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1、服务型组织：用快乐员工创造用户快乐（下篇）03服务型组织的文化培育（一）土壤：底层文化之银行价值观如专业专注、精益求精的精神和态度：对员工寄予厚望，希望员工弘扬专业专注、精益求精的“工匠”精神，不断提升专业水准和创造性开展工作的能力；如重信守诺、诚信经营的原则和信念：对员工个人品行修养的要求，坚持诚信为本，以诚待人，恪守职业道德，忠于岗位职责；又如不懈奋斗、高效执行、协作共赢的行为和状态：一是倡导奋斗之行、落实之风，二是倡导重服务、重协作、重效率的良好风气等。（二）水源：民主+创新每一位客户中心管理者需要知道：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了。”每一位成员们也需要了解：“
2、你们有责任，也有权力，你们需要处理自己的问题。”这个简单的转化让所有人建立起成年人之间自主自治的关系。在这样的关系中，每个人都有权力“领导”自己为组织的目标服务。更自治，更协作。通过分权，客户中心在变得更加自治的同时，也更加协作。当成员清楚地知道，实验室的“立法程序”赋予了他们足够的权力来处理新情况，他们就能更加自信地采取行动了。与此同时，享有明确自治权的人能够自由地寻求帮助、提出见解、开展对话，而其他人也能够自由地给予帮助，阐释他们的观点。一旦掌握权力的人搜集到了足够的信息，能自信地做出决定，他就能坦然地停止对话，感谢那些曾给予过帮助的人，并做出最终的决定。这让实验室运营变得更加灵活，反应也
3、更为迅速。释放管理者的创造性。当客户中心拥有并承担真正的责任，能够自主有效地行动时，就解放了之前的“领导者们”，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上释放创造性能量，不局限于思考运营团队或者小组，而是思考运营成果对于银行如何发挥更大的效能，从而可以挑战更具创造性的工作。（三）养料：信息共享和正向激励客户中心需要创意，需要成员十项全能、三头六臂，但找到合适的人或合适的平台都是难于上青天的双向困惑，把个人价值和创造力最大化，共享给不同的部门和项目，提供集约化的服务，实现效益最大化，也是共享经济不占有但拥有模式的体现。正向激励更强调人才价值，客户中心可以采用以能力为基础，由角色、人才价值、绩效共同
4、组成的“基本工资+绩效奖励”薪酬结构化激励策略。激励策略的设计需要体现竞争原则和差别原则。竞争原则通过每日实时公布项目得分及排名，营造优胜劣汰的竞争氛围。对所有成员的工作成果全部进行量化考核，最终按照积分排名评选出优秀员工，并进行创意奖励。比如，可颁发证书，并在后续银行内部招聘时得到直通pass卡，并在同等条件下优先考虑等。又如，可以将“弹性假期”加入员工激励范畴，在制定阶段考核方案中加入半天或一天“弹性假期”，用于奖励排名第一或做出突出贡献的员工，一方面可鼓励全体员工向先进学习，积极为中心多做贡献，营造良性竞争氛围，另一方面可实际缓解员工工作、家庭压力，提高员工归属感、认同感，这些激励大部分
5、时候比单纯的收入激励效果更明显。差别原则是由角色、人才价值、绩效三者共同决定的，徽章则代表了这些角色背后的工作或技能，亦或人才价值。客户中心将建立了一个有积极意义的游戏化系统，之后将允许成员按照自己的职业兴趣，选择相应的项目，并获取与之匹配的积分。一旦员工上道，他们将有机会扩大自己的角色范围，获取不同的成长路径。这既能增加他们的工资和绩效也能实现他们的梦想。04服务型组织的人员激励在客户中心，90后、00后新生代员工成为比重越来越大的一个特殊群体，与70后、80后员工不同，他们多为独生子女，成长环境相对优越，受教育的水平更高。他们一方面性格开放，愿意与人交往，能够很快融入集体生活，适应新的工作
6、环境能力强；另一方面由于很早接触互联网，他们受网络游戏和社交媒体的影响很大，导致他们在现实职场中间表现出独特的工作态度、行为以及价值观。主要表现在以下几个方面：追求自由舒适，兴趣至上；自我成就意识强烈，创新性和可塑性强；抗压能力弱，对企业的忠诚度低；崇尚自由民主和高质量生活。为了充分激发越来越多新生代员工的工作热情，激发队伍创造力和组织活力，客户中心需要调整原有的管理架构和营销模式，此时，便需要引入游戏化思维的设计。游戏化思维又被称为游戏化，是指在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。2014年世界管理者大会上，游戏化概念被正式提出。在学界，从用户角度出发，游戏化思维是指将游戏领域中的经验用
7、于非游戏情境中，目的是为了带给利益相关者类游戏体验；而从游戏化的系统性出发，游戏化思维是由一个运用游戏要素影响非游戏行为的成瘾性系统。很多卓越的游戏化系统，往往具有五项共性的构成元素，即点数、徽章、等级、排行榜、挑战。点数模块是游戏进展的数值表示，徽章模块是可视化的成就标示，等级模块是用户在任务进程中获得的定义步骤，排行榜模块是为了视觉化展示玩家的进展和成就，挑战模块则用于激励用户完成特殊任务。在客户中心营销管理系统的设计中，可以通过引入以上模块，对现有功能进行重构：（一）点数模块在点数模块，可以通过按日的可视化管理，将坐席每日任务细化后，进行集中展现，并通过进度条的形式，告知员工任务开展情况
8、，通过量化每一个子任务的分值，测算系统用户获得的实时点数；（二）徽章模块在徽章模块，可以根据员工每日、每周、每月、每季的点数累计情况，授予不同的成就奖励，同时徽章在名称上，要尽量兼顾员工的一些共性偏好，用他们喜闻乐见的场景或内容来命名；在设计上，徽章应具有简练、直接、明晰、醒目等特点；在表现形式上，应多种多样，采用卡通、引用、夸张、形变、拟人化等。（三）等级模块在等级模块，要建立一套完整可见等级成长体系，同时告诉营销人员如何通过完成任务来快速提升等级：比如按照营销难度，设置一定的关卡，一旦任务达成可获得大量点数来提级；又如通常在游戏中，用户等级提升后，可以获得大量珍稀道具，系统也可在不同等级提
9、升后给予营销人员不同实物或者绩效奖励礼包等，来激发员工快速成长的兴趣和动力。（四）排行模块在排行模块，系统要尽量做到全量化展示客户中心所有员工的工作排名情况。通过点数、徽章、等级的共同作用，按照特定的分类对员工进行排行，比如排行类型可分为：战功榜、服务榜、大单榜、活力榜、新客榜等，尽量将每一位员工最好的一面予以排名和展现。（五）挑战模块在挑战模块，可以设计较高难度的任务，来增加系统的趣味性，实现员工的快速成长。比如系统可设置同一等级员工的PK赛，或者将高级别员工分为若干组，各自组队，进行闯关，通过在闯关过程中的相互帮助，产生团队归属感，习得关键技能。除了元素需要设计，在系统交互与展现方面，管理
10、者也要多采用可视化和友好的界面，以此贴近年轻员工特征与偏好，比如图形化，大多数游戏都有图形化界面，人类学家认为，通过大脑的视觉系统，人类可以迅速的识别、贮存、回忆起图形信息，本能地将图形信息中的理念转化为长期记忆；又如目标渐进，通过任务目标多样且化整为零，达成难度恰到好处，不断完成任务产生成就感，形成内在激励的正反馈等，这就需要在系统模块设计的同时提前考虑用户参与动机，以期提升管理运营效能。数字时代激烈的市场竞争让客户中心不断促使成本中心向利润中心跃迁，在这个转型的过程中，很多机构往往更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却常常让企业遗忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线团队的员工。事实上员工既是客户中心的构成者，也是服务能力的输出者。唯有调动其积极性，锻造一支稳定且充满活力的团队，将自身进化为敏捷创新、自我迭代的服务型组织，才能从本源提升客户中心的竞争力。8