTO）欧洲
6、联盟（European Union）北美自由贸易区（NAFTA）亚太经济合作组织（APEC） 4、理解信息技术发展给企业带来的重大影响。第三章 企业伦理与社会责任一、本章学习目标： 了解商业道德及其重要性； 明确伦理趋同的概念； 掌握企业责任的概念与新标准； 了解企业伦理与社会责任的国别差异； 理解企业社会责任对企业的意义。二、学习要点：1、商业道德、国际企业伦理的概念商业道德是指在企业内部和外部按照伦理规范指导决策和行为的准则。 而道德标准是指符合公共行为守则的企业和个人期望。 国际企业伦理属于跨越国界从事经营活动的管理者所面对的特殊的伦理问题。2、伦理趋同的概念与形成伦理趋同的原因伦理趋同
7、，是指在跨国企业管理伦理行为和社会责任中遵循相同规则方面所面临的压力不断增强。伦理趋同存在以下三种基本原因：1） 国际贸易和比如北美自由贸易区、欧共体等贸易区的发展，增大了形成一套适用于不同国家文化与制度的共同的伦理方式的压力。 2） 贸易伙伴之间的交往也增大了仿效其他国家经营方式的压力。3） 全球性经营的公司拥有来自不同文化背景的雇员，这些雇员需要共同的行为标准和规则。 3、企业责任的概念与新标准企业的社会责任是指在市场经济体制下，企业的目标不仅是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于企业行为的各方的利益，包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等。 国际企业管理者在处理
8、下表中所述的这些问题时，必须权衡与平衡其决策的经济、政治和伦理各方面的因素，以取得成功并在社会责任方面取得积极的效果。跨国公司所涉及的社会责任问题利害关系者 伦理、社会责任问题 跨国公司的例子 顾客 产品安全性 在一个较贫穷的国家，跨国公司是否应牺牲产品的安全性而适应人们低下的购买力 公平的价格 一个国家的独家供应商，是否应利用其垄断优势 股东 公平的投资回报 如果一种产品因为不安全而在一个国家被禁止，那么是否可以为保持利润率而将该产品销售到其他不被禁止的国家 雇员 合理的工资 当市场工资导致人们生活贫困时，公司是否应该支付高于市场的工资 工作条件的安全性 公司是否应对其供应商的工作条件负责童
9、工 如果东道国允许，跨国公司是否应该使用童工 东道国 对当地经济的影响 跨国公司是否应该使用转移价格和其他内部会计手段来减少其在其他国家的实际税基 遵守当地法律 跨国公司是否应该遵守与母国反对歧视的法律相违背的东道国法律 社会 环境保护 跨国公司是否必须按照高于当地环境保护法要求的标准来控制其有害废料 原材料枯竭使用 跨国公司是否应该对东道国自然资源进行枯竭性使用（即使当地政府愿意让它们这样做）4、了解企业伦理与社会责任的国别差异1)国家文化和社会制度的影响2)全球理念和当地惯例的差异5、企业社会责任与竞争力的锻造企业在承担社会责任的同时，也能对自身有益。虽然企业履行社会责任是非功利的，但把企
10、业的此项付出看作一种长期投资是完全正确的，因为它能转化为企业实实在在的竞争力。企业承担社会责任有利于优化并创造更广阔的生存环境。企业的发展壮大很大程度上取决于能否拥有良好的社会公共关系。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，减少企业社会责任运动的冲击，提升企业的长期盈利能力。在知识经济时代，经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。第四章 跨国公司的基本战略一、学习目标： 了解企业战略的层次； 界定差异化与低成本的一般战略； 理解怎样利用差异化与低成本战略赚取利润； 理解竞争优势，价值链及跨国经营中的
11、应用； 掌握如何建立竞争优势； 理解跨国公司怎样采用进攻性与防御性战略； 理解跨国多元化的基础； 了解战略管理过程。二、学习要点：1、企业战略的层次公司战略又称总体战略。在大中型企业里，特别是多元经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单
12、位要有效控制资源的分配和使用。职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。2、了解差异化与低成本的一般战略采用差异化战略的公司会向顾客提供不一样的产品或者服务。比如超常的产品质量、独特的产品性或高质量的服务等。采用低成本战略的公司生产或提供与其竞争者一样的产品或服务，然而，低成本公司找到了比竞争者更有效生产其产品和提供的方法。3、了解价值链的基本内容迈克尔波特利用“价值链”一词来表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输、和支持其产品”的某个环节上的所有活动。主要活动上游下游研究
13、与开发投入物流（供应与获取原材料）运营（生产、组装、协助运营）营销与销售（促销与渠道关系）产出物流（运送）服务（维修）辅助活动（组织设计与控制、人力资源管理、技术运用于发展）4、企业构建全球优势的来源与途径有三种基本工具可以用来建立全球竞争优势：利用不同国家资源供应和市场潜力的差异，利用范围经济，利用规模经济。国家差异 来源于劳动力和原材料成本差别的地区比较优势已经得到了充分的讨论，它也是最容易理解的跨国公司的竞争优势的源泉。在出口市场上也存在国家差别。不同的国家的消费者品位和偏好不同，分销系统、对相应产品市场的政府规定、促销战略和其他市场技术的实施效果也各不相同。公司可以调整它的产品和服务去
14、适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格。规模经济 规模经济是指随着生产规模的增加单位生产成本的降低。规模经济本身是一个静态的概念，但通过被称为经验或学习的作用，可能会产生规模的利益。由迈克尔波特教授提出的价值链概念丰富了也复杂化了把规模作为一种竞争优势的分析。这种概念性工具允许就公司不同的价值创造活动的规模收益进行个别的分析，有效率的规模也随不同活动发生巨大变化。比如说，组件生产的规模高于组装的规模。与企业总体规模的观点相比，这种分散的观点允许公司调整价值链的不同环节来获得每一个环节的最佳的规模经济。范围经济 相对来讲，范围经济的概念比较新，也较少被人理解。它基于这样一个观念：一些特定收益来
15、源于两个或更多产品的联合生产（或开发、分销）的成本低于各自生产的成本，这种成本削减的产生愿与多个原因。例如，有些资源如信息或技术一旦在一个生产项目中得到采纳，将能够无成本地运用于另一个生产项目中。范围经济的战略重要性来源于多元化经营公司在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担成本的能力这是没有实行内部多角化或外部多角化的竞争者所不具备的经济（收益）的源泉，这种分享和分担可以在部门间、产品间、市场间和包括在联合使用不同类型的资产上实现。5、企业构建全球优势的途径企业在跨国经营中一般通过以下途径来追求竞争优势：在日常经营中获取效率通过多国灵活性管理风险创新、学习和调整竞争优势的来源战略目标国家差别
16、规模经济范围经济在日常经营中获取效率来源于工资、资本成本等要素成本的收益在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济在不同市场和业务中分享投资和分担成本通过多国灵活性管理风险管理在不同国家比较优势方面来源于市场或政策的变化所产生的各种风险在规模与战略和经营灵活性间寻求平衡通过投资组合分散风险、创造（更多）方案和不搞孤注一掷创新、学习和调整从组织与管理的过程与系统的社会差别中学习来源于经验-成本降低和创新的利益在不同产品、市场或业务的组织构成间分享学习6、企业保持竞争优势的途径：能力资源能力的特征：有价值稀有难于效仿不可取代独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低成本战略竞争优势保持构筑支
17、持7、进攻与防御性战略 进攻性战略 直接进攻 规避进攻 先发竞争 收购 防御性竞争战略 第五章 跨国公司的参与战略一、学习目标: 认识跨国公司面临的全球化和本土化的压力； 理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容； 理解出口、联盟与国际直接投资等参与战略的内容； 能够根据每一种方式的优势与劣势和跨国公司的需要制定参与战略。二、知识要点：1、理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容多国战略将当地反应置于首要的位置，从许多方面看，多国战略不过是差异化战略的一种形态，公司为密切满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济
18、效益。区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动（例如，制造、研究，开发以及销售）分布或配置在世界上公司能够“最好或以最低成本”进行这些活动的任何地方。为进行全球竞争，公司不仅要将各国视为潜在的市场，而且要视为“全球平台”。全球平台是指一家公司能够最好地进行某些而不是全部的价值链活动的一个国家区位。国际化战略与跨国战略一样，遵循国际战略的公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。地区战略是另一种折衷战略，它试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。战略内容跨国战略国际战略多地区战略地区战略世界市场是，具有尽可能适应当地条件的灵活
19、性是，保留少许灵活性以适应当地条件性不，视每个国家为独立的市场不，但主要地被作为相似市场来对待（例如，欧洲）单个价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的任何地方-低成本，高质量不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况不，全部或大部分价值链活动定位于生产或销售国不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位全球产品是，达到最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司以来世界范围的品牌认同不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好地服务于当地顾客的需要不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品全球营销是，与全球产品发展相似的战略是，尽可能
20、不，营销集中于当地国家不，但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在所有国家攻击和防止，但资源来自总部不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可用于进攻或防卫2、选择跨国、国际、多国与地区战略的依据：全球化/本土化压力价值链中竞争优势的主要来源上游下游全球化压力高跨国战略或国际战略地区战略妥协本土化压力高地区战略妥协多地区战略3、参与战略的内容：一般的参与战略包括出口、徐克交易、战略联盟和对外直接投资，出口一般包括两种一般的出口战略：间接出口与直接出口。国际许可交易是在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有
21、价值的专利、专有技术、商标或公司品牌，换取的事，国外受许可方向国内许可方支付使用费。许可交易为公司国际化提供了一种程序最简单、成本最低且风险最小的机制，但是，许可交易并非仅适用于小公司或资本有限的公司，在适当的条件下，即使是巨型跨国公司也利用许可交易。国际战略联盟是指来自不同国家的两个获两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的任何价值链活动。国际战略联盟的基本类型主要有两种：股权国际合资企业和非股权联盟，前者即通常所说的国际合资企业；后者则通常被称为国际合作联盟。外国直接投资（FDI）标志着国际化的最高阶段。尽管国际合资企业是外国直接投资（如涉及所有权）
22、的一种特殊形式，但是，外国直接投资通常意味着跨国公司部分或全部地拥有另一国的一项经营。它与国际合资企业不同，母公司并没有建立一家新公司。4、选择不同的参与战略的依据：参与战略跨国战略多地区地区国际跨国出口出口使用不同国家的产品向每个地区出口相似的产品在世界范围内出口母国生产的全球产品向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品许可许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品许可当地公司生产安地区条件做出改变的产品仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进行许可仅在出口壁垒或其他当地要求限制了从最优生产区位进口时或当地风险因素或其他壁垒限制了FDI时才进行许可战略合作联盟当产品或服务的当
23、地适应需要合作者的知识时才使用当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用当受自己资源的要求时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；在于许可条件相同时，采用下游环节的联盟当受自己资源的要求时（如投资成本或知识），对价值链上游活动进行联盟；在于许可条件相同时，采用下游环节的联盟FDI在每个国家拥有全部价值链活动-从原材料到服务在地区内拥有全部价值链活动-在地区内按区位优势分配活动对下游销售和售后服务使用按区位优势将筹供、研究开发、生产或销售投入世界各地第六章 跨国公司的组织设计：组织的一般理论一、本章学习目标： 了解组织设计的重要性； 了解组织设计中的影响因素； 了解组织结构基本形式； 识
24、别跨国公司不同类型的组织结构； 理解跨国公司全球化发展中组织结构的演进路径。二、知识要点1、组织设计的主要影响因素 企业战略 企业规模 资源稀缺性 工作任务与技术特性 环境不确定性 信息技术与网络 其中，战略是影响结构的首要因素。2、组织结构概述组织通常基于职能、地区、产品或它们的组合将工作分解为部门或分部，每一种组织方式都有其优势和劣势。1） 一般的职能结构总 部人力资源会计和财务营销生产研究和开发2） 一般的产品结构总 部产品D研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品C研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品B研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品A研究和开发生 产营 销会计
25、和财务人力资源3） 一般的地区结构总 部南部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源西部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源北部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源东部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源4）一般矩阵型结构矩阵管理的核心问题是双重报告制度：既向部门经理汇报工作情况，又向项目经理汇报。 总 部财务部部门经理销售部部门经理生产部部门经理科研部部门经理产品部部门经理产品部一项目经理产品部二项目经理产品部三项目经理5）网络结构3、实施跨国战略的组织结构包括1) 出口部和子公司企业总部国内职能或产品部门出口部门国内职能或产品部门来自所有的产品部门国外子公司的营
26、销、销售和配送2）国际分部具有国家或地区专长的人员企业总部国内分部产品线C国内分部产品线B国内分部产品线D国内分部产品线A国际分部所有产品 国外子公司欧洲 国外子公司日本 国外子公司亚洲销售部3）世界产品组织结构企业总部产品分部世界范围的产品群体B研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体C研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体A研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司4）世界矩阵结构世界总部美国分部亚洲分部欧洲分部产品分部A国家级经理中国国
27、家级经理中国国家级经理法国产品分部B国家级经理中国国家级经理日本国家级经理波兰产品分部C国家级经理中国国家级经理韩国国家级经理意大利5）跨国网络结构4、跨国公司组织结构特征比较和演化路径世界产品结构跨国网络结构对全球战略的强调 历史发展的一般道路世界矩阵结构出口部或国际分部世界地区结构对 当 地 战 略 的 强 调第七章 跨国组织的控制、协调与沟通机制一、本章学习目标： 了解对跨国公司监管的方法； 理解对跨国公司组织控制与协调的重要性； 掌握对跨国公司控制与协调的方法； 理解有效的沟通； 掌握国际团队的定义和内涵。二、知识要点1、控制体系的定义 控制体系有助于建立组织的垂直联系和组织层级结构中
28、的上下联系。 、1）获取有效控制的先决条件首先是数据管理体系结构化并提供与公司全球业绩相关的资料； 第二个是经理管理机制，包括选择的标准、奖惩体系等。2）四类广义的控制体系：产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。3）产出控制体系 产出控制体系是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效，最普遍的有营利责任。4）官僚控制体系 典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。 5）决策控制体系 决策控制代表组织层级结构中管理者拥有的决策权的层次。6）文化控制体系 文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。 2、协调体系的定义协调体系有助于建
29、立组织的水平联系。水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。1）日常文书所有的组织利用比如电子邮件、备忘录和报告等日常文书来协调下属单位的活动。2）直接交流 直接交流意味着管理者或工人面对面的交流。3）联络官角色 联络官角色是指部门中一个人负责与其他部门人员沟通的具体职责，联络官角色仅是管理者工作职责的一部分。4）任务组 任务组是为解决比如进入新市场等具体的组织问题而创建的临时小组。5）团队团队是组织的相当长时期的单位，来自若干组织下属单位的团队专门研究一些具体问题。 3、跨国组织的沟通机制管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含
30、全体之间以及上下级之间的沟通。从本质上说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使企业的管理流程更加通畅、信息交流更加充分，从而高效地实现管理目标。 第八章 国际战略联盟：管理与设计一、本章学习目标： 理解战略联盟的意义； 识别战略联盟的步骤； 了解选择战略伙伴的原则； 了解联盟的类型； 理解建立承诺与信任的重要性； 理解安全防御的建立。二、知识要点1、国际战略联盟的意义1）国际战略联盟的定义国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作协定。 2）形成战略联盟的一种基本逻辑是：两个或两个以上的公司具有不同的能力。3）形成战略联盟的基本原因当地合作伙伴的市场控制力；政府
31、要求；风险共担；技术交流；规模经济；低成本原材料或劳动。2、国际战略联盟的实施战略联盟实施的重要步骤，主要包括：如何连接伙伴的价值链、选择战略伙伴关系、可选择的战略联盟设计、成功管理战略联盟中的人力资源管理问题、建立信任与承诺的重要性以及怎样评估战略联盟的绩效。 否联盟对象可以接受吗？选择联盟对象确认需要整合和改善的价值链部分协议谈判：建立组织，建立信任和承诺选择联盟类型 是 1）价值链的连接公司战略意图和目标决定着公司在哪里连接价值链，而价值链上几乎每一个环节都存在连接的可能性。将相同的价值链活动结合在一起的联盟通常是为了取得有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。2）选择合作伙伴：关键的
32、一步在寻找战略伙伴中必须有一定的标准：寻求战略互补；依据互补技能选择伙伴； 寻求具有相当的管理风格的公司；寻找将能够带来“适当”程度的相互依赖的伙伴； 避免“抛锚”伙伴； 评估与潜在伙伴经营政策上的差异； 评估与潜在伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难3）选择联盟类型联盟类型参与程度解散难易是否要合同法律实体 非正式的国际合作联盟通常参与范围和时间有限，是一种便利的结合容易，任何一方都可轻易解决否无正式的国际合作联盟更深入的参与，要求交换所有者公司的知识和资源在合同到期以前由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散是无国际合资企业深入的参与，要求交换财务，所有者公司知识和管理资源由于公司投
33、入了大量资源并对独立的法律体有所有权，因此很难解散是是，独立的公司4）协商协议对IJV和ICA双方联盟生产什么产品或提供什么服务？协议的执行遵循哪一国家的法律？各方高层管理者的贡献是什么？怎样区分特许权使用费和利润？应该怎样控制公司？谁拥有新的公司开发的新产品或新技术？主要对IJV新的合资企业的名称是什么？双方的权益贡献是什么？合资企业董事会的构成怎样？5）战略联盟的组织设计跨国公司对其ICA和IJV具有5种典型的管理控制结构，它们包括：主导母公司 分享管理分开控制独立管理 轮流管理 6）战略联盟的人力资源管理 国家战略联盟的HRM职能包括为联盟中所有的职位录用和配备人员，并对联盟的人员进行评
34、估。7）评估国际战略联盟绩效包括：管理过程 、组织学习、竞争力、营销、财物3、两难的问题： 战略联盟中安全防御的建立 在联盟中的双方其中有一方已充分达到了自己的战略目标或协议中规定日的到期，将导致联盟的解散。因此在这个过程中，任何一方企业应当衡量自己所得与所失的比例。第九章 跨国并购一、学习目标： 了解全球跨国并购的发展趋势； 掌握跨国并购的定义和形式； 能够分析跨国并购的动机分析； 了解实施跨国并购的好处； 了解并购中需要注意的问题。二、知识要点：1、跨国并购的定义跨国并购（Cross-border Merger and Acquisition）是跨国合并与跨国兼并的总称。跨国合并分为两种方
35、式，一是新设合并（Consolidation），即当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一个新的实体，新实体接管各家被合并公司的全部资产，并承担其全部债务和责任。二是吸收合并（Merger），一家或若干家公司并入一家续存公司（Surviving Corp），该续存公司接管被合并的公司的全部资产和业务，并承担其全部债务和责任。而跨国兼并则是指企业资产和经营活动的控制权从 当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。2、跨国并购的主要形式：横向并购又称为水平并购，是指并购企业跨越某一既定的商品空间与生产或销售相同或相似商品的企业进行并购的行为。其主要特点是：并购企业与目标企业生产相同的商品或劳
36、务，并且在其他生产、经营、销售环节具有相似性或互补性。纵向并购是指互相买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。混合并购（Conglomerate M&As）是指发生在与经营活动无关联的公司之间的并购行为。此类并购是寻求分散风险和深化范围经济。股权并购，通过对一家股份公司（通常是上市公司）发行在外的具有表决权股份的购买，所获取的股份达到一定的比例后即可取得该公司的经营控制权。这是目前西方国家进行企业产权交易的一种主要方式。在股权并购过程中，其交易的对象是目标公司的股份，。而最终取得的是对目标公司的控制权，从而“接管”该公司，使
37、并购公司和目标公司在经营上合二为一，即经营上的“合并”。3、并购的主要动机：为了跨越市场进入障碍为了降低新产品开发成本为了加快进入市场的速度与自己开发新产品相比，风险更小为适应产品多元化的需要重构企业的竞争范围4、中国企业跨国并购中需要注意的问题战略着眼点： 获取核心的资产与资源。 获取企业所需的核心技术。 获取市场，取得规模效益。战术着眼点： 环境复杂性评估。 价值评估。 企业文化整合。 企业自身资源能力评估。第十章 国际人力资源管理一、本章学习目标： 识别人力资源管理涉及的内容； 定义国际骨干； 了解跨国组织人员配置的两种途径； 了解绩效评估的步骤； 掌握培养跨国管理者及其重要性。二、知识
38、要点1、国际人力资源管理1）定义人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，因此，人力资源管理（HRM）涉及人和组织之间的全部关系。人力资源管理的基本功能包括：招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系2）国际人力资源管理的四种策略管理人员的母国化策略管理人员的当地化策略管理人员的国际化策略综合人力资源管理的策略2、跨国组织中的人员配置、培训和绩效评估1）人员配置选拔外派人才 雇用东道国人才使公司本地化2）员工培训与开发外派人员的培训，考虑因素主要有培训内容、培训强度和培训效果的反馈 技术：文化间的学习练习，角色扮演、模拟练习，实例研究，生存语言培训。目标：培养有关东道过文化的一般知识和
39、具体知识，减少民族中心主义。技术：去东道国旅行，与具有东道国经验的管理者会谈，与东道国人会谈，集中语言培训。目标：与东道国国家文化，商业文化和社会制度融洽相处。技术：授课、录像、阅读背景材料。目标：提供有关东道国商业和文化的背景信息以及有关公司经营的基本信息。高低东道国员工的培训强调技术上的技能和工作相关的职责。在欠发达国家开展培训需要特别强调安全、质量控制和工作标准。 3）绩效评估对外派管理者进行可靠而又有效的绩效评估是国际公司在国际人力资源管理方面所面临的最大的挑战之一。自我评估达到目标六个月和在主要项目结束时管理技能项目成功下属领导技能在主要项目完成时沟通技能下属发展外派管理者和东道国管
40、理者的观察 团队建设六个月人际交往技能跨文化沟通技能现场监管管理技能在重大项目结束时领导技能达到目标4）外派人员的报酬：基本工资、奖金、生活津贴、其他额外补助3、跨国公司的激励了解员工的需要；提供让员工满足的措施；措施的反馈和循环使用。4、培养和挑选全球管理者成功的全球管理者最核心的素质在于能随环境和文化的变化而调整到最适合自己发挥才能的状态。要想达到成为一个全球性的、积极进取的组织这一理想目标，只有挑选出合适的海外工作人才，对他们进行良好的培训，认真安排召回后的工作，对他们的经历进行评价，最后根据他们的独特背景量材使用，主要包括以下一些步骤：首先是挑选的工作；在自愿的基础上公开内部招聘是重要
41、的；同时，邀请专业培训机构对员工进行心里和性格测试，那些不善言辞的员工肯定是不能胜任的 ，一个语言沟通上没有障碍的员工具有很大的优势；选择合适的人，对他们进行合适的培训；成功召回的人才又是下一次外派的重要参考对象。第十一章 文化与跨国管理一、本章学习目标： 定义文化和理解文化的基本构成因素； 了解不同民族中的价值观、信仰和态度对人类行为的影响； 理解文化的各种层次并且分析它们如何影响跨国经营； 重点掌握霍夫斯蒂德模型诊断； 认识文化间的复杂差异并利用这些差异建立更好的组织。二、知识要点：1、文化的概念和本质文化被定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观
42、通过文化礼仪、传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员。而另一个关键构成因素是，文化的价值观、准则和信仰必须为一个群体的人们所共享，这个群体必须在很大程度上认为这些准则、价值观和信念是正确的、强有力的。 2、文化的层次：国家文化是一个国家政治边界内战主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权利的人们的文化。企业文化不仅仅是存在于商业惯例方面的差异，而且代表着为企业的各个成员作共享的准则、价值观和信念。尽管国家文化与企业文化的差异经常是跨国管理者所面临的最直接挑战，但是，不同的文化也会带来工作角色与组织上的差异，这些就被称为职业文化和组织文化。 3、宗教文化 基督教： Christianity 伊斯兰教：Islam 佛教：Buddhism 道教：Taoism 儒教：Confucianism 4、荷兰科学家吉尔特霍夫斯蒂德（Geert Hofstede）曾经执行过世界上最大规模的组织行为跨文化研究，在上世纪70年代，霍斯夫蒂德询问了来自72个国家的11.6万名IBM管理人员，并由此提出与企业